绩效管理复习.docx
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绩效管理复习
关于绩效“内涵”的三种观点
观点1把绩效看作是结果（产出）的观点（结果论）
“结果论”为基础的绩效管理：
关键是对企业所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。
观点2：
把绩效看作是行为的观点（行为论）
“行为论”为基础的绩效管理：
关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。
侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范。
通过员工行为与企业所期望行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。
观点3：
把绩效看作是素质的观点（能力论）：
•将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴；
•绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而关注于未来；
适合知识型员工，创新性的工作
观点4：
全面绩效观点
绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥情况（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。
优秀绩效=潜能（能做什么）+行为（如何做）+结果（做到什么）
绩效：
员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及企业目标的贡献程度。
反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
绩效的性质:
多因性：
员工绩效的高低优劣不是取决于单一因素，而是要受制于主、客观等多种因素的影响.四种主要因素：
技能、激励、环境、机会
多维性：
从多个方面或维度对员工的绩效进行分析与评价。
动态性：
绩效会随着时间的推移而发生变化。
（一）绩效管理的概念
观点一：
绩效管理是管理组织绩效的系统；
观点二：
绩效管理是管理员工绩效的系统；
观点三：
绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。
绩效管理
为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
绩效管理循环
绩效管理的作用
●
（一）绩效管理与人力资源管理其他环节的关系
●
（二）对组织而言，实施绩效管理的主要意义
组织实施绩效管理的重要意义
●1、绩效管理有助于促进组织和个人绩效的提升；
●2、绩效管理保证组织战略目标的实现；
●3、绩效管理为做出正确的人力资源决策提供依据；
●4、绩效管理有助于提高员工满意度，留住高绩效员工。
●5、绩效管理有助于促进组织内的沟通与合作；
●6、绩效管理有利于强化企业文化，塑造高绩效的企业文化。
绩效计划的内涵
⏹绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约（协议），绩效计划就是员工和管理者共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。
绩效计划的主要内容
1、绩效标准
2、绩效目标
3、绩效权重
制定绩效计划的参与者
1.绩效委员会与部门主管的共同参与
2.部门主管与员工的共同参与
制定绩效计划的基本程序
（一）准备阶段—交流信息并动员员工
1、关于组织的信息-组织战略目标和规划企业年度经营计划
2、关于部门和团队的信息-
3、员工个人的信息
（二）沟通阶段
沟通的原则：
（1）平等沟通的原则
（2）指导与协调的原则（3）听取被考核者意见的原则（4共同决策的原则
（三）审定和确认计划阶段
绩效标准的确定
1、根据工作说明书确定岗位工作要项。
2、将工作要项转化为绩效标准。
绩效目标的设定
（一）绩效目标的建立过程
Sharp原则S-Specific明确具体的；H-Hard硬的；A-Actionable可行动的；R-Realistic现实的；P-Plan计划；
它是一种明确具体的、可以实现的目标，并且这种目标可以转化为指导你行动的计划、方案。
（二）设定绩效目标的原则（SMART）
S-Specific明确的，具体的;M-Measurable可衡量的;
A-Attainable可接受的或可实现的;R-Relevant相关的;
T—Time-bound有时限的;
（三）绩效目标的类型
短期目标与长期目标
常规目标与创新目标
问题解决目标
个人发展目标
结果导向目标：
员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。
行为导向目标：
员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为
绩效协议书的具体内容
1、被评价者的信息2、评价者信息
3、关键职责4、工作目标及主要产出
5、衡量标准6、权重
7、绩效评价周期8、能力发展计划
绩效管理培训培训目的
1、消除各种误解和抵触情绪，让各级员工充分认识和理解绩效管理实施的目的和意义；
2、掌握绩效管理中用到的操作方法和工具
绩效管理培训的内容
（1）广泛层面的培训
1.绩效管理理念
2.绩效管理制度
3.主管的操作方法与沟通技巧（应属“具体操作层面”）
（2）具体操作技能层面的培训：
1.绩效标准-2.绩效信息收集方法
3.绩效考核指标4.绩效考核方法
5.考核者误差6.绩效反馈
二、持续绩效沟通（绩效辅导沟通）
•一、设定绩效目标（绩效计划）沟通；
•二、绩效辅导沟通；
•三、绩效反馈面谈（绩效评价沟通）；
绩效管理“3+1”沟通模式，
把绩效管理系统设计成绩效目标沟通、绩效辅导沟通和绩效评价沟通三步走的沟通过程，外加一个控制环节，即记录员工的绩效，做绩效文档（纪录员工绩效信息）。
绩效沟通的目的
1、通过持续的绩效沟通使主管获得有关信息。
2、通过绩效沟通使员工了解计划执行中的有关信息
3、通过持续地绩效沟通对绩效计划进行调整；（p60）
4、通过持续地绩效沟通对员工进行辅导。
绩效沟通的方式
（1）正式的沟通方式
书面报告定期面谈会议沟通
（2）非正式的沟通方式
1.走动式管理2.开放式办公3.工作间歇时的沟通4.非正式的会议
2、绩效辅助的作用69
常用的BEST反馈法则（“刹车”原理）：
Behavior.Description
描述行为
小陈，4月20日那天，你为008客户制作的样品，犯了个错，客户要求把识别条码打在标贴的左下方，而你却打到右下方去了。
这已经是你这个月来发生的第二次错误了。
Expressconsequence
表达后果
因为你的失误，我们为客户提供的样品被客户认定为不合格，客户要求重新送样，同时对我们发生的这种低级错误表示难以接受。
Solicitinput
征求意见
小陈，你怎么看待这个问题？
准备采取什么措施改进？
小陈：
我准备......
Talkaboutpositive
着眼未来
好吧，我同意你的改进意见，我就看你的表现了……
（一）信息收集与分析的目的
P72
绩效考核
绩效考核（Performanceappraisal）是指用一套标准来进行对比以评估员工圆满完成工作任务的程度。
绩效考核原则
•公开与开放原则（公开与透明原则）
•反馈与提升原则
•定期化与制度化原则
•可靠性与正确性原则
•可行性与实用性原则
信度即可靠性，指采用同一方法对同一对象进行调查时，问卷调查结果的稳定性和一致性，即测量工具能否稳定地测量所测的事物或变量。
效度即有效性，指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度。
二、绩效考核的内容
1.业绩考核：
工作行为的直接结果（数量\质量\效率）
2.能力考核：
岗位工作过程中显示或发挥出的能力，即工作能力。
3.态度考核
4.潜力考核
三、绩效考核主体的选择
1上级考核2同级考核3自我考核4下属考核
5客户和供应商考核6外界专家和顾问考核7绩效考核小组的考核和业务归口部门考核
360度绩效考核（全方位绩效考评系统/360度绩效反馈系统）
由被考评人的上级、同事、下级和内部客户、外部客户以及被考评者本人担任考评者，从各自不同角度对被考评者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被考评者，以达到改善被考评者工作行为、提高工作绩效的目的。
依据岗位层次，360考核对象可分为：
对公司领导的考核；对中层管理人员的考核；对一般员工的考核；
考核对象
考核关系
总经理、公司副总
董事会、直接下级考核
分公司经理、事业部部长、副部长
直接上级、同级、下级考核
职能部门主管、经理
直接上级、同级、下级考核
部门一般员工
直接上级、同级考核
操作工人
直接上级
（二）确定恰当的考核频率
实施绩效考核的时间；
在不同的时间段实施绩效考核的内容和技术手段。
四、考核者误差及其应对策略
◎晕轮误差（晕轮效应）
从一个人工作绩效的一个方面出发进而对其工作绩效的所有方面做出不确切的归纳评判。
◎逻辑误差
考核者对某些有逻辑关系的考评要素进行评价时，常常使用简单的推理而造成了误差。
◎宽松/严格误差（宽大化倾向/严格化倾向）
◎首因误差和近因误差◎个人偏见◎溢出误差
◎板块效应◎马太效应
避免评价者误区的方法
1.清晰界定绩效评价指。
避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误倾向的发生
2.使评价者正确认识绩效评价的目的，避免宽大化倾向及中心化倾向
3.综合使用多种考核方法
4.使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解
5.通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性
6.通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，避免首因效应、近因效应和溢出效应
一、绩效考核方法分类
控制（结果）导向型考核方法
行为导向型考核方法
特质导向型考核方法
战略导向型考核方法
1、控制（结果）导向型考核方法
—内涵：
着眼于行为的结果，而非过程，考核的重点在于产出和贡献。
将目标与结果进行比较的事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。
—常用方法：
目标管理法；（绩效标准法；直接指标法）
优点
缺点
适用范围
简单、易操作
成本低
便于员工之间对比与排队
只注重结果,过分强调量化指标,易导致短期行为和不利于组织长期发展的事件
无法提供有助于提高员工绩效的明确信息
适宜考核可量化的、具体的业绩指标
适合企业操作工人、销售人员等工作相对简单、业绩容易比较的人员
适用于被考核的人数较少的场合
2、行为导向型考核方法
—内涵：
重点在于甄别与评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。
关注完成任务的行为方式是否与预定要求相一致。
适用于工作结果难以量化的事务管理人员和行政管理人员。
—常见方法：
关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评定法
优点
缺点
适用范围
1提供确切的事实证据
2有利于绩效面谈
3有利于引导并规范被考评者行为
1评价标准制定难度较大、操作成本较高
2评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪
3容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平
1适用于考核难以量化的、主观性的行为
2适合于事务管理、行政管理等行为和态度直接影响绩效结果的人员考核
3、特质（品质）导向型考核方法
—内涵：
关注抽象的概念化的个人基本品质（潜力），诸如决策能力、忠诚度、主动性、创造性、交流技巧、合作意愿等工作能力和态度。
—常见方法：
评语法
优点
缺点
适用范围
1有利于引导员工注重潜能的开发
2有利于对员工进行有计划的长期培养
这类考核指标无法量化，主观性太强，很难提供确切、具体的事实依据。
这是该方法经常流于形式的重要原因。
1适用于能力等个性特征指标的考核
2适用于以员工开发为目的的绩效考核和对高级人员特质的绩效考核
4、战略导向型考核方法
—内涵：
着眼于企业发展战略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核等绩效管理全过程，是绩效管理的重要思想。
—常见方法：
平衡记分卡法、关键绩效指标法、目标管理法
优点
缺点
适用范围
1支持组织战略目标的实现
2利于保持各层级绩效目标的一致性
3提升整体管理水平
1难度大，耗时费力，成本高
2涉及面广，要求全员参加
1注重战略发展的组织
2领导重视、员工素质高的组织
3管理基础好的组织
二、绩效考核主要方法
1.相对评价——比较法
●简单排序法
●间接排序法（交替排序法）
评价者经过通盘考虑，先从所有的评价对象中选出最好和最差的两名，然后再在余下的人员中再选出最好和最差的两名，这样依次类推，直到全部员工的顺序排定。
●配对比较法（两两对比法）：
将所有的被考核者的绩效，与其他每一个人一一做比较，最后将被考核者按绩效高低排列
●强制分布法（强迫分配法）
根据事物呈正态分布的规律，把考核结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次人数的方法。
2绝对评价——量表法
●图尺度量表法（图表评定法）&等级择一法
●行为观察量表法
（BehavioralObservationScales，BOS）
规定一系列与工作绩效有关的行为，评估者根据员工各项行为的表现频率评估其工作绩效。
●行为锚定法
行为锚定法（行为尺度评定量表法）（BehaviorallyAnchoredRatingScales,BARS）
步骤
①选定绩效评估要素。
选取需要评估的要素，并对其内容进行界定。
②获取关键事件。
通过对工作比较熟悉的一组人（任职者或任职者的主管人员）提供一些关键事件和工作做得不好的关键事件。
③将关键事件分配到评定要素中去。
④由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配和排序。
⑤将前后两组人对关键事件的分配结果作横向比较，将其中80%一致的关键事件保留下来，并作为最后使用的关键事件。
⑥对关键事件进行评定（确定等级），最后确定分配到各个要素的各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级
●混合标准尺度法
把代表每一维度的各个等级的行为描述打乱，让考评者依照员工的实际表现进行评价
●目标管理（考评）法（managementbyobjective,MBO）
实施步骤
1、确定组织总体目标；
——利润目标、销售目标、产量目标、成本目标、发展目标（规模扩大、兼并等）、管理改进目标
2、组织总目标的分解—制定部门目标与实施方案；
——先订立直线业务部门目标，职能部门辅助
3、制定个人目标与实施方案；
4、工作绩效评估；
5、提供反馈；
3.描述法
◎关键事件法
行为事件访谈技术
（BEI，BehavioralEventInterview）
应用于招聘，发展成为“基于胜任特征（能力）的行为性面试”。
通过让被访谈者找出他们在工作经历中一些典型的或者成功的事情，然后详细地描述当时发生的情景，判断其是否具备岗位所要求的能力。
总之，所描述的行为事件应当是一些关键事件，遵循star原则。
S-situation情景T-target目标A-action行动R-resul结果
◎态度记录法
◎工作业绩记录法
◎评语法
第六章
一、绩效考核指标的概念与分类
绩效考核指标（绩效考核因素或绩效考核项目）
在绩效考核过程中把被考核对象的各个方面或各个要素具体为可以测定的考核因素，这种考核因素就是绩效考核指标。
绩效考核指标的构成：
指标名称、指标定义、指标、标度
绩效考核指标的基本要求：
词意清晰、内涵明确、具有独立性、具有针对性、具有可操作性
绩效考核指标的分类
⏹根据绩效考核内容的分类
工作业绩考核指标
四种常用业绩类指标——工作数量、质量、工作效率以及所消耗成本费用指标。
工作能力考核指标
工作态度考核指标
⏹根据指标量化程度的分类
⏹根据模块化的指标构建思路的分类
二、绩效考核指标体系
（一）绩效考核指标体系内容和特征：
一组既独立又相互关联，并能够完整地表达绩效考核目的和系统运行目标的考核指标。
特征：
一般包括组织绩效考核指标、部门绩效考核指标和员工绩效考核指标三层次；
各个层次包括不同的考评维度、各维度包含若干具体考核指标；
每个指标又包括自己的名称、定义、评价标准和权重。
（二）绩效考核指标体系构建步骤
1、设计绩效评估指标库；
2、针对不同岗位的特点选择不同的绩效评估指标；
3、确定不同指标的权重；
4、形成绩效考核指标体系。
（三）选择（设计）绩效考评指标的方法
（1）工作分析法
（2）要素图示法（3）个案研究法（4）问卷调查法（5）专题访谈法（6）经验总结法（7）头脑风暴法
关键绩效指标KPI
（Keyperformanceindicators/indication）
⏹KPI定义：
指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。
其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。
KPI的特征：
（1）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。
（2）KPI体现的是对组织目标有增值作用的绩效指标。
（3）KPI是用于评估和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系。
（4）通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
建立步骤
（1）分解企业战略目标，建立企业级KPI；
（2）确立部门级KPI；
（3）建立岗位KPI；
（4）确定权重和评价标准；
（5）对关键绩效指标进行审核。
构建KPI体系方法：
◎标杆基准法（来源于标杆管理法）
◎成功关键因素分析法
成功关键因素分析法（鱼骨图分析法）构建KPI体系
1）确定关键成功领域（KPA）。
关键成功领域（KRA）表现为定性的描述，关键绩效指标（KPI）表现为对关键成功领域的定量描述。
2）确定关键绩效要素（KPF）
3）确定关键绩效指标（KPI）
4）得出企业级关键绩效指标汇总表
◎平衡计分卡法
选择Kpi应遵循三个原则：
1、指标的有效性；2、指标的重要性；3、指标的可操作性
KPI设定步骤
1.确定工作产出
确定工作产出时，应遵循的基本原则：
1）增值产出原则2）客户导向原则3）结果优先原则4）确定权重原则
2.建立关键绩效指标
数量指标、质量指标、成本指标、时限指标、行为指标、
遵循SMART原则
S—Specific，“具体的”M—Measurable，“可度量的A—Attainable，“可实现的”。
R—Realistic，“现实的”T—Time-bound，“有时限的”。
3.设立评估标准
1、制定定量指标考评标准的方法
（1）加减分法
采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。
（2）规定范围法
4.审核关键绩效指标
绩效考核指标权重设置
主观判断：
主观经验法、德尔菲法
定量分析：
对偶加权法、倍数加权法、权值因子判断表法、层次分析法
▪一、绩效反馈
（一）绩效反馈的作用
（二）绩效反馈应遵循的原则
（三）正面反馈、负面反馈和中性反馈
二、绩效反馈面谈
（一）绩效反馈面谈的目的
（二）绩效面谈前的准备
（三）绩效面谈的实施
三、主管人员在绩效面谈中应注意的问题（绩效面谈的十项原则）
一、绩效反馈
绩效反馈应遵循的原则
•反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次；
•把握反馈的良机——迅速及时性；
•强调具体行为——错在何处，好在哪里；
•反馈只针对工作本身而不针对个人；
•确保理解；
•使消极反馈指向接受者可控制的行为；
•有效的信息反馈应具有能动性。
三类绩效反馈：
正面反馈、负面反馈和中性反馈
正面反馈：
针对正确行为进行的反馈，即员工工作中做出了积极的行为或取得了成绩甚至比原来错误情况减少；
负面反馈和中性反馈：
针对员工错误行为的反馈。
没有起到消极作用，使用一些中性语言对错误行为进行修订的，称为中性反馈。
建设性批评7要素：
Ø建设性批评是战略性的（抓住影响全局的关键因素）
Ø建设性批评要维护对方的自尊
Ø建设性批评应发生在恰当的环境中
Ø建设性批评是以进步为导向的
Ø建设性批评是互动式的
Ø建设性批评是灵活的
Ø建设性批评能够传递帮助的信息。
绩效面谈的目的
▪1、对被考核者的表现达成双方一致的看法。
▪2、使员工充分认识自己的成绩和优点
▪3、指出员工有待改进的地方。
▪4、探讨绩效不佳的原因并共同制订绩效改进计划。
▪5、主管人员向员工传递组织的期望。
▪6、协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准。
（一）绩效反馈面谈前的准备
主管人员应做的准备：
▪选择适宜的面谈时间
▪选择适宜的面谈地点
▪准备面谈的资料
▪计划好面谈的内容、程序和进度
▪对面谈中可能出现的问题进行预计和准备
（三）绩效反馈面谈的实施
▪
（一）绩效面谈的内容：
Ø工作业绩——最重要
Ø行为表现
Ø改进措施
Ø新的目标
Ø重点应该放在诊断不良业绩上，因为这是阻碍员工发展、影响绩效提高的瓶颈。
主管人员绩效面谈中应注意的问题
（绩效反馈面谈中的十项原则）
1、建立和维护彼此之间的信任2、清楚地说明面谈的目的
3、鼓励员工说话4、认真倾听
5、避免对立和冲突6、集中在绩效，而不是性格特征
7、集中于未来而非过去8、优点和缺点并重
9、该结束时立即结束10、以积极的方式结束面谈
绩效面谈的技巧
1、积极倾听技巧
2、表达的技巧
3、非语言沟通
4、“我们—你们”技巧
5、使用“第三者称赞”（第二手称赞）
6、善于给员工下台阶
7、寻求员工的建议
8、绩效面谈的汉堡原则和BEST法则
第一块面包：
指出某人的优点，给予真心肯定；
中间的牛肉：
还存在哪些需要改进的项目（best法则）；
最下面一块面包：
给予鼓励、期望和支持。
平衡计分卡
（BalancedScorecard）
定义：
平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑企业绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业绩效评价系统。
同时，它又是一种将企业战略目标与绩效驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。
平衡计分卡的基本要素：
角度—观察组织和分析战略的试点或镜头，每个角度都包含目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。
目标—由公司战略分流出来的关键战略目标。
每个战略目标包括一个或多个绩效指标。
绩效指标—衡量公司战略目标实现结果定量（定性）的尺度。
目标值—对期望达到的绩效目标的具体定量要求。
行动方案—由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。
任务—执行战略行动方案过程中的特定行为。
企业流程再造（BusinessProcessReengineering）
对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。
以期在衡量绩效的关键领域（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。
财务角度（Financial）：
其解决“如何运作才能让股东和投资者满意，以获得企业发展所需要的资本”。
销售额、净资产收益率、
资产负债率、投资回报率、
应收帐款周转率、
营业净利润和现金流量净额等
收入增长指标；
盈利指标；
资产利用指标；
运营成本控制指标
客户角度（Customer）：
以客户需求为出发点，创造出受客户青睐的产品和服务
客户方面指标：
市场份额；客户保留度；客户获取率（新客户开发率）；客户满意度。
业务流程角度（InternalBusine
升级会员 