管理培训招聘及培养计划0627.docx
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管理培训招聘及培养计划0627
2011营销中心管理培训生招聘及培养计划
根据营销中心整体发展战略、人才梯队构建及管理人才储备建设，2011年营销中心计划招聘管理培训生，进行后备管理人才储备培养，所有管理培训生由营销中心直接管理和调配，培养期在营销中心各销售大区及部门进行学习、培养及考核。
一、管理培训生设立及招聘规划
（一）管理培训生职位类别结合整个江苏区域公司的发展规划，管理培训生的职位类别可分为：
1、销售业务类管理培训生：
为公司重点培养的销售管理类储备管理人才，通过在销售一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司销售业务开展需要的中层管理人员；
2、生产管理类管理培训生：
为公司重点培养的生产管理类储备管理人才，通过在生产一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司生产管理的中层管理人才；
3、财务管理类管理培训生：
为公司储备培养的财务类管理人才，为财务管理注入新鲜血液；
4、其它支持服务管理类培训生：
其它个支持部门储备培养的管理型人才；
（二）管理培训生职位类别招聘的确立
2011年江苏公司管理培训生的招聘对象：
销售业务类管理培训生；
（三）销售业务类管理培训招聘
1、管理培训生岗位来源营销中心现有中层管理岗位缺编人员；营销中心中层管理人员淘汰计划；营销中心未来市场发展战略规划，对中层管理人员的需求规划；
2、管理培训生招聘计划人数的确立营销中心现有中层缺编人数
1）营销中心一线中层员工编制配置原则
按照营销中心办事处设置原则,办事处年销量超5000KL以上设立办事处,设置中层编制1名,沪宁线中心市场设置中层编制2名,由高层兼任办事处设置中层编制1名;
根据办事处的业务量及业务规模,针对普酒办事处年销量超15000KL及
以上配置中层编制2名,办事处年销量超30000KL以上,且办事处不做拆分的
前提下配置中层编制3名,如果办事处拆分参照办事处中层员工配置原则设定编制；
针对重点终端办事处年销量超10000KL及以上配置中层编制2名,办事处销量超30000KL以上,在办事处不做拆分的前提下配置中层编制3人,如果办事处拆分参照办事处中层员工配置原则设定编制；
KA大区办事处年销量超3000KL以上设立办事处，设置中层编制1名，其他设置要求同普酒，所属区域年销量2000KL以上设立代表处，设主任编制1名；
2）营销中心未来办事处设置情况
根据上述办事处及中层配置原则，依据营销中心10年各办事处市场的实际销量及营销中心未来5年的市场规划，营销中心未来办事处成立计划及中层配置情况如下：
年份
11年
12年
13年
14年
15年
办事处数量
55
61
67
67
68
中层配置人数
72
88
103
115
122
3）2011年营销中心实际在岗中层人数及缺编人数
项目
2011实际在
岗人数
2011编制人
数
实际缺编人
数
拟内部招聘
人数
仍缺编人数
人数
58
72
14
6
8
营销中心中层淘汰计划
参照员工管理活力曲线图20:
70:
10的比例关系，营销中心结合业务开展的实际情况，未来5年针对在岗一线中层管理员工每年制定5%的淘汰率，按照所有中层人员配备为满编的前提下，未来5年营销中心共计划淘汰中层管理员工20人左右；
营销中心未来人员需求
对照营销中心未来办事处成立规划及中层员工配置表，按照11年中层员工
全部满编计算，未来5年营销中心需求中层员工50人，平均每年增加13人管理培训生管理培养过程中，拟淘汰率为50%，另计算员工的自然流失率，
结合营销中心历年正式工员工离职率约在35%，综上营销中心未来管理培训
生招聘总人数约为135人，按照5年规划，平均每年招聘人数约为35人；
通过对营销中心现有在岗一本院校员工实施梳理，目前营销中心销售一线业
务岗位一本院校毕业生8人，列入营销中心管理培训生培养队伍；总结以上几点，未来5年营销中心管理培训生招聘人数明细如下表：
2011营销中
心缺编人数
营销中心计
划淘汰人数
未来需求人数
计划内部招聘人数（年度）
合计招聘管
理培训生人
数
年度平均招
聘人数
人数
8
20
135
20
143
36
说明：
1）2011年营销中心组织内部中层招聘，拟招聘内部中层员工6人，11年截止到
5月中层实际缺编14人，故目前暂缺编8人；
2）中层员工淘汰率按照最高淘汰计划制定，所以拟淘汰20人；
3）因管理培训生有培养周期，不能立刻满足营销中心中层人员缺员需求，所以
营销中心计划每年在公司内部实施内部招聘，每次内部招聘人数为5人，从
2012-2015共计4年，累计招聘人数20人；
4）上述所有规划人数，不包含未来连云港、宿迁市场的人员需求；
3、管理培训生招聘任职要求
学历要求：
大学本科学历，一类本科院校优先考虑（三本院校不予考虑）；
个人意愿要求：
愿意在销售岗位发展，能够接受异地工作；
个人能力：
学习能力强，勇于接受挑战，能在一线接受锻炼，有相关行业实
践经验者、学生干部优先；
其他要求：
踏实、吃苦耐劳、积极主动，能够承受较强的工作压力，性格外
向、开朗，较强的沟通和团队协作能力，良好的团队合作精神；
专业要求：
符合上述任职条件者，所学专业不限，市场营销、工商管理及相
关专业者优先；
工作年限要求：
应届毕业生或工作经历1年以内人员；
4、招聘项目组组成
项目组组长：
营销中心总经理
项目组成员：
销售管理部经理、人力资源部经理、人力资源部招聘主管及其
他成员；
5、招聘渠道选择：
校园招聘会、全国性招聘网站、校园内部招聘信息网或BBS、现场招聘会（大学生招聘专场）
6、招聘计划排期
2011年管理培训生招聘，整体划分为三期两类招聘群体；
第一期：
2011年6月-8月31日，招聘渠道重点选择：
全国性招聘网站、现场招聘会，招聘人数10人，应届毕业生及社会群体；
第二期：
2011年9-11月，招聘渠道选择全国性招聘网站、现场招聘会，主要针对有1年及1年以内工作经验的社会群体；
第三期：
2011年11月-次年1月31日，招聘渠道选择：
校园招聘会、校园内部招聘信息网或BBS、全国性招聘网站、现场招聘会（大学生招聘专场），招聘20-25人，主要针对的群体为应届毕业生；
7、具体招聘实施及选拔办法
1）组织与分工人力资源部：
负责联系招聘渠道，并及时在各招聘渠道发布招聘信息以及简历的收集与筛选，及时提供有效简历确定初次面试人选、时间、地点；销售管理部：
销售管理部经理与人力资源部共同进行初次面试，并确定复试人员名单推荐营销中心总经理，负责管理培训生入职后公司政策流程及业务知识培训；销售大区：
销售大区为管理培训生提供工作历练的机会，负责管理培训生业务知识指导、培训及日常管理，销售大区总经理为管理培训生学习培养的直接导师及第一责任人；
2）管理培训招聘选拔办法：
所有管理培训生通过面试、笔试相结合的综合评价方式进行筛选。
笔试成绩占40%、面试成绩占比60%面试：
从人员语言表达沟通、领悟反应能力、进取心及工作态度、学习接受能力、未来职业发展规划、求职的动机及态度、自知力和自控力、分析判断能力等八各维度对人员进行分析判断是否能够适合公司的岗位要求以及能够在公司稳定发展。
笔试：
从数量管理、逻辑思维、语言理解等三个角度进行，判断逻辑思维理解能力，以满足业务岗位的基本素质要求。
招聘面试流程：
简历收集,简历筛选初次面试（合格）笔试复试
3）各期招聘工作开展初步安排表
针对第一期招聘：
6月15日前完成网站招聘信息的发布，联系江苏省内高校参加校园招聘会进行简历收集，每两周参加现场招聘会1次，每周安排集中面试时间初定每周周末；
第二期招聘：
继续使用网络招聘渠道，根据网站简历筛选数量，选择1-2周
安排参加现场招聘1次，每周安排集中面试，时间初定每周周末；第三期招聘：
第三期招聘时间处于应届毕业生就业的黄金时间，校园招聘会较多，针对第三期主要通过校园内部招聘信息网或BBS、校园招聘会、同时
继续使用全国性招聘网站，根据招聘会时间安排情况，每周安排1-2次集中
面试。
二、管理培训生薪资标准的制定及薪资提升办法
（一）管理培训薪资标准的设定
1、社会薪资水平调查
根据《2010中国薪酬白皮书》显示，2010年专科、本科、硕士、博士毕业生起薪平均水平分别为1644元/月（下同）、2116元、3393元、5399元。
毕业生相较去年起薪的增长幅度，本科为4%，博士为5%，专科和硕士超过6%；2011年整体薪资水平较10年仍略有提高；
根据网络数据对江苏省内各城市2011年应届毕业生的销售类岗位薪资水平平均统计数据如下：
无锯快速消费品应届毕业生销售代表工资收
¥3000
A
南逋快速消费品销售代表工资收入
以人民币计，截至2011-06-05
1000
2000
3000
根据苏、锡、常、宁等地的应届毕业生的薪资收入水平以及其他其他销售业务代
表的平均薪资收入水平，为管理培训生的薪资水平的设定提供参考依据;
2、营销中心管理培训生的薪资水平设定
薪资构成
薪资构成=薪资标准+管理培训生津贴+其他补贴
薪资标准二基本工资（60%）+绩效工资（40%）
管理培训生津贴：
根据不同院校及学位设定三个等级的补贴标准
津贴等级
津贴标准
一等补
贴标准
一本院校研究生
700元/月
二本院校研究生
600元/月
二等补贴标准（一本本科生）
500元/月
三等补贴标准（二本本科生）
400元/月
一等补贴标准：
针对国家教育部办法的全日制硕士研究生享受；二等补贴标准：
针对国家教育部所属的“211工程”“985工程”
院校毕业的大学本科生（需学士学位）；
三等补贴标准：
针对二本类院校毕业的大学本科生（需具备学士
学位）；
其他补贴=异地住房补贴（安排至异地人员享受）+话费补贴+午餐补贴+交通补贴；
薪资标准制定结合《中国薪资白皮书》针对应届毕业生薪资水平及江苏省内各城市应届毕业生从事销售类岗位的平均薪资水平，提升公司的薪资竞争力，制定管理培训生薪资标准；
1）一本类院校（需学士学位）
本科毕业生薪资标准：
2500元/月，基本工资1500元/月，绩效工资1000元/月；
管理培训生津贴标准500元/月，公司安排至异地人员，公司提供住宿（按照公司异地住房补贴标准600元/月执行），其它补贴标准（话费补贴、午餐补贴、交通补贴等）根据岗位参照公司各岗位的补贴标准执行；月度收入=1500元/月+1000元/月+500元/月+其它补贴（400~700元/月）=3400元/月~3700元/月（如含住房补助4100-4300元/月）；
2）二本类院校（需学士学位）
本科毕业生薪资标准2100元/月，基本工资标准1260元/月，绩效工资840元/月；
管理培训生津贴标准400元/月，公司安排至异地人员，公司提供住宿（按照公司异地住房补贴标准600元/月执行），其它补贴标准（话费补贴、午餐补贴、交通补贴等）根据岗位参照公司各岗位的补贴标准执行；月度收入=1260元/月+840元/月+400元/月+其它补贴（400~700元/月）=2900元/月~3200元/月（如含住房补助3500-3800元/月）；
3）研究生（需硕士学位）
研究生薪资标准3500元/月，基本工资标准1800元/月，绩效工资1200元/月；
管理培训生津贴标准根据院校享受600-700元/月，公司安排至异地人员，公司提供住宿（按照公司异地住房补贴标准600元/月执行），其它补贴标准（话费补贴、午餐补贴、交通补贴等）根据岗位参照公司各岗位的补贴标准执行；
薪资总额=1800元/月+1200元/月+600元/月（或+700元/月）+其它补贴
（400~700元/月）=4500元/月~4900元/月（如含住房补助5100-5500元/月）；
（二）管理培训生薪资调整办法
管理培训生进入公司后，按照公司的人员培养规划进入到各岗位轮岗学习，在轮岗学习期间管理培训生的薪资分成两部分进行调整，具体办法如下：
1、根据公司年度薪资调整办法，公司对所有员工实施薪资普调时，管理培训生按照公司薪资调整办法一起进行调整；
2、管理培训按照公司轮岗学习计划，会经历4个学习阶段：
终端点跑店阶段、经销商维护开发阶段、高档餐饮点维护开发阶段、专项团队管理阶段（业务主管阶段），通过选拔进入中层岗位，根据每个学习阶段结束，没实行一次转岗学习，实行一次薪资调整，每次调整的标准为200元/月，当由业代岗转至主管时，薪资调整标准为300元/月，第一阶段薪资标准按照入职薪资标准不做薪资调整；
3、按照管理培训生薪资调整办法，每年月度薪资标准约增加在400-600元/月，4个阶段学习结束，月度薪资标准增加总额约为1200-1800元/月；
三、管理培训生管理办法
1、所有管理培训生入职均按照普通员工的工作岗位入职，做为公司未来管理岗位重点培养人才进行输入，成为公司后备人才库培养人员，在公司人才选拔时享有优先选拔权，但所有人员需从基层的各工作岗位轮岗学习培训；
2、管理培训生入职，针对应届毕业生，在员工拿到正式的毕业证书以前，与员工签订就业协议，此段时间定义为实习期，学员正式毕业以后签订正式劳动合同，劳动合同期限为期三年，约定试用期2个月；针对已经毕业但工作年限为1年以内人员，进入公司签订正式劳动合同，劳动合同期限为期三年，约定试用期2个月；
3、所有管理培训生入职后，营销中心进行统一管理和安排，结合未来各销售大区中层人员需求规划，安排至各销售大区进行培养学习，各销售大区总经理做为管理培训生第一入职指引人，根据营销中心制定轮岗计划，制定员工轮岗岗位学习培训计划，并形成员工培训学习总结；
4、所有管理培训生入司轮岗学习培养时间为期4-5年，经过学习、培训、考核、淘汰最终进入公司需求的管理层岗位；
5、所有管理培训生，营销中心将从：
业务知识测试、业绩考核、所在大区或部门民主评价三个层面，对管理培训生进行综合评价，综合评价得分低于70分或排名管理培训生队伍后10%的员工，予以淘汰处管理培训生团队，淘汰人员将转入公司其他正常工作岗位，薪资标准按照所转岗位的起薪标准进行定薪；
6所有管理培训生针对淘汰管理制度签订员工申明。
四、管理培训生培养及淘汰计划
管理培训生作为公司未来管理储备人才，营销中心将从业务知识培训及市场实践操作相结合的方式，为员工提供学习和培养的机会，计划通过未来4-5年的
时间，培养成为公司成熟的、可用的中层管理人才。
在管理培训生培养过程中，体现优胜劣汰及择优培养的宗旨，营销中心将通过业务知识测试、业绩考核评价、大区民主评价相结合的方式进行排名淘汰。
（一）管理培训生培养计划
所有招聘录用的管理培训生由营销中心统一安排调配至各销售大区及职能部门，进行轮岗学习培训，由销售大区总经理为管理培训生的入职导师及学习培养的第一责任人，管理培训生的具体培养方式如下：
1、培养方式：
人力资源部提供的集中培训与销售大区总经理开展的个性培养相互结合
实施方式有：
课堂学习+管理主题交流研讨+工作轮岗+内部指导
方式
说明
比例
课堂学习
运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习
与研修
20%
交流研讨
发掘内外部资源展开高层对话交流、团队建设活动等选择相
关管理主题组织研讨进行经验交流与分享
20%
工作轮岗
主导相关工作项目，通过实际工作历练及岗位轮岗，促进理
论与实践相互结合
内部指导
部门经理在工作历练中运用科学有效的方法予以工作指导，
加速后备队的成长和进步
60%
培养内容来源：
公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求
组织开展业务知识测评，测评结果作为后续培养计划重点内容的参考依据人力资源部与管理培训生所在的部门经理及大区总经理沟通，了解“学员业务能力现状、工作兴趣点、职业优势、劣势”等内容，了解短板所在，有针对性地设置培养方式和培训内容
培养内容包含:
共性需求：
管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作）
个性需求：
业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/业务技能等）
培训内
容
培养方式
讲师来源
主办人
协办人
共性需
求
课堂学习+拓展训练+交流研讨
+工作轮岗及历练
内部为主
外训为辅
人力资源
部
销售大区
个性需
求
工作轮岗及历练+内部指导
销售大区
2、新员工入职培训
所有管理培训生进入营销中心，由人力资源部统一组织开展为期两天的员工入职引导培训，培训开展流程及内容如下：
第一天：
营销中心总经理进行员工入职引导致辞，并进行公司文化背景介绍、公司的发展历程、公司的发展愿景、公司未来经营模式、员工在公司内部的发展前景及晋升机会、公司对管理培训生未来期望和要求；人力资源部进行员工岗位职责培训、公司员工手册学习；
销售管理部进行公司各项政策规章制度学习
第二天：
客户服务部进行公司啤酒专业知识培训；
人力资源部进行销售礼仪培训；
销售管理部进行基础业务知识培训；
人力资源部进行大学生心态调整、职业生涯规划、职业人的职业精神；
3、课堂学习及交流研讨
课堂学习，人力资源部根据学员的实习阶段，结合业务知识测试结果及与大区总经理沟通确定每阶段学员知识欠缺点以及短板，确定员工培训需求，每两个月或一个季度人力资源部组织课堂培训学习1次；
交流研讨：
针对业务知识交流研讨，人力资源部每年度组织交流研讨会一次，由营销中心高层或销售大区总经理参加主持研讨活动，研讨交流活动安排在每年的春季。
4、轮岗学习
管理培训生进入轮岗学习计划进行六个培养学习阶段（非KA渠道业务）：
阶段
时间年限
轮岗学习岗位
了解知识内容
第一阶段
一年半（其中终端管理员岗半年，主流餐饮业代岗一年）
终端管理员及主
流餐饮业代阶段
1、入门了解快速消费品业务操作模式
2、了解终端点一线业务维护与操作
3、了解和熟悉一线业务数据分析
第二阶段
■——一^年
分销业代
全面里了解业务操作流程，接触及了解渠道维护及售点谈判技能，积累业务操作经验
第三阶段
■——一^年
高档餐饮业代/餐
饮业代/直销业代
加强渠道开发、维护及中高端店的开发维护的业务操作技能,进行专项业务项目操作，掌握专项业务操作技能及经验。
第四阶段
■——一^年
业务主管
独立操作某个市场或某项业务，独立带领团队，培养市场运作管理及团队管理能力。
第五阶段
10个月
代表处主任
全面负责某个独立市场的操作，进行市场战略规划的制定及团队管理
说明：
第五阶段为非必须经历阶段，根据营销中心业务开展需要确定是否进入
第五阶段学习；
KA渠道管理培训生轮岗学习计划（5个培养阶段）
阶段
时间年限
轮岗学习岗位
了解知识内容
第一阶段
一——一^年
理货员
1、入门了解快速消费品业务操作模式
2、了解终端点一线业务维护与操作
3、了解和熟悉一线业务数据
分析
第二阶段
1.5年
商超业代
全面里了解业务操作流程，接触及了解渠道维护及售点谈判技能，积累业务操作经验
第三阶段
1.5年
商超业务督导/主
管
独立操作某个市场或某项业务，独立带领团队，培养市场运作管理及团队管理能力。
第五阶段
10个月
主任
说明：
第五阶段为非必须经历阶段，根据营销中心业务开展需要确定是否进入第五阶段学习；
（二）管理培训生考核淘汰办法
管理培训生进入轮岗学习培训岗位后，营销中心将实行业绩考核、业务知识测评及民主评价相结合的综合评价办法，实行末尾淘汰制，针对管理培训生营销中心计划实行每半年进行一次综合评价，对评价结果排名后10%的人员予以淘汰出管理培训生队伍，然后进入到正常的工作岗位，薪资水平按照正常岗位薪资进行调整，如果所有管理培训生的综合评价结果得分均在90以上，营销中心将
根据月度关键指标完成率进行对比淘汰，关键指标完成率80%以上为合格，如连续三个月关键指标完成率低于80%淘汰，所有管理培训生进入公司后签订《管理培训生培养申明》。
综合评价办法各项评价指标权重：
业绩考核权重35%、业务知识测评权重50%、民主评价权重15%；
业绩考核为员工前6个月的月度业绩考核得分平均得分；业务知识测评根据员工不同的学习阶段制定不同的业务知识测试题；民主评价，大区总经理评价得分权重60%、所轮岗部门的部门经理评价得分权重20%，所轮岗部门的员工民主评价得分权重20%；民主评价主要包含：
工作态度、团队协作、学习能力、业务技能、职业操守，执行力等指标。
升级会员 