管理培训招聘及培养计划0627.docx

1、管理培训招聘及培养计划06272011营销中心管理培训生招聘及培养计划根据营销中心整体发展战略、 人才梯队构建及管理人才储备建设， 2011 年营 销中心计划招聘管理培训生， 进行后备管理人才储备培养， 所有管理培训生由营 销中心直接管理和调配， 培养期在营销中心各销售大区及部门进行学习、 培养及 考核。一、 管理培训生设立及招聘规划（一）管理培训生职位类别 结合整个江苏区域公司的发展规划，管理培训生的职位类别可分为：1、销售业务类管理培训生： 为公司重点培养的销售管理类储备管理人才，通过 在销售一线的轮岗锻炼、 学习与培养， 成长为公司销售业务开展需要的中层管理 人员；2、生产管理类管理培训

2、生： 为公司重点培养的生产管理类储备管理人才，通过 在生产一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司生产管理的中层管理人才；3、财务管理类管理培训生： 为公司储备培养的财务类管理人才，为财务管理注 入新鲜血液；4、其它支持服务管理类培训生： 其它个支持部门储备培养的管理型人才；（二）管理培训生职位类别招聘的确立2011年江苏公司管理培训生的招聘对象：销售业务类管理培训生；（三）销售业务类管理培训招聘1、管理培训生岗位来源 营销中心现有中层管理岗位缺编人员； 营销中心中层管理人员淘汰计划； 营销中心未来市场发展战略规划，对中层管理人员的需求规划；2、管理培训生招聘计划人数的确立 营销中心现有中层缺编

3、人数1）营销中心一线中层员工编制配置原则按照营销中心办事处设置原则 ,办事处年销量超 5000KL 以上设立办事处 , 设置中层编制 1 名,沪宁线中心市场设置中层编制 2名,由高层兼任办事处设置 中层编制 1 名;根据办事处的业务量及业务规模 ,针对普酒办事处年销量超 15000KL 及以上配置中层编制 2名,办事处年销量超 30000KL 以上,且办事处不做拆分的前提下配置中层编制 3名,如果办事处拆分参照办事处中层员工配置原则设 定编制；针对重点终端办事处年销量超10000KL及以上配置中层编制2名,办事处 销量超30000KL以上,在办事处不做拆分的前提下配置中层编制 3人,如果办 事

4、处拆分参照办事处中层员工配置原则设定编制 ；KA大区办事处年销量超3000KL以上设立办事处，设置中层编制1名，其 他设置要求同普酒，所属区域年销量2000KL以上设立代表处，设主任编制1 名；2)营销中心未来办事处设置情况根据上述办事处及中层配置原则，依据营销中心10年各办事处市场的实 际销量及营销中心未来5年的市场规划，营销中心未来办事处成立计划及中 层配置情况如下：年份11年12年13年14年15年办事处数量5561676768中层配置人数72881031151223)2011年营销中心实际在岗中层人数及缺编人数项目2011实际在岗人数2011编制人数实际缺编人数拟内部招聘人数仍缺编人数

5、人数58721468营销中心中层淘汰计划参照员工管理活力曲线图20:70:10的比例关系，营销中心结合业务开展的实 际情况，未来5年针对在岗一线中层管理员工每年制定 5%的淘汰率，按照 所有中层人员配备为满编的前提下， 未来5年营销中心共计划淘汰中层管理 员工20人左右；营销中心未来人员需求对照营销中心未来办事处成立规划及中层员工配置表，按照 11年中层员工全部满编计算，未来5年营销中心需求中层员工50人，平均每年增加13 人 管理培训生管理培养过程中，拟淘汰率为 50%，另计算员工的自然流失率，结合营销中心历年正式工员工离职率约在 35%，综上营销中心未来管理培训生招聘总人数约为135人，按

6、照5年规划，平均每年招聘人数约为 35人；通过对营销中心现有在岗一本院校员工实施梳理， 目前营销中心销售一线业务岗位一本院校毕业生8人，列入营销中心管理培训生培养队伍； 总结以上几点，未来5年营销中心管理培训生招聘人数明细如下表：2011营销中心缺编人数营销中心计划淘汰人数未来需求人 数计划内部招 聘人数（年 度）合计招聘管理培训生人数年度平均招聘人数人数8201352014336说明：1） 2011年营销中心组织内部中层招聘，拟招聘内部中层员工 6人，11年截止到5月中层实际缺编14人，故目前暂缺编8人；2） 中层员工淘汰率按照最高淘汰计划制定，所以拟淘汰 20人；3） 因管理培训生有培养周

7、期，不能立刻满足营销中心中层人员缺员需求，所以营销中心计划每年在公司内部实施内部招聘，每次内部招聘人数为 5人，从2012-2015共计4年，累计招聘人数20人；4） 上述所有规划人数，不包含未来连云港、宿迁市场的人员需求；3、 管理培训生招聘任职要求学历要求：大学本科学历，一类本科院校优先考虑（三本院校不予考虑） ；个人意愿要求：愿意在销售岗位发展，能够接受异地工作；个人能力：学习能力强，勇于接受挑战，能在一线接受锻炼，有相关行业实践经验者、学生干部优先；其他要求：踏实、吃苦耐劳、积极主动，能够承受较强的工作压力，性格外向、开朗，较强的沟通和团队协作能力，良好的团队合作精神；专业要求：符合上

8、述任职条件者，所学专业不限，市场营销、工商管理及相关专业者优先；工作年限要求：应届毕业生或工作经历 1年以内人员；4、 招聘项目组组成项目组组长：营销中心总经理项目组成员：销售管理部经理、人力资源部经理、人力资源部招聘主管及其他成员；5、招聘渠道选择：校园招聘会、全国性招聘网站、校园内部招聘信息网或BBS、现场招聘会（大 学生招聘专场）6、 招聘计划排期2011年管理培训生招聘，整体划分为三期两类招聘群体；第一期： 2011年 6月-8月 31日，招聘渠道重点选择：全国性招聘网站、现 场招聘会，招聘人数 10 人，应届毕业生及社会群体；第二期： 2011年 9-11月，招聘渠道选择全国性招聘网

9、站、现场招聘会，主要 针对有 1 年及 1 年以内工作经验的社会群体；第三期：2011年11月-次年 1月31日，招聘渠道选择：校园招聘会、校园内 部招聘信息网或BBS、全国性招聘网站、现场招聘会（大学生招聘专场），招聘 20-25 人，主要针对的群体为应届毕业生；7、 具体招聘实施及选拔办法1）组织与分工 人力资源部：负责联系招聘渠道，并及时在各招聘渠道发布招聘信息以及简 历的收集与筛选，及时提供有效简历确定初次面试人选、时间、地点； 销售管理部：销售管理部经理与人力资源部共同进行初次面试，并确定复试 人员名单推荐营销中心总经理， 负责管理培训生入职后公司政策流程及业务 知识培训； 销售大区

10、：销售大区为管理培训生提供工作历练的机会，负责管理培训生业 务知识指导、培训及日常管理，销售大区总经理为管理培训生学习培养的直 接导师及第一责任人；2）管理培训招聘选拔办法：所有管理培训生通过面试、笔试相结合的综合评价 方式进行筛选。笔试成绩占 40%、面试成绩占比 60% 面试：从人员语言表达沟通、领悟反应能力、进取心及工作态度、学习接受 能力、未来职业发展规划、求职的动机及态度、自知力和自控力、分析判断 能力等八各维度对人员进行分析判断是否能够适合公司的岗位要求以及能 够在公司稳定发展。笔试：从数量管理、逻辑思维、语言理解等三个角度进行，判断逻辑思维理 解能力，以满足业务岗位的基本素质要求

11、。招聘面试流程：简历收集 ,简历筛选 初次面试（合格） 笔试 复试3）各期招聘工作开展初步安排表针对第一期招聘：6月15日前完成网站招聘信息的发布，联系江苏省内高校 参加校园招聘会进行简历收集，每两周参加现场招聘会 1次，每周安排集中 面试时间初定每周周末；第二期招聘：继续使用网络招聘渠道，根据网站简历筛选数量，选择 1-2周安排参加现场招聘1次，每周安排集中面试，时间初定每周周末； 第三期招聘：第三期招聘时间处于应届毕业生就业的黄金时间，校园招聘会 较多，针对第三期主要通过校园内部招聘信息网或 BBS、校园招聘会、同时继续使用全国性招聘网站，根据招聘会时间安排情况，每周安排 1-2次集中面试

12、。二、 管理培训生薪资标准的制定及薪资提升办法（一）管理培训薪资标准的设定1、社会薪资水平调查根据2010中国薪酬白皮书显示，2010年专科、本科、硕士、博士毕 业生起薪平均水平分别为1644元/月（下同）、2116元、3393元、5399元。 毕业生相较去年起薪的增长幅度，本科为 4%，博士为5%，专科和硕士 超过6%； 2011年整体薪资水平较10年仍略有提高；根据网络数据对江苏省内各城市 2011年应届毕业生的销售类岗位薪资 水平平均统计数据如下：无锯快速消费品应届毕业生销售代表工资收3000A南逋快速消费品销售代表工资收入以人民币计，截至2011-06-05100020003000根据

13、苏、锡、常、宁等地的应届毕业生的薪资收入水平以及其他其他销售业务代表的平均薪资收入水平，为管理培训生的薪资水平的设定提供参考依据;2、营销中心管理培训生的薪资水平设定薪资构成薪资构成=薪资标准+管理培训生津贴+其他补贴薪资标准二基本工资（60%） +绩效工资（40%）管理培训生津贴：根据不同院校及学位设定三个等级的补贴标准津贴等级津贴标准一等补贴标准一本院校研究生700 元 /月二本院校研究生600 元 /月二等补贴标准（一本本科生）500 元 /月三等补贴标准（二本本科生）400 元 /月一等补贴标准：针对国家教育部办法的全日制硕士研究生享受； 二等补贴标准：针对国家教育部所属的“ 211工

14、程” “985工程”院校毕业的大学本科生（需学士学位）；三等补贴标准：针对二本类院校毕业的大学本科生（需具备学士学位）；其他补贴=异地住房补贴（安排至异地人员享受）+话费补贴+午餐补贴+交通 补贴；薪资标准制定 结合中国薪资白皮书针对应届毕业生薪资水平及江苏省内各城市应届毕 业生从事销售类岗位的平均薪资水平，提升公司的薪资竞争力，制定管理培 训生薪资标准；1）一本类院校（需学士学位）本科毕业生薪资标准： 2500元/月，基本工资 1500 元/月，绩效工资 1000 元/月；管理培训生津贴标准 500元/月，公司安排至异地人员， 公司提供住宿（按 照公司异地住房补贴标准 600 元 /月执行）

15、，其它补贴标准（话费补贴、 午餐补贴、交通补贴等）根据岗位参照公司各岗位的补贴标准执行； 月度收入=1500元/月+1000元/月+500元/月+其它补贴（ 400700元/月） =3400 元/月3700元/月（如含住房补助 4100-4300元/月）；2）二本类院校（需学士学位）本科毕业生薪资标准 2100元/月，基本工资标准 1260 元/月，绩效工资 840 元/月；管理培训生津贴标准 400 元/月，公司安排至异地人员， 公司提供住宿（按 照公司异地住房补贴标准 600元/月执行），其它补贴标准（话费补贴、 午 餐补贴、交通补贴等）根据岗位参照公司各岗位的补贴标准执行； 月度收入 =

16、1260 元/月 +840 元/月 +400 元/月+其它补贴（ 400700 元 /月） =2900 元/月3200 元/月（如含住房补助 3500-3800元/月）；3）研究生（需硕士学位）研究生薪资标准 3500 元/月，基本工资标准 1800 元/月，绩效工资 1200 元/月；管理培训生津贴标准根据院校享受 600-700 元/月，公司安排至异地人员， 公司提供住宿（按照公司异地住房补贴标准 600 元/月执行），其它补贴标 准（话费补贴、午餐补贴、交通补贴等）根据岗位参照公司各岗位的补贴 标准执行；薪资总额=1800元/月+1200元/月+600 元/月（或+700元/月） +其它

17、补贴（400700 元/月） =4500 元/月4900 元/月（如含住房补助 5100-5500元/ 月）；（二）管理培训生薪资调整办法管理培训生进入公司后，按照公司的人员培养规划进入到各岗位轮岗学习， 在轮岗学习期间管理培训生的薪资分成两部分进行调整，具体办法如下：1、根据公司年度薪资调整办法，公司对所有员工实施薪资普调时，管理培 训生按照公司薪资调整办法一起进行调整；2、管理培训按照公司轮岗学习计划，会经历 4 个学习阶段：终端点跑店阶 段、经销商维护开发阶段、高档餐饮点维护开发阶段、专项团队管理阶段（业务 主管阶段），通过选拔进入中层岗位，根据每个学习阶段结束，没实行一次转岗 学习，实

18、行一次薪资调整，每次调整的标准为 200 元/月，当由业代岗转至主管 时，薪资调整标准为 300 元/月，第一阶段薪资标准按照入职薪资标准不做薪资 调整；3、按照管理培训生薪资调整办法，每年月度薪资标准约增加在 400-600 元/ 月，4 个阶段学习结束，月度薪资标准增加总额约为 1200-1800元/月；三、管理培训生管理办法1、所有管理培训生入职均按照普通员工的工作岗位入职，做为公司未来管 理岗位重点培养人才进行输入， 成为公司后备人才库培养人员， 在公司人才选拔 时享有优先选拔权，但所有人员需从基层的各工作岗位轮岗学习培训；2、管理培训生入职，针对应届毕业生，在员工拿到正式的毕业证书以

19、前， 与员工签订就业协议， 此段时间定义为实习期， 学员正式毕业以后签订正式劳动 合同，劳动合同期限为期三年， 约定试用期 2 个月；针对已经毕业但工作年限为 1年以内人员，进入公司签订正式劳动合同，劳动合同期限为期三年，约定试用 期 2 个月；3、所有管理培训生入职后，营销中心进行统一管理和安排，结合未来各销 售大区中层人员需求规划， 安排至各销售大区进行培养学习， 各销售大区总经理 做为管理培训生第一入职指引人， 根据营销中心制定轮岗计划， 制定员工轮岗岗 位学习培训计划，并形成员工培训学习总结；4、所有管理培训生入司轮岗学习培养时间为期 4-5 年，经过学习、培训、 考核、淘汰最终进入公

20、司需求的管理层岗位；5、所有管理培训生，营销中心将从：业务知识测试、业绩考核、所在大区 或部门民主评价三个层面，对管理培训生进行综合评价，综合评价得分低于 70 分或排名管理培训生队伍后 10%的员工，予以淘汰处管理培训生团队， 淘汰人员 将转入公司其他正常工作岗位，薪资标准按照所转岗位的起薪标准进行定薪；6所有管理培训生针对淘汰管理制度签订员工申明。四、管理培训生培养及淘汰计划管理培训生作为公司未来管理储备人才，营销中心将从业务知识培训及市场 实践操作相结合的方式，为员工提供学习和培养的机会，计划通过未来 4-5年的时间，培养成为公司成熟的、可用的中层管理人才。在管理培训生培养过程中， 体现

21、优胜劣汰及择优培养的宗旨，营销中心将通过业务知识测试、业绩考核评价、 大区民主评价相结合的方式进行排名淘汰。（一）管理培训生培养计划所有招聘录用的管理培训生由营销中心统一安排调配至各销售大区及职能 部门，进行轮岗学习培训，由销售大区总经理为管理培训生的入职导师及学习培 养的第一责任人，管理培训生的具体培养方式如下：1、培养方式：人力资源部提供的集中培训与销售大区总经理开展的个性培养相互结合实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+工作轮岗+内部指导方式说明比例课堂学习运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修20%交流研讨发掘内外部资源展开高层对话交流、团队建设活动等选择相关管理

22、主题组织研讨进行经验交流与分享20%工作轮岗主导相关工作项目，通过实际工作历练及岗位轮岗，促进理论与实践相互结合内部指导部门经理在工作历练中运用科学有效的方法予以工作指导，加速后备队的成长和进步60%培养内容来源：公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求组织开展业务知识测评，测评结果作为后续培养计划重点内容的参考依据 人力资源部与管理培训生所在的部门经理及大区总经理沟通，了解“学员业务能 力现状、工作兴趣点、职业优势、劣势”等内容，了解短板所在，有针对性地设 置培养方式和培训内容培养内容包含:共性需求：管理基础知识 +管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作）个性需求：业务能力短板 +

23、管理实务操作（项目管理/成本管理/业务技能等）培训内容培养方式讲师来源主办人协办人共性需求课堂学习+拓展训练+交流研讨+工作轮岗及历练内部为主外训为辅人力资源部销售大区个性需求工作轮岗及历练+内部指导销售大区2、 新员工入职培训所有管理培训生进入营销中心，由人力资源部统一组织开展为期两天的员工 入职引导培训，培训开展流程及内容如下：第一天：营销中心总经理进行员工入职引导致辞，并进行公司文化背景介绍、公 司的发展历程、公司的发展愿景、公司未来经营模式、员工在公司内部 的发展前景及晋升机会、公司对管理培训生未来期望和要求； 人力资源部进行员工岗位职责培训、公司员工手册学习；销售管理部进行公司各项政

24、策规章制度学习第二天：客户服务部进行公司啤酒专业知识培训；人力资源部进行销售礼仪培训；销售管理部进行基础业务知识培训；人力资源部进行大学生心态调整、职业生涯规划、职业人的职业精神；3、 课堂学习及交流研讨课堂学习，人力资源部根据学员的实习阶段，结合业务知识测试结果及 与大区总经理沟通确定每阶段学员知识欠缺点以及短板，确定员工培训 需求，每两个月或一个季度人力资源部组织课堂培训学习 1次；交流研讨：针对业务知识交流研讨，人力资源部每年度组织交流研讨会 一次，由营销中心高层或销售大区总经理参加主持研讨活动，研讨交流 活动安排在每年的春季。4、 轮岗学习管理培训生进入轮岗学习计划进行六个培养学习阶段

25、（非 KA渠道业务）：阶段时间年限轮岗学习岗位了解知识内容第一阶段一年半（其 中终端管理 员岗半年， 主流餐饮业 代岗一年）终端管理员及主流餐饮业代阶段1、 入门了解快速消费品业务 操作模式2、 了解终端点一线业务维护 与操作3、 了解和熟悉一线业务数据 分析第二阶段一年分销业代全面里了解业务操作流程，接 触及了解渠道维护及售点谈 判技能，积累业务操作经验第三阶段一年高档餐饮业代/餐饮业代/直销业代加强渠道开发、维护及中高端 店的开发维护的业务操作技 能,进行专项业务项目操作， 掌握专项业务操作技能及经 验。第四阶段一年业务主管独立操作某个市场或某项业 务，独立带领团队，培养市场 运作管理及团

26、队管理能力。第五阶段10个月代表处主任全面负责某个独立市场的操 作，进行市场战略规划的制定 及团队管理说明：第五阶段为非必须经历阶段，根据营销中心业务开展需要确定是否进入第五阶段学习；KA渠道管理培训生轮岗学习计划（5个培养阶段）阶段时间年限轮岗学习岗位了解知识内容第一阶段一一年理货员1、 入门了解快速消费品业务 操作模式2、 了解终端点一线业务维护 与操作3、 了解和熟悉一线业务数据分析第二阶段1.5年商超业代全面里了解业务操作流程，接 触及了解渠道维护及售点谈 判技能，积累业务操作经验第三阶段1.5年商超业务督导/主管独立操作某个市场或某项业 务，独立带领团队，培养市场 运作管理及团队管理

27、能力。第五阶段10个月主任说明：第五阶段为非必须经历阶段，根据营销中心业务开展需要确定是否进入 第五阶段学习；（二）管理培训生考核淘汰办法管理培训生进入轮岗学习培训岗位后， 营销中心将实行业绩考核、业务知 识测评及民主评价相结合的综合评价办法， 实行末尾淘汰制，针对管理培训生营 销中心计划实行每半年进行一次综合评价，对评价结果排名后10%的人员予以淘 汰出管理培训生队伍，然后进入到正常的工作岗位，薪资水平按照正常岗位薪资 进行调整，如果所有管理培训生的综合评价结果得分均在 90以上，营销中心将根据月度关键指标完成率进行对比淘汰， 关键指标完成率80%以上为合格，如连 续三个月关键指标完成率低于80%淘汰，所有管理培训生进入公司后签订管理 培训生培养申明。综合评价办法各项评价指标权重：业绩考核权重35%、业务知识测评权重 50%、民主评价权重15%；业绩考核为员工前6个月的月度业绩考核得分平均得分； 业务知识测评根据员工不同的学习阶段制定不同的业务知识测试题； 民主评价，大区总经理评价得分权重 60%、所轮岗部门的部门经理评 价得分权重20%，所轮岗部门的员工民主评价得分权重 20%；民主评 价主要包含：工作态度、团队协作、学习能力、业务技能、职业操守， 执行力等指标。