组织理论与设计课程设计终稿.docx

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组织理论与设计课程设计终稿

课程设计报告

课程名称XXXXXX集团组织结构再设计

专业：

人力资源管理

班级：

姓名：

指导教师：

成绩：

年月日

构建组织结构，提高组织效能

---XXXXXX集团组织结构再设计

摘要：

随着中国社会经济的不断繁荣发展与进步，传统的企业组织无论在结构上还是经营观念上都无法适应快速变化的市场条件和不断增加的竞争压力，需要进行重新构建。

如何科学地评价与分析企业组织结构设计影响因素，并由此来构建适合企业运行与发展的组织结构和提高组织效能至关重要。

本文在收集相关理论研究的基础上，阐述了组织结构及其发展趋势，对现代企业主要组织结构形式的特征及适用范围进行了比较研究。

在此基础上，以现实企业为根据，针对存在的问题分析了组织结构设计的影响因素以及设计应考虑的内容，提出了构建企业组织结构模型的新思路。

关键词：

组织结构组织效能事业部影响因素

1.引言

1.1研究背景

随着人民生活水平的提高和消费观念的转变，乳制品行业的发展越来越备受关注，乳产品正在逐渐成为城市居民每天不可缺少的消费食品和营养品,目前已成为市场消费的热点话题。

乳制品行业在中国是一个朝阳产业，随着社会主义事业的不断发展，消费观念的改变，人们对生活品质追求也不断提高，越来越追求更高品质的生活，因此乳制品行业将会有更大的发展空间。

1.2研究目的和意义

本文通过找出影响构建企业组织结构的因素，利用构建企业组织结构的原则以及以银桥乳业集团有限公司为背景来研究如何构建适合企业运行与发展的组织结构，提高组织效能。

理论意义：

组织结构是企业的基本框架，本文以组织理论为基础，通过对银桥乳业集团有限公司组织结构的分析，为各个企业构建适合本企业发展的组织结构奠定理论基础。

实际意义：

随着中国乳业的发展，乳品企业的规模越来越大，产品的种类也越来越多，由原来的奶粉发展到液奶，酸奶，奶酪等多种大类产品，每大类产品又有很多分类。

传统的职能制等组织结构可能已经不能满足企业的发展，因此在这个时候企业就应该从实际出发，通过对本企业的内外部环境的分析，并利用构建组织结构的原则等来构建适合本企业的组织结构，进而提高组织效能，促进企业的发展，推动社会经济的发展。

2.文献综述

2.1组织结构国内外研究动态

组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系[]。

组织结构直接影响着组织效能，影响着企业目标的实现。

企业的组织结构能否满足企业发展规模和竞争能力提升的需要，对企业的生存、发展具有至关重要的影响。

在社会资源稀缺的时代里，如何重新构造组织结构，消除所有不利于组织高效率和有效运作的障碍，产生协调作用，使组织的每一部分都为整体增加价值，增强组织的效能是组织面临的重要任务之一[]。

从20世纪初到50年代后期，在组织结构理论领域中，占支配地位的是古典管理理论，它的组织结构理论可以称为“古典组织结构理论”[]。

这一理论的代表人物是泰勒、法约尔和韦伯。

泰勒倡导科学管理，主张实行专业化和标准化的分工，按职能来设置组织结构。

法约尔提出了直线职能制的组织形式，设计了“法约尔桥”。

韦伯则提出了所谓理想的行政组织体系理论。

在20世纪30年代出现的行为科学的组织理论，对古典管理理论提出了挑战，它以人的行为为中心，主张通过沟通和共同影响来促进普通员工参与组织的管理，

它的组织结构理论主要有“人际关系组织结构理论”[]。

其主要代表人物是梅奥和巴纳德。

梅奥区分了正式组织和非正式组织。

在此之后，现代组织理论应运而生。

到60年代初，系统学派和权变学派的组织结构理论开始出现，其代表人物有钱德勒、卡斯特和罗森茨韦克等人。

他们主张用系统和权变的观点来考察组织结构，把组织看作是一个开放的、动态的社会技术系统，认为管理者必须根据情况的变化不断的对组织结构进行调整，不存在普遍适用的最好的组织结构设计[]。

在国内80年代，陈立提出的“网络式组织结构”使组织模式和权力分配发

生了改变，同时改变了传统金字塔组织结构中信息传递的歪曲与消耗现象。

丙明

杰等人提出并实践了从以职能部门为主体的组织结构到以按具体产品生产内容设置各种流程小组为主体的组织结构的变革，改变了中层管理人员的工作性质，

大大提高了顾客满意度和工作效率。

顾元勋等运用排队论方法研究了管理幅度和管理层次在各种变动情形下的组织结构优化问题[]。

王意冈提出了用Petri研究组织结构形式的思想[]。

吴锋等提出了权变设计、嫡设计、系统设计三种组织结构设计方法[]。

Duncan,Levchuk,阳东升等研究了组织内部协作与组织运作效率的关系，认为组织协作需求与组织效率密切相关[]。

2.2组织结构及其发展趋势

2.2.1典型的组织结构形式

现代企业的组织结构一般包括四种基本形式，即U型结构、M型结构、H型结构和矩阵型组织结构[]。

本文主要说明U型（直线职能制）和M型（事业部制）。

U型结构是一种中央集权式的组织结构。

直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任；职能部门和人员是直线主管的参谋，对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。

其优点是领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。

而缺点是上下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能及时作反映。

对于只生产一种或少数几种产品的中小型企业而言，职能式组织结构是一种最佳模式[]。

M型结构是一种分权与集权相结合的组织结构。

企业按产品、客户、地区等来设立事业部，每一个事业部都是一个有相当自主权的利润中心，独立地进行日常经营决策，各事业部都相当于一个企业。

每个事业部都会拥有各自独立且非共享的职能部门，并通过这些职能部门的运作来带动整个事业部的经营发展。

每个事业部都有自己的产品和市场，能够灵活自主的对市场出现的新情况做出迅速反应。

不同的事业部服务于不同的市场，从而可以适应不同的任务市场，支持产品多样化，有利于企业实行多角化经营。

面对企业经营范围的增大和管理层次的增加，事业部可以使企业的最高领导摆脱日常行政业务，集中精力考虑范围更广的总体战略决策，从而保证企业在战略上的正确性[]。

2.2.2组织结构发展趋势

企业组织结构作为对企业管理进行的组织设计，是随着经济的发展和科学技术的进步而不断演变的。

近一、二十年来，由于知识经济的兴起和信息革命的推动，各种企业组织创新的形式不断涌现，企业组织结构发展趋势主要表现在以下几个方面:

其一是组织结构的扁平化；其二是组织结构网络化[]；其三是组织结构无边界化；其四是组织结构柔性化[]。

2.3组织效能

组织研究者们一般都认同，组织效能并不是一个“概念”，而是“构念”。

吴清山认为，由于“构念”无法由现实世界的具体事件直接接触而来，而必须经过高层次的“抽象化”推演[]。

所以，组织效能的涵义很难界定，常常是人言言殊。

SeashoreS.E认为组织效能是衡量组织经营好坏的各种评价标准的总和，是一个目标体系[]。

PeterF.Drucker组织效能是指选择适当的目标并使其实现的能力，即做（并完成）正确的事情的能力，组织效能包括两方面内容:

一是设定的目标必须适当，二是目标必须实现[]。

张文霞，周军认为组织效能是指企业组织为实现预定目标结果而对成员实施的一种集体效能管理，主要包括在生产经营过程中的群体作业能力、效率、质量等[]。

3.银桥集团组织结构概述

3.1公司简介

XXXXXX集团是中国西北地区产销量最大的乳制品专业生产企业，始建于1978年。

经过38年的顽强拼搏和不懈努力，集团已发展成为农业产业化国家重点龙头企业、中国学生饮用奶定点生产企业，并跨入了中国乳品十强企业前列。

集团旗下主导产品“秦俑牌”、“阳光宝宝牌”系列奶粉和“银桥牌”系列液态奶，以专业的品质、过硬的质量、优质的服务和良好的信誉享誉海内外，连续多年在国家抽检中合格，深受广大消费者的喜爱和信赖，先后荣获中国名牌产品、中国驰名商标等多项殊荣。

目前，银桥已形成了以西北市场为中心网点，辐射到全国各大中城市的销售网络。

奶业作为现代农业的主导产业，对于调整农业产业结构、推动农民增收致富、促进人民身体健康和生活水平的提高具有极为重要的意义。

集团充分发挥龙头企业的辐射带动作用，不断加大奶源基地建设步伐，建成了西北地区最大的绿色优质奶源基地，在关中一线两带上建起了数百个现代化奶牛示范牧场和养殖小区，带动周边二十多万农户依靠饲养奶牛走上了致富奔小康的道路[]。

在西安，由于银桥的高知名度和美誉度，57%的人总是认准唯一品牌——银桥。

而在天津，品牌的集中度并没有这样高，只选这一品牌的消费者仅为27%，这说明在天津等其他城市的市场机会还有很多。

从这可以看出银桥在销售渠道上还存在着劣势，银桥在西安地区以外的城市的销售量比较低，销售渠道不通畅，品种不齐全，物流不通畅从而影响银桥对外扩张。

外部环境：

市场竞争的激烈性和无序性。

西北地区的优质草场和奶源地竞争已经进入白热化状态，各大乳业巨头同事都在抢占西北市场，奶制品进入门槛低，许多企业都靠微利勉强维持。

再加上伊利、蒙牛、光明、完达山、三元这五家占全国乳品企业销售收入的50%，银桥乳业市场局限大，只在西北地区较为知名，并未将品牌打入省外。

企业低水平重复建设导致市场竞争无序。

3.2组织结构现状分析

图3-1银桥乳业集团组织结构图

企业战略一般是通过组织来实施的，一定的组织结构是实现企业战略的必要条件。

实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，因此，调整组织结构是企业发展的必经之路。

XXXXXX集团的的不断发展，市场经济和竞争对手都迫使企业必须对现有的组织结构进行改革才能在经济浪潮中存活。

持续的经济新常态具有两面性，经济的低迷造成乳业市场竞争更为激烈，但每一次危机既包含了导致失败的根源又孕育着成功的种子。

因此，我们通过对银桥乳业集团现有的组织结构进行分析，得出以下问题。

1）缺乏对市场敏锐的嗅觉和洞察力

XXXXXX集团现有的直线职能制决策缓慢，需层层汇报，不能迅速的对外界环境做出反映。

2）管理层次与管理幅度设计不合理

银桥集团作为从陕西本土发展起来的民营企业，在企业初期组织结构的管理层次与管理幅度都比较小，随着企业的不断发展壮大，企业的管理层次与管理幅度也相应的发生了变化。

3）针对性不强

对产品种类针对性不强。

银桥集团旗下生产的乳制品包括了酸奶、液态奶、奶粉等一些列产品，不同产品所面对的消费人群不同，所以因有针对性的设置相应产品的各类部门。

4）组织结构是否有弹性

通过一定的管理手段，使管理对象在一定条件的约束下，具有一定的自我调整、自我选择、自我管理的余地和适应环境变化的余地，以实现动态管理的目的。

弹性管理最突出的特征就是“留有余地”。

保留灵活性与自主性的空间。

5）危机处理

危机处理是企业经营中日益引起重视的管理思想和生存策略。

特别是在全球化加剧的今天，企业或组织一个小小的意外或者事故就会被扩大到全国、甚至更大的范围内，产生迅雷不及掩耳之势的恶化后果，尤其是食品安全卫生，将会给企业带来致命的打击。

大企业面对的环境复杂，应对的危机多种多样，因而可以考虑成立一个部门专门应对各种危机包括事前、事中、事后。

小企业由于自身资源有限，所处的周边环境也相对简单，不一定必须成立这样的部门，但是当有危机发生时，可以立刻从现有的组织中抽调出专门的人才，成立临时危机团队。

当危机处理完毕，临时团队解散各自回到原先的工作岗位。

4.银桥集团组织结构再设计

4.1影响因素

4.1.1产业链与价值链

一个企业若想取得稳定与长远的发展，其所处的产业链位置和价值链分配异常重要，尽管企业的发展在一定程度上主要取决于员工的主观能动性。

此处将价值链分为行业价值链和内部价值链。

产业链是指从一种或几种资源通过若干产业层次向下游产业转移，最终以各种产品形态供各种消费者使用的整个路径[]。

乳品业是一个涉及农业、畜牧业、

工业和服务业的特殊产业，具有较长的产业链，包括草原生态、饲料、畜牧、物流、加工包装、商品批发及零售、健康生活习惯培养、健康知识传播等环节。

而行业价值链就是以产业链为前提条件的，与乳业发达国家相比，我国乳品价值链上各环节的价值分配与其贡献程度不匹配。

因此，作为乳业品集团，在组织的发展过程中要充分考虑这方面因素以便为自己发展创造更大空间，显而易见，组织结构的预先设计不可或缺。

企业内部价值链的分析实质上也是如此。

4.1.2企业环境

企业环境是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业组织结构设计、组织决策、经营行为和经营绩效的现实各因素的集合。

企业环境分为内部环境和外部环境，外部环境的一般环境主要有经济、政治和社会环境，外部特定环境的分析主要以波特五力分析模型为主要方法来分析环境对组织结构构建的影响。

图4-1波特五力分析模型

4.1.3企业战略

组织结构是实现企业战略目标的手段，因此，组织结构的设计和调整必须服从于企业战略。

如果管理者对企业战略进行了重大的调整，就需要同时改变组织结构，以适应和支持这一变革。

企业通常起始于单一产品或产品线生产，这种简单的战略要求相对简单、松散的组织结构形式。

随着企业不断发展壮大，战略逐渐由单一产品纵向一体化、再向多样化经营转变。

战略的实施对控制手段和协调手段的要求也日益复杂，这就要求重新设计组织结构，采用相对复杂、严格的结构形式，以适应变化了的企业战略。

4.1.4企业规模

大型企业比小型企业应该更专业化、部门化、更多垂直层级的设计、更多

的规章制度进行规范化管理。

针对企业规模的不同，在进行组织结构设计及优

化时，应该考虑以下几个方面:

表4-1企业规模对组织结构的影响

结构要素

小型企业

大型企业

管理层次的数目（纵向复杂性）

少

多

部门与职务的数量（横向复杂性）

少

多

分权程度

低

高

技术和职能的专业化

低

高

正规化程度

低

高

书面沟通和文件数量

少

多

专业人员比率

小

大

文书、办事人员比率

小

大

中高层行政领导人员比率

大

小

4.1.5企业生命周期

企业如生命体，存在着孕育、成长、成熟和衰退的生命周期。

企业的生命周期是指企业从筹备之日起到开始从事生产流通和服务、发展壮大、再到依法破产、被接管、被收购或其他原因而灭亡为止的一段时期。

组织结构的设计也应跟随企业生命周期的变化而适当的发生变化[]。

表4-2企业生命周期各阶段组织结构设计要求

生命周期

组织要求

投入期

成长期

成熟期

衰退期

转折期

专门化

低

较低

高

很高

低

部门化

低

较低

高

很高

高

指挥链

简单

较复杂

复杂

很复杂

简单

管理跨度

大

较小

小

很小

大

集权

高

较高

低

较高

高

分权

低

较低

高

较低

低

正规化

低

较高

高

较低

较高

4.2设计原则

组织设计就是构建与组织使命和环境匹配的组织。

组织发展处于不同的阶段，需要不同的组织结构、管理方式。

在上述相关因素分析的基础上，组织结构设计应遵循以下原则:

4.2.1任务与目标原则

企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。

这是一条最基本的原则。

组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系，衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准[]。

4.2.2精简高效原则

精简原则是指组织结构的设计与组织目标任务相适应，根据任务设置机构，包括管理层次和部门设置的合理性。

简而不清、势单力薄，既不符合组织建设的目的，很不利于完成组织任务。

4.2.3分工协作原则

现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。

在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。

4.2.4统一指挥原则

统一指挥原则要求指挥命令系统，名犬及上下级之间的权利责任，联系渠道必须明确，一个下级直接受来自一个上级的决策和命令，不得政出多门，上级对下级不得越级指挥。

4.2.5稳定性和适应性相结合的原则

稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转，同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性[]。

4.3设计内容

组织结构的设计内容主要包括组织结构形式的选择、管理层次与管理幅度的设计、岗位、部门和人员设计等。

4.3.1组织结构形式的选择

银桥乳业集团新的组织结构形式应以事业部为主。

事业部制是分权制的组织结构，是在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。

事业部制结构遵循“集中决策、分散经营”总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

各事业部独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应职能部门。

事业部制组织结构的优点在于权力下放，有利最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境研究，制定长远的全局性的发展战略规划，成为强有力的决策中心。

各事业部主管自主性强，有助于加强其责任感，发挥其搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。

各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。

乳制品企业的快速发展与强盛，毋庸置疑地要选择事业部的组织形式，原因在于：

首先，目前中国乳业发展迅速，市场环境变化很快，新产品层出不穷，这就要求乳品企业的组织结构对市场能够快速反应，而职能制组织结构的决策特点是层层汇报，决策缓慢，而且纵横控制大于横向协调。

而事业部制组织结构中的事业部是二级决策中心，能够根据市场的需要快速做出决策，因此从市场环境来看，事业部制组织结构优于职能制组织结构。

其次，随着中国乳业的发展，乳品企业的规模越来越大，产品种类也越来越多，由原来的奶粉发展到液奶、酸奶、奶酪等多种大类产品，每大类产品又有很多种分类。

职能制的特点是专业化分工，适合单一兵种作战，现在大型乳品企业产品种类繁杂，少则几十种，多则上百种，市场竞争是多兵种协调作战。

在这种情况下事业部制组织结构要优于职能制组织结构。

另外，目前乳品企业发展的关键不是发展问题，而是发展速度问题，只有加快发展，才能抓住中国乳品市场的发展机遇，否则就会落后竞争对手，慢慢被竞争对手挤垮。

因此为了防止大企业的挤压，一般企业必须加快发展速度。

在加快企业发展速度方面，事业部组织结构要优于职能制组织结构。

4.3.2管理层次与管理幅度的设计

企业管理层次和幅度设计是实现企业管理功能的重要手段。

企业管理功能一般包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。

银桥集团作为从陕西本土发展起来的民营企业，在企业初期组织结构的管理层次与管理幅度都比较小，随着企业的不断发展壮大，企业的管理层次与管理幅度也相应的发生了变化。

但由于受中国传统管理思想的影响，并没有很好的构建企业运行与发展的管理层次与幅度，因此不利于提高企业组织效能。

目前就企业的组织结构而言，管理层次过多，管理幅度窄。

按照事业部结构形式进行构建之后，减少了相应的管理层次，将公司总的层次控制在三层。

同时，相应的管理幅度增大，更加民主，效率更高。

4.3.3岗位设计

岗位设计是指在工作任务细分的基础上，给员工分配所要完成的任务，并规定员工的责任和职责。

岗位设计的科学性直接决定人力资源管理工作的有效性和人力资源管理工作作用的发挥，其中领导岗位的设计至关重要。

在中国传统的管理中领导岗位设计的最大弊端就是副职过多，机构臃肿，人浮于事。

在该企业中也未能改变，在领导岗位特别是高层领导岗位的设置上，副职过多，勾心斗角，资源浪费严重。

在经过重新的构建后，使企业副职职位减少了许多，大大提高了组织效能。

4.3.4部门设计

部门设计就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。

进行部门设计，实质是进行管理业务的组合，即按照一定的方式，遵循一定的指导原则，将实现企业目标所需开展的各种的管理业务加以科学分类和合理组合，分别设置相应的部门来承担，并授予该部门从事这些管理业务所必须的各种职权[]。

针对目前该企业的部门设计情况，重新构建后的部门设计以职能划分和产品划分为主，两种形式相辅相成，互相制约又互相促进，一方面减轻了高层领导的负担，另一方面有利于调动基层员工的积极性，提高组织效能。

4.3.5人员设计

人员设计是指根据既定的产品方向和生产规模，在一定时期内和一定的技术、组织条件下，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。

人力资源是企业最宝贵的资源，合理的人员设计对提高组织效能发挥着不可替代的作用。

要进行科学合理的人员设计，就要在企业人力资源规划的基础上，采用科学的劳动定员方法，进行人员设计工作。

创立初期业务确定

发展阶段业务更新

图4-2企业定员的一般过程

4.3.6其他设计

作为乳制品行业企业，面对社会的快速发展和人民对生活质量要求的不断提高，竞争日趋激烈，对组织结构的的设计要求也不断在变化。

而一个企业的组织结构的稳定又对企业的发展至关重要，因此，在企业组织结构设计方面应进行适当的创新，既要保证企业组织结构的稳定性，还要体现出一定的灵活性。

本文所提出的组织结构创新主要表现在组织部门的发展与产生中。

类似于矩阵的组织结构形式又不同于该形式。

企业鼓励组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。

只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。

新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升[]。

随着产品技术和市场的不断开拓进步，职位和薪金也不断提升。

当然这种形式的推行需要相应的制度支持和定期的审查监督。

基于以上影响因素的分析和相关内容的设计，考虑到组织的发展情况，为提高组织效能，对现在的组织机构进行改进，构建新的企业组织结构图如下图所示：

战略委员会

提名委员会

董事会

薪酬与考核委员会

审计委员会

图4-3银桥乳业集团组织结构再设计图

在新的组织结构中，总经理以下只设职能部门和事业部。

职能部门主要有行政部，主管公司的行政工作；人力资源部主管人员招聘、培训、绩效和薪酬等工作；战略部主要是从公司长期发展层面，主管公司战略工作。

总经理下设的事业部主要有以上五个，事业部下又设各部门，如科研部、生产部、销售部和采购部等。

5.参考文献