年度培训规划.docx
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年度培训规划
年度培训规划
二、培训需求分析
企业制定年度培训规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进行分析。
按照来年的进展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，治理者第一应该回答以下几个问题并以此作为决定培训与否的基础。
·什么是组织的目标？
·什么是达成这些目标的工作？
·什么行为关于负有工作完成责任者来说是必需的？
·什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？
是技术、知识或态度？
以上四个问题与人员培训需求的决定是紧密相连的。
一旦我们能够明确的回答这四个问题，那么对培训需求的本质和内容就可有所了解。
怎么说哪些现象能够警示治理者需要进行职员培训呢？
专门明显，与绩效有直截了当关系的现象是最足以让治理者觉察的现象。
一样说来，培训需求的确定应从以下几点来论证：
1、职员行为或工作绩效差异的是否存在。
行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和打算的行为或工作绩效的差异。
组织能够从单位生产、单位成本、安全记录、缺席率、能力测验、个人态度调查、职员意见箱、职员申诉案件、工作绩效评估等指标，了解组织现有职员的行为、态度及工作绩效与组织目标之间的差异。
如有差异存在，就说明有培训之必要。
2、绩效差异的重要性。
只有绩效和行为差异对组织有负面不良阻碍时，那个绩效和行为的层面才值得重视。
绩效层面的重要性自然要依照组织的目标和进展方向而定。
当绩效差异阻碍到组织目标的实现与组织的以后进展时，就必须分析阻碍绩效的缘故和根源：
是欠缺适当的知识技能？
是环境上的限制或制约？
是缺乏适当的诱因或动机？
依旧职员的身心健康状况不佳？
这要紧由组织的上层领导来分析，并确认是否有进行培训的必要。
3、培训职员是否是最正确的途径。
当绩效和行为差异是因为个人能力不足，或因职员态度信念不合，或因主管不积极参与职员培训所引起，职员或主管的培训便可能是最好的方法。
因为培训不仅仅能提高职员的技术和工作能力，专门是能够改变职员的工作态度和观念。
然而，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成缺失的比较，假如不通过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用受到阻碍。
所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门〔或者借助外部专业的咨询公司〕、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。
如何进行培训的需求分析，一样应从以下几个方面人手：
1、组织分析。
培训需求的组织分析要紧是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。
培训需求的组织分析涉及到能够阻碍培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的阻碍等方面。
组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，查找可能解决的方法，为培训部门提供参考。
一样而言，组织分析要紧包括以下几个重要步骤：
（1）组织目标分析。
明确、清晰的组织目标既对组织的进展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。
比如说，假如一个组织的目标是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目标相一致。
假假设组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得专门困难。
（2）组织资源分析。
假如没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。
组织资源分析包括对组织的金钱、时刻、人力等资源的描述。
一样情形下，通过对下面问题的分析，就可了解一个组织资源的大致情形。
（3）组织特质与环境分析。
组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的阻碍作用。
因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的成效那么专门难保证。
组织特质与环境分析要紧是对组织的系统结构、文化、资讯传播情形的了解。
要紧包括如下内容：
·系统特质。
指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使治理者能够系统地面对组织，幸免组织分析中以偏概全的缺失。
·文化特质。
指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的专门风格，使治理者能够深入了解组织，而非仅仅停留在表面。
·资讯传播特质。
指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使治理者了解组织信息传递和沟通的特性。
2、工作分析
工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。
工作分析的结果也是今后设计和编制相关培训课程的重要资料来源。
工作分析需要富有工作体会的职员积极参与，以提供完整的工作信息与资料。
工作分析依据分析目的的不同可分为两种：
（1）一样工作分析。
一样工作分析的要紧目的是使任何人能专门快地了解一项工作的性质、范畴与内容，并作为进一步分析的基础。
一样工作分析的内容为：
·工作简介-要紧说明一项工作的性质与范畴，使阅读者能专门快建立一个较为正确的印象。
其内容包括：
工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等差不多资料。
·工作清单-工作清单是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。
而每项工作单元又可加注各工作的性质、工作频率工作的重要性等补充资料，这对职员执行工作，治理层进行工作考核和进行专门工作分析皆有益处。
（2）专门工作分析。
专门工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。
由于个工作单元的不同特性，专门工作分析可分为以下数项：
·程序性工作分析。
程序性工作确实是具有固定的工作起点、一定顺序的工作步骤和固定的工作终点等特性。
程序性工作分析要紧强调工作者和器物间的互动关系。
程序性工作分析确实是通过详细记录工作单元的名称、特点、标准、应具的知识技能、安全及本卷须知、完整操作程序等，为职员的培训和培训评估提供依据。
·程式性工作分析。
程式性工作分析多无固定的工作程序，对工作原理的了解和应用程度要求也较高，其工作内容要紧强调工作者和系统间的互动。
完整的程式性工作分析依序可分为四个部分。
系统流程分析-要紧是应用电脑流程的概念和符号，描画系统间重要元件的关系，并配合简单的文字，说明系统背后的差不多原理。
系统元件分析-要紧是针对系统中每一元件列出其正确名称和功能，以建立工作者的共同认知，减少沟通障碍，并作为检修的基础。
程式分析-要紧是探讨系统中的作业流程，其重点是了解系统如何正常运作分析内容包括系统状况、专门标准、指标、操作、阻碍等。
检修分析-要紧是探讨如何检修并排除系统不正常运作所需的诊断流程与知识。
检修分析集中于探讨诊断分析所需的知识和诊断过程中所必须使用仪器的知识技能。
检修分析的内容应有应具备的知识、可能的故障、缘故、修正措施等。
·知识性工作分析。
知识性工作属于内在思维的工作行为，能够说是人与人，或人与知识间的交流互动，而且是以不具形体的知识为桥梁，进行理性的摸索、沟通与和谐，以达成工作需求。
知识性工作分析是一种研究程序，它能够关心治理者确认阻碍工作绩效的有关重要知识。
工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，然而，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效和专门工作环境的培训课程来。
3、工作者分析。
工作者分析要紧是通过分析工作人员个表达有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该同意培训以及培训的内容。
工作者分析的重点是评判工作人员实际工作绩效以及工作能力。
其中包括以下数项：
（1）个人考核绩效记录。
要紧包括职员的工作能力、平常表现〔请假、怠工、埋怨〕、意外事件、参加培训的记录、离〔调〕职访谈记录等。
（2）职员的自我评判。
自我评判是以职员的工作清单为基础，由职员针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评判。
（3）知识技能测验。
已实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。
（4）职员态度评判。
职员对工作的态度不仅阻碍其知识技能的学习和发挥，还阻碍与同事间的人际关系，阻碍与顾客或客户的关系，这些又直截了当阻碍其工作表现。
因此，运用定向测验或态度量表，就可关心了解职员的工作态度。
关于以上几个方面的分析，一样可采纳以下一种培训需求的分析方法：
（1）业务分析〔businessanalysis〕
通过探讨公司以后几年内业务进展方向及变革打算，确定业务重点，并配合公司整体进展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。
（2）组织分析〔organizationanalysis〕
培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否那么培训后，假如造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。
其次，关于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范畴与重点。
（3）工作分析〔jobanalysis〕
培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素养，并界定培训的内涵。
（4）调查分析〔survey〕
对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。
（5）绩效考评〔performanceappraisal〕
合理而公平的绩效考核能够显示职员能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映职员需要改善的打算，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。
（6）评判中心〔assessmentcenter〕
职员提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评判中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且能够测知职员培训需求的重点。
关于专门性的培训，能够利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。
以下是培训需求分析双轨系统分析模型：
年度培训规划窍门
提升人力素养是提高企业各方面品质、生产力及竞争力的利器，而提升人力素养最直截了当、有效、成本最底的方法，确实是教育训练。
然而，进行培训有何要领呢？
第一，将年度训练打算区分为职能性培训、阶层性培训及鼓舞性培训三个区隔；接着，为执行完全有效，须把握符合需求、能力所及和绩效显著三大原那么；最后那么要考虑举办时机。
现在企业的经营，受到国际化、自由化的挑战，竞争越来越猛烈，工资越来越高涨，人力素养的提升就自然成为企业在竞争导向中，最重要的经营策略之一。
提升人力素养确实是提高品质；确实是提高生产力；确实是提高竞争力。
而提高人力素养最直截了当、最有效而成本最底的方法确实是教育训练。
培训专门贵，不培训更贵
在家族企业的型态中，企业专门少办理正式的教育训练，通常以师徒相传的学徒形式做技艺的传承。
中小企业的教育训练那么以联络人、承办人做蜻蜓点水式的办理，或由总经理秘书，或由总务，或由会计联络、承办，较无整体性的规划。
只有稍具规模的企业才设专职部门，由专责人员做较完整的规划。
反观外商公司的培训部门，规模之大，层次之高，资源之丰富，赶忙能够印证竞争力之高下，与决胜之关键。
松下幸之助说：
"制造一流的产品，先要培养一流的人才。
"坪内寿夫说"训练专门贵，不训练更贵！
"因此企业要做好年度培训打算，先要之务有二：
一是成立专职的培训部门，教育训练必须由专业人员来负责，
二是必须编列正式的年度教育训练预算。
没有专业人员，没有编列预算，年度培训打算只有论为海市蜃楼而已。
因此，有了专责人员与预算并不表示培训一定成功。
成功的培训一定要有一流的教育训练规划。
培训的规划必须从需求的有效把握开始：
培训需求的有效把握能够从以下三个重点开始：
1、企业经营策略方针：
这是培训的最大前提，培训是为了策略目标的达成，因此培训的规划就必须依据企业经营的策略方针。
2、企业经营的年度目标：
不管是营业额的成长、市场占有率的增进、获利力的提高或成本的降低、不良率的减少、客诉的排除，一个优秀的企业一定会订出具体的数据化目标，目标的达成少不了对目标的宣传、认同、达成目标的能力强化与鼓舞。
3、企业经营的改善重点：
企业不可能没有弱点，一个成长型的企业也必须是一个学习型的组织，透过经营检讨会或外聘专业顾问的诊断，都能够找出体质改善与强化的重点。
企业不止不能讳疾忌医，还要让大伙儿面对现实，改善强化。
年度培训打算一样应从四个要紧方面来综合考虑，即对培训需求的界定和确认、设计年度培训打算、辅助资料采购打算和预算操纵。
把全年的培训项目完整地打算好后，培训工作便可开始实施。
培训打算最差不多的内容是∶什么缘故要培训﹖谁同意培训﹖培训些什么﹖谁实施培训﹖如何培训﹖用多少资源？
明确了这些问题，培训的成功就有了切实的保证。
第一是〝什么缘故要培训〞，即确定培训所要达到的目标。
培训目标的作用有以下几点∶
①能够结合受训者、治理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异的，然而培训目标必须妥善地加以揉合，以达到整体的中意成效；
②治理方面的需要∶利用培训以改善治理、提高销量及利润；
③受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益，如较优越的感受、较多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。
关于目标设定，有一点要专门注意，即要和谐培训所需达成的目标与企业目标的一致性，培训目标必须服从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的，但在实践中常常被遗忘。
此外，培训目标要用来指导培训政策及其程序的进展。
实施培训活动常常有许多项选择择，选择的依据是依照该活动对培训目标的奉献大小，然后做出决策，才是正确的方法。
一样来说，在目前的企业内部培训中，培训对象的确定常常是比较容易和明确的，较难的是确定培训的内容，我们下周会专题讨论。
年度培训打算还要规定主持培训的人员必须完成的任务，培训目标是规定主持人员必须完成的任务，来作为他履行职责的导向。
仅仅抓好培训过程是不够的，常常会导致与初衷的偏离。
最后一环是培训预算的确定。
培训费用预算的要紧考虑指标是：
讲课费、教室费、教材费、课程设计费等。
因此，培训费用预算应依照培训师来源的不同，确定具体不同的费用预算。
假如培训师是企业内部职员，那么不必考虑费用；假如培训课程〔如治理类课程、专业类课程，等等〕是外派培训或请专业公司做内训，那么还要依照当地市场价做出预算。
然后是对年费用按比例进行分配。
每个企业一样都有一定的培训费用〔依照国家有关规定，教育经费占工资总额的１％〕，培训打算制定者应该结合企业规划、各类培训需求，依照问题的重要性，对年费用按比例分配。
从而既满足了企业长期进展战略规划所必需进行的培训，又突出了当前的培训重点。
比如，当年要紧解决等级培训方面的中基层治理人员培训问题和专业培训方面的营销人员的能力提升，那么相应费用上就会有所倾斜，在年费用比例中突出重点。
一旦年度培训打算得以全面完成，下一个步骤确实是报请领导批准，然后开始执行实施。
总的来说，年度培训打算的创建难度并不是专门大，只要遵循科学的方法和流程，一个有效而且人人中意的打算就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。
如何制订年度培训打算？
企业培训一样分为"等级培训"、"专业培训"和"专门培训"。
"等级培训"要紧从职员的职位系列上来划分，一样有"治理人员"〔分为高层、中层和基层〕、一样职员和新职员三种；
"专业培训"要紧依照企业的功能或职能特点进行划分，比如生产、技术、质量、销售、市场、财务、人事等；
"专门培训"要紧是依据企业要完成的特定任务而设定的，比如考虑到接班人打算的储备干部培训，挖掘内部培训资源的培训师培训等等。
具体培训应依照企业具体情形来进行。
企业应该结合企业的战略规划和要紧需要解决的一些问题，依照上述每一分类或对象做出需求调查，由此确定培训内容和课程、人数和培训时刻。
一样情形下，企业都会制订年度培训打算，有针对性地进行培训。
那么，如何制订年度培训打算？
第一需要进行费用预算。
培训费用预算的要紧考虑指标是：
讲课费、教室费、教材费、课程设计费等。
因此，培训费用预算应依照培训师来源的不同，确定具体不同的费用预算。
假如培训师是企业内部职员，那么不必考虑费用；假如培训课程〔如治理类课程、专业类课程，等等〕是外派培训或请专业公司做内训，那么还要依照当地市场价做出预算。
其次对年费用按比例进行分配。
每个企业一样都有一定的培训费用〔依照国家有关规定，教育经费占工资总额的1%〕，培训打算制定者应该结合企业规划、各类培训需求，依照问题的重要性，对年费用按比例分配。
从而既满足了企业长期进展战略规划所必需进行的培训，又突出了当前的培训重点。
比如，当年要紧解决等级培训方面的中基层治理人员培训问题和专业培训方面的营销人员的能力提升，那么相应费用上就会有所倾斜，在年费用比例中突出重点。
由此，依照培训的轻重缓急，依照培训目的、年度培训重点、参加培训人数、人均培训时〔可分为治理人员培训时、一样职员培训时、各专业培训时等〕，总培训时〔人均培训时×参培人数〕、人均培训费〔参培人数/总培训费〕、费用预算等，企业就可制订出各级培训打算表。
从满足企业经营需要的角度讲，企业培训大致有四个方面的目的：
长期目的，即满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；年度目的，是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动；再次是职位目的，是为了满足职员能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、体会而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足职员达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。
因此，企业在制定年度培训打算时，就必须依照这四个方面的需求来进行策划，其具体步骤为：
最重要的一步：
需求调查，即依照培训的不同目的，展开培训需求调查。
关于企业长期培训打算，需向总经理一级的领导进行调查，通过分析企业经营战略、人力资源开发战略和与总经理面谈的方式，确定相应的培训目标。
关于满足年度经营打算需要的项目，要向各部门调查，以面谈和分析部门年度工作打算的方式，确定各部门通过培训来配合和推动的项目。
关于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级治理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定职员岗位技能差距和重点的技能培训项目。
关于个人职业生涯需求的培训项目，需向职员及其治理者调查，以分析职业生涯规划表、治理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。
在依照需求来进行调查后，能够开展以下几个步骤：
第二步：
分析数据，总结差距和根源－也确实是明确组织能力、职员素养技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；明确通过培训能够解决的差距及培训解决方法。
第三步：
制定培训解决方案，步骤如下：
明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源；人手、资金、课目、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；确定培训需进行的课程开发、师资培养、建设系统、确定培训打算和培训预算。
第四步：
培训打算的沟通与确认这要求做好培训报告。
第一，明确报告的目的。
这要紧是获得培训相关的部门、治理者和职员的支持，以便培训打算的落实。
其次，要说明报告的内容。
如培训的动身点、培训要解决的问题、培训的方案和行动打算、期望得到的支持等。
再次，要注意报告的方法。
报告方法是否得当，关系到培训打算能否在培训部门内部，获得统一的认识。
也关系到主管领导和公司治理层对培训经理、培训时刻、培训成效追踪的承诺。
良好的打确实是成功的一半。
当培训打确实是在为企业经营和业务进展提高关心，是在为治理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。
提升人力素养是提高企业各方面品质、生产力及竞争力的利器，而提升人力素养最直截了当、有效、成本最底的方法，确实是教育训练。
然而，进行培训有何要领呢？
第一，将年度训练打算区分为职能性培训、阶层性培训及鼓舞性培训三个区隔；接着，为执行完全有效，须把握符合需求、能力所及和绩效显著三大原那么；最后那么要考虑举办时机。
现在企业的经营，受到国际化、自由化的挑战，竞争越来越猛烈，工资越来越高涨，人力素养的提升就自然成为企业在竞争导向中，最重要的经营策略之一。
提升人力素养确实是提高品质；确实是提高生产力；确实是提高竞争力。
而提高人力素养最直截了当、最有效而成本最底的方法确实是教育训练。
培训专门贵，不培训更贵
在家族企业的型态中，企业专门少办理正式的教育训练，通常以师徒相传的学徒形式做技艺的传承。
中小企业的教育训练那么以联络人、承办人做蜻蜓点水式的办理，或由总经理秘书，或由总务，或由会计联络、承办，较无整体性的规划。
只有稍具规模的企业才设专职部门，由专责人员做较完整的规划。
反观外商公司的培训部门，规模之大，层次之高，资源之丰富，赶忙能够印证竞争力之高下，与决胜之关键。
松下幸之助说：
"制造一流的产品，先要培养一流的人才。
"坪内寿夫说"训练专门贵，不训练更贵！
"因此企业要做好年度培训打算，先要之务有二：
一是成立专职的培训部门，教育训练必须由专业人员来负责，
二是必须编列正式的年度教育训练预算。
没有专业人员，没有编列预算，年度培训打算只有论为海市蜃楼而已。
因此，有了专责人员与预算并不表示培训一定成功。
成功的培训一定要有一流的教育训练规划。
培训的规划必须从需求的有效把握开始：
培训需求的有效把握能够从以下三个重点开始：
1、企业经营策略方针：
这是培训的最大前提，培训是为了策略目标的达成，因此培训的规划就必须依据企业经营的策略方针。
2、企业经营的年度目标：
不管是营业额的成长、市场占有率的增进、获利力的提高或成本的降低、不良率的减少、客诉的排除，一个优秀的企业一定会订出具体的数据化目标，目标的达成少不了对目标的宣传、认同、达成目标的能力强化与鼓舞。
3、企业经营的改善重点：
企业不可能没有弱点，一个成长型的企业也必须是一个学习型的组织，透过经营检讨会或外聘专业顾问的诊断，都能够找出体质改善与强化的重点。
企业不止不能讳疾忌医，还要让大伙儿面对现实，改善强化。
随着培训工作的地位提升以及科学治理的显现，年度培训打算工作越来越受到企业的重视。
但实践中我们发觉，众多培训治理者无法正确地认识年度培训打算工作，由此，有必要进行年度培训打算工作的定位与分析。
谈到定位专门重要，笔者提出结构化培训治理体系后，提出了培训打算治理的几个概念。
那个地点，将结合培训打算体系来重点谈谈年度培训打算工作的定义定位、差不多任务、制订差不多策略以及制订差不多流程等。
一、培训治理与培训打算职能
受到费尧（HenriFayol）的阻碍,大部份的学者倾向于把治理的职能分四大项。
打算、组织、领导与操纵。
其中，打确实是设定组织的目标,研拟达成目标的策略,并建立机制以和谐达成组织目标的活动。
本人曾经提出过四级培训治理体系，其中认为培训治理活动能够分四个层面，策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。
那么相对应，培训打算也能够分为：
培训规划、年度打算类、项目打算、教学打算。
这几个层面的打算行为的定义、主体、目的、工作方式都
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