绩效薪酬体系优化设计.docx
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绩效薪酬体系优化设计
YG公司绩效考核与薪
酬管理体系设计
、公司介绍2
、正文3
A绩效考评3
1.YG服装公司绩效管理现状3
2.绩效管理的改进设计方案5
2.1设计方案思路及重点：
5
2.2改善方案设计分析：
6
2.2.1个人KPI考核6
2.2.2个人行为指标考核7
2.2.3工作态度与协作性的考核8
2.2.4个人成长9
2.2.5总结9
2.3绩效考核的沟通与反馈：
10
2.4绩效考核结果的应用：
11
3.设计结论12
3.1该绩效考核的优点：
12
3.2该绩效考核的缺点：
13
4.参考文献：
13
B.薪酬设计13
1.YG服装公司薪酬体系现状13
2.薪酬体系的改进设计方案16
2.1结构图如下：
16
2.2具体说明如下：
16
3.设计结论17
3.1该薪酬体系的优点：
17
3.2该薪酬体系的缺点：
17
4.参考文献17
一、公司介绍
慈溪市颖光制衣有限公司（CixiYingguangGarmentCo.,Ltd.），以下简称YG公司，成立于1990年，总公司坐落在中国服装名城——宁波，紧邻杭州湾大桥，水陆交通极为便利。
公司经过二十年的发展壮大，现已经拥有厂房10000平方米，在职员工1500余人。
公司巨资引进日本、欧美先进的设备，年成衣生产能力达100万打。
（薪酬考核）
公司实力雄厚，集织造、染整、成衣为一体，是一家大型针织休闲服装制造企业，浙江服装行业中的佼佼者。
公司视信誉和产品质量为企业的命脉，产品质量达到国家技术监督部门的认可。
始终以“质量为本，诚信经营”的理念，努力为顾客创造更高的价值。
公司组织紧密，企业管理及经营管理体制不断改革创新。
逐步引入国际标准管理体系
IS09000,实现企业由粗放型向集约型转变。
公司重视人才，不惜花费大量的人力、物力、财力培养各专业人员来全面提升企业员工的综合素质及公司产品的含金量，研发部门人数近百人，已为公司的快速发展做出了很大的贡献。
公司拥有注册品牌一一“颖光”（YINGGUANG）、“依村”（YICUN），其品牌服装在国内市场上深受消费者欢迎。
“颖光”品牌服装畅销意大利市场，并在其他国家市场也被看好。
公司提供0EM服务，其主营产品或服务为各类针织服装生产，月生产能力为600000件，
年出口额能力约为10000万，年营业额约为15000万。
针对公司的现状及今后的发展方向，公司也正在征求更多的著名针织品牌的合作开发生产项目，共同开拓双方的市场。
如果能同更多的著名针织服装品牌合作，就可以减少双方在生产管理、成品的生产开发、原材料的的储存等各项环节的工作量及各项人力、物力的大副投入。
目前，公司已具备先进的生产管理队伍，一流的进口设备，资深的设计师，广泛的市场分析来源，及时的国外市场信息来源，提供的成品以质量为先，已具备了服务于多家品牌的各项实力。
公司组织结构情况：
组织结构说明：
公司有董事长两名，总经理、副总经理三名，各部门主管共30名；
公司有六大部门，大多数员工集中在生产部，且为一线操作员工。
董事长
图表1公司组织结构图
二、正文
A绩效考评
1.YG服装公司绩效管理现状
绩效考核体系是公司管理的中心环节，是推动公司成长的“引擎”，没有建立绩效考核
体系或没有完善的绩效考核体系，就无法将公司的发展战略落实到具体的工作目标之中，也
无法激发公司员工的工作热情和创造性。
（薪酬体系）
绩效考核就是要对员工在组织内的工作表现做出客观的评价，即工作表现的好与坏，而
这个好与坏是相对于组织的具体要求而言，只有相对性，没有绝对性。
公司实行绩效考核是为了使员工能更好地在工作当中体现出公司整体工作目标和充分
调动员工的工作积极性，同时也能通过引入绩效工资来完善公司的薪酬分配体系。
YG公司早
在公司发展中期就实行了绩效考核制度。
随着公司的进一步发展，在2003年设置了人力资源
部，同时对绩效考核进行改革，完善了绩效管理。
YG公司设计绩效考核体系的目标是达到公司与员工绩效的共同提高，所以其绩效考核体系就是按照这个目标进行的。
整个绩效考核体系包括绩效考核、绩效改进、绩效提升三个方面。
它们相互联系，共同推动公司实现成长发展目标。
但是，相对来说，公司的绩效管理是比较落后的，主要原因在于绩效改进及绩效提升工作不到位，绩效考核体系的功能没有百分百发挥出来，一定意义上来说，是公司工作的一个缺陷，制约了公司人力资源的发展。
目前，该考核每月进行一次，考核方式主要实行员工自评与主管复评相结合的方式。
具体做法是：
在每月5号前，员工必须根据实际情况完成对自己上个月工作绩效考核的自评工作：
每月7号前，由直接主管完成对下属的绩效考核复评，部门主管进行核对，并将部门每个员工的考核结果汇总到人力资源部。
由于各部门员工的工作性质与工作内容不尽相同，对他们采取的考核内容和考核方式也有所区别。
以业务部普通业务员为例，考核内容是百分比量化的，且是与工作目标完成状况有关的项目，也是每个月业务部门对每位业务员制定的工作计划和工作要求，主要体现出业务员的完成工作业绩的能力。
通过对这些指标的控制，可以从很大程度上把握业务员的工作完成状况。
业务员对其自身销售接单、应收账款回收、客户满意度等进行考评，上级主管再进行复评，以百分比量化后得出最终系数。
存在的问题：
（1）公司的战略同绩效没有形成有机联系
对绩效管理还处于绩效考核的阶段，没有被用作“战略实施的工具”。
基本没有对整体的部门进行考核，没有将战略目标层层分解至部门，并与部门职责相结合，形成绩效考核体系，而只是员工个人考核。
考核结果只是对过去工作的总结，没有对未来工作的改善措施，也没有和人力资源的其他环节提供支持。
（薪酬设定）
（2）考核内容不具体、不详细，员工对自己的工作成果了解不到位，考核目的单一绩效考核很重要的一个目的是评价、开发员工的潜能，而目前的绩效考核主要应用在日常管理考核、奖惩方面，绩效仅与工资和奖金挂钩，没有与员工的晋升、培训、个人发展等相联系。
这就使得绩效考核与员工的长远发展联系不密切，加上企业绝大多数员工是一线操作人员，员工的学历都不高，对绩效管理、绩效考核只有很浅的概念，有的甚至并不知道这些事情，只关心多做多拿。
他们对绩效考核的重视程度远远不够，往往只是敷衍了事，随意填写。
（3）没有进行职位分析，岗位职责模糊
由于企业规模、经济能力、管理知识等限制，YG公司还处在经验管理时期，没有真正进
入科学管理阶段，缺乏对具体职位行为的科学分析和规范，表现出“为管理而管理、为考核而考核”。
没有工作分析，对企业内部各部门及人员的工作职责界定不清，导致无法判断其行为与企业所要求的职责规范是否相符，也无法作为绩效的衡量标准和考核依据。
因而公司的考核无法按照科学、规范的职位要求对考评者的具体工作绩效进行准确的评定。
（4）缺乏公开性的反馈机制
绩效考核体系的过程没有保证员工的充分参与，没有设计绩效沟通环节。
绩效考核后，管理人员没有就考核的结果和情况与员工进行面谈和交流，有的甚至把考核的结果都不告知员工，员工对自己的工作业绩、工作成果只有一个大概印象，对依据考核结果进行的奖金发放和提薪等管理行为只存在一个“多做多拿、少出废品”的概念。
同时员工也无法了解自己的表现与组织期望之间的差距和原因，所以也就无法通过考核达到改善员工绩效的目的。
2.绩效管理的改进设计方案
2.1设计方案思路及重点：
KPI体系是衡量企业绩效的一种目标式量化管理指标，KPI的选择符合20/80法则，即抓
住关键的控制点，体现对组织目标有增值作用的绩效指标。
同时充分考虑了收集指标所耗成本与实际效果比。
（薪酬管理）
根据KPI绩效指标，关键因素选择需从企业关键成功因素（ChiefSuccessFactors,CSF）
出发，并量化为可以测量的关键业绩指标（KeyPerformanceIndex，KPI），业绩考核标准具有导向性。
根据KPI，对工作人员的绩效考核分定量和定性两方面。
确定可测量的关键业绩指标，避免工作人员片面注重量数．而不顾及产品对顾客价值和企业的长期影响。
根据企业目前的管理状况，可以明显看到YG公司的绩效管理存在着一些问题和不足。
为了解决这些问题，更好地完成绩效考核工作的使命，该从YG公司的实际情况出发，依据以KPI为核心的绩效管理理论，结合员工的工作职责和岗位分析，从考核内容的制定、考核的沟通与反馈、考核结果的应用等多方面对现有的绩效考核体系进行改善与重新设计。
重点如下：
（1）员工对绩效管理和绩效考核的新认识
从YG公司员工对绩效考核的不重视，我们可以看出公司对绩效管理和绩效考核的有关知识没有普及给员工，造成员工对其认识上的缺陷。
因此，首先应开展科学管理的知识讲座，让员工充分了解公司的管理和绩效管理的作用，让员工能把绩效管理与自己的工作密切结合，使绩效管理不再片面，让公司能更好的进行人力资源管理。
然后，人力资源部和各部门
主管在制定具体员工绩效考核指标时，就可以与员工进行充分地沟通，让员工参与到制定指标的工作当中来。
（2）员工的岗位分析
虽然，YG公司甚至其他一些中小服装企业，他们的员工绝大多数文化水平不高，但是，在普及绩效管理知识后，员工的岗位分析还是十分必要的。
岗位分析一方面是对岗位本身责、权、利的描述，另一方面也是对岗位任职资格的描述。
通过岗位分析，可以把人和事更好地
结合起来，有利于人力资源管理。
通过岗位分析而形成的岗位工作说明书，可以让员工清楚的了解自己的工作任务和职责范围，有助于员工对自己的工作形成全面和正确的认识，同时成为绩效考核的依据，使绩效考核的内容更为客观，两者关系更为密切。
（3）绩效考核内容的制定
目前丫磴司绩效考核的内容过于单一，仅强调员工的工作结果，不利于全面考察员工的
工作情况，也不利于公司长期的发展战略。
为使绩效考核体系更加完善，考核内容不仅要包
括员工的工作结果，还要结合员工的工作说明书，考察员工是否有资格胜任目前的工作岗位。
同时对员工的工作态度进行考核，及时发现问题，从思想上为员工顺利完成工作提供必要的
保障。
另外，考核还要增加对员工个人发展的关注，通过绩效考核及时发现员工身上的长处
和特点，为员工的个人职业生涯规划起到一定的参考和借鉴作用。
（4）做好考核过程的沟通与反馈
在考核过程当中，主管和员工之间是否做了充分、有效地沟通和反馈，是影响考核效果
的重要因素。
虽然丫磴司整个绩效考核体系包括绩效考核、绩效改进、绩效提升三个方面，但是三方面工作没有完全做完，整个体系的效率远没有达到它应有的水平。
因此，对公司来
讲，沟通与反馈的重要性是可想而知的。
特别是对那些自评成绩与主管复评成绩不一致的员
工，主管更要及时向他们反馈考核结果，使这些员工意识到自己在工作当中的问题与不足，以便在今后的工作当中进行必要的改善。
（薪酬相关）
（5）加强绩效考核结果的应用
针对丫磴司绩效考核结果仅应用于绩效工资分配的情况，新的绩效考核制度还需要将考
核结果应用在诸如人员晋升、岗位轮换、培训计划的安排等各方面，从而使绩效管理与人力资源管理其他职能模块有机地联系在一起，完善公司的人力资源管理制度，留住重要的人才。
2.2改善方案设计分析：
根据前文的设计方案思路及重点，新方案拟将绩效考核体系设计为以个人KPI考核为主,结合员工个人行为指标，并综合考虑员工工作态度和个人发展等因素，对员工的工作进行全方位的考核。
2.2.1个人KPI考核
首先进行岗位分类，各部门的工作内容不同、重心不同，考核指标也是不同的。
根据
YG公司组织结构图，公司有6大部门，每个部门的工作都不同，总的可以分成4类。
图表2岗位分类图
冈位位类别
KPI级别
考核方法
考核内容
考核周期
高层管理者
公司一级KPI
会议讨论
公司总体战略目标及经营重点完成情况
季度/年度
中基层管理者
部门一级KPI
考核表
基于关键指标落实的工作目标完成考核
季度/年度
其他部门人员
个人KPI
考核表
基于工作计划完成情况的工作职责考核
月度/季度
生产部人员
个人KPI
考核表
基于操作流程或绩效标准的行为考核
月度/季度
图表3个人KPI形成图
图表4个人KPI举例图
研发设计师个人KPI绩效指标项目/内容
序号
项目内容
5
接案件数：
目标4件，实际4件
4
结案件数：
目标8件，实际8件
3
培训时数：
目标4h/月，实际3h/月
2
设计变更：
目标1件，实际1件
1
预期销售：
目标8000件，实际6560件
222个人行为指标考核
个人KPI考核是对员工工作目标及工作结果的考核，那么要员工在具体的工作达到既定
的工作目标，这就需要对员工的个人行为指标进行制定与考核。
员工的个人行为指标来源于
岗位工作说明书。
根据前文设计方案及思路重点，设计岗位分析说明书，明确规定了员工的任职资格和工作内容，使员工更加清楚自己的工作内容与工作职责。
图表5研发部某工作人员的工作说明书
岗位名称
研发设计师
所属部门
研发部
岗位代码
YG0203
直接上级
研发项目经理
职位等级
5
管辖人数
4
晋升方向
研发项目经理
轮岗岗位
无
薪资标准
基本工资+绩效奖金
任职条件
（1）服装设计相关专业本科及以上学历；
（2）2年以上产品设计经验；能熟练操作设计软件；
（3）严谨细致，责任心和韧性强；
（4）思维活跃、分析能力、创新能力强，熟悉国内外服装业界的各项设计；
（5）有团队合作精神，有较强的沟通、协调能力，爱岗敬业；
（6）身体健康，能承受高强度工作。
工作内容
（1）组织小组成员收集设计资料，拟订设计计划，编写专业设计调研报告；
（2）在设计前进可行性评估；
（3）组织编制设计文件、图纸；
（4）编写设计说明书和图纸目录；
（5）承担方案设计中的主要设计工作；
（6）对设计图纸的进行初审、修改、提交；
（7）方案通过后，去车间配合现场生产员工、质量工程师、现场品管人员、进行试生产工作。
职责范围
（1）权利主要有：
参与公司发展规划的权利；对部门经理工作会议做出的决议有执行、监督、检查的权利；对部门员工有监督的权利。
（2）责任主要有：
对产品设计工作的质量负责；相关保密责任；重大工作失职造成的行政责任；设计小组日常管理、工作监督的责任。
工作关系
由董事长、总经理总领导，由部门经理和项目研发经理直接领导。
直接领导研发小组的成员，指导生产部车间试生产人员。
工作条件
工作场所
研发办公室、生产部车间
环境状况
基本舒适
安全性
安全
223工作态度与协作性的考核
不同于个人KPI考核和个人行为指标的考核，这两个考核内容更侧重于对员工在思想意
识上进行考核。
其中对工作态度的考核主要是对员工工作的积极主动性、责任心等方面的关
注；而协作性则主要体现出对员工在工作当中与其他同事之间的协作配合程度，它们对员工
能否顺利完成工作目标都起着重要的作用。
由于这两个方面都是从定性的角度出发对员工进
行主观评价，可以分别做评分描述，以便考核人员在使用时进行评估参考。
图表6工作态度评分标准
得分
工作态度的评价内容
5
对所在岗位的工作可提前提出工作计划，主动向上司报告和沟通，并按计划予以完
成。
4
对其工作不必一一指示监督，也能明快迅速地完成本职工作及主动快速完成他人交办的工作事项。
3
可独立负责，处事稳健，须偶尔督促，基本能独立完成本职工作及他人交办事项。
2
工作态度尚可，需略加督促，有时须在主管监督之下方可完成本职工作及他人交办事项。
1
处事被动，不积极，对上级及他人的交办工作有敷衍现象，必须经常督促。
图表7协作性评分标准
得分
协作性评价内容
5
能主动与各部门沟通协调且能促成团结与合作。
4
乐意协助他人工作并对后进者亲切关照。
3
虽不善于与他人协调，但亦不与他人发生无谓的争执和摩擦。
2
缺乏协调性，偶尔与他人发生争执和摩擦。
1
不考虑别人的处境，固执己见，不愿协调。
224个人成长
在考察了个人KPI、个人行为指标和工作态度与协作性外，绩效考核还应体现出对员工
个人成长与发展的关注。
这部分设计为开放式录入，由员工根据在考核周期内实际工作情况，如实填写自己的成长情况，并由同事进行协作评分、主管进行复核评分。
另外，这部分内容也将作为员工升职加薪机会等的书面材料，统一由人力资源部门汇总保存。
2.2.5总结
经过上述四部分的工作汇总，再加上对各部分分配适当权重，一套完整的绩效考核方案
就形成了。
为了清楚地说明该考核体系的全貌，我们用一张表格来描述公司研发部工程师的
绩效考核来进行个人总结（其他员工与此类似）。
图表8研发设计师绩效考核表（注：
协评即同事协作评分）
部门
研发部
工号
020301
评核主管
AAA
姓名
BBB
岗位名称
研发设计师
评核日期
2010-8-7
一、个人KPI考核（70%
个人
KPI
考
核
工作目标及改善
达成率
自评
协评
复评
分数评定
核定
权数
得分
接案件数：
目标4件，实际4件
100%
5
5
5
5
25%
1.3
结案件数：
目标8件，实际8件
100%
5
5
5
5
25%
1.3
培训时数：
目标4h/月，实际3h/月
75%
3.5
3.5
3.5
3.5
20%
0.7
设计变更：
目标1件，实际1件
80%
4
4
4
4
10%
0.4
预期销售：
目标8000件，实际6560件82%4444
20%
0.8
合计得分
65
二、个人行为指标考核（20%
个人
行为指标考核
工作内容及要求
日均时间
自评
协评
复评
分数评定
核定
权数
得分
新品设计
4
4.5
4.5
4.5
4.5
30%
1.4
设计审核
2
4.5
4
4
4.5
40%
1.8
参与新设计的改善
1
3.5
4
3.5
3.5
20%
0.7
与其他成员的沟通
0.5
4
4
4
4
5%
0.2
培训/会议
0.5
4
4
4
4
5%
0.2
合计得分
17
三、工作态度（5%
工作
态度
评价内容见图表6
自评
协评
复评
分数评定
核定
得分
4
4
4
4
4
协作
性
评价内容见图表7
自评
协评
复评
分数评定
核定
得分
4
4
4
4
4
四、个人成长（5%
个人
成长
具体描述（本人填写）
自评
协评
复评
分数评定
核定
得分
4
4
4
4
4
总计得分
94
2.3绩效考核的沟通与反馈:
及时将考核结果反馈给员工是非常重要的，它不仅能为员工的努力指明方向，而且还可
以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
有些企业没有与员工就考核
结果进行沟通，长此以往可能会隐藏了一些对某些员工的考核过低或过高的现象，进而挫伤
员工的工作积极性，造成不好的影响。
另一方面，由于没有与员工及时沟通考核的结果，就
不能帮助员工准确地定位，没有更为直接地让员工了解到企业对他们的期望，不利于员工的
发展。
图表9考核反馈形式分类表
岗位级别|反馈形式
高层管理者
会议
中基层管理者
会议、面谈
普通员工
面谈、书面形式
图表10工作满意度调查表
工作满意度调查表（打勾V）
所属部门和岗位
性别年龄
薪资理想度
非常满意
满意
基本满意
一般
不满意
工作环境
非常满意
满意
基本满意
一般
不满意
工作时间安排
非常满意
满意
基本满意
一般
不满意
其他意见和要求
重新设计后的绩效考核体系，对YG公司的绩效考核反馈形式按岗位分类来分别进行考核，主要还是用面谈的方式进行。
绩效面谈前要做好各种准备，面谈时根据不同情况采取不
同的面谈方式，还要按照一定的要求提高信息反馈的质量。
YG公司对一般员工基本采用双向倾听式这种面谈形式，为下属提供一次参与考评以及与
上级主管进行交流的机会。
在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根
据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并做出总体
的评估，这种面谈给下属充分地发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直
接感受和真实看法，遇到不同意见时，也允许下属保留自己的看法。
采用这种方式，可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。
在员工遇到困难、需求、工作满意度等各种问题，需创造一种活跃的、开诚布公的能够进行有效交流的环境和氛围，对员工所遇到的困难和提出的问题，深入进行讨论和剖析，寻
求解决问题的途径，提出具体措施和办法。
这就需进行解决问题式面谈，帮助下属提出改进
工作绩效的计划和目标。
YG公司还对员工进行工作满意度调查，即书面形式的调查，年度进行一次。
这种方式为
绩效考核体系的反馈做了补充，弥补了面谈方式上的一些不足，使绩效考核更显人性化，能
更好地为员工着想，使企业人力资源管理更加方便、更加完善。
2.4绩效考核结果的应用：
绩效管理是人力资源管理众多职能模块之一，为使绩效考核能真正发挥其管理作用，考
核结果的应用就不能仅限于之前对薪酬分配的影响上，还应该广泛应用于诸如教育培训计划、人员晋升安排等方面，使绩效管理能与人力资源管理其他职能模块有机地联系在一起。
（1）应用于培训计划的安排
首先YG公司人力资源部需要汇总绩效考核结果，确定需要培训的员工。
如果某员工连续三个月的考核结果排在部门后25％的行列，人力资源部将与该部门主管进行沟通协调，对该员工进行有针对性的培训；同时对连续三个月的绩效考核成绩排在部门前25％的员工，
公司可考虑轮岗工作，让其兼职讲师，对其他员工进行教育培训，分享其先进的工作方法和成功的工作经验。
其次是确定教育培训的内容。
通过对绩效考核结果的分析，人力资源部可以发现员工在哪些方面存在缺陷，从而针对其中的问题，分析产生这些缺陷的原因，制定合适的培训内容和改进方案，使培训效果做到事半功倍。
另外还要结合在实施培训后员工的绩效考核结果，对培训的效果进行及时评估，检验培训是否有效地改进了员工的工作绩效。
（2）应用于职位晋升等人事安排
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