构建互助共存的企业文化.docx
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构建互助共存的企业文化
构建互助共存的企业文化
什么是企业文化？
翻开十本书，有十种解释。
十位专家，有十种说法。
在美国，有美式的西方企业文化。
在日本，有日式的东方企业文化。
而同是东方的中国，也有中国式的企业文化。
甚至各地区不同，各企业不同，都有它们各自不同的企业文化。
中国的企业文化的基本特征是：
汲取传统文化精华，结合当代先进的管理思想，为员工构建一套明确的目标、信念、宗旨、价值观念和行为规范，创造一个优良和谐的环境氛围，以帮助企业进行管理活动。
简言之，企业文化，就是企业的价值观念和企业的行为规范。
有人认为，企业文化就是组织员工打打球、唱唱歌等，搞一些文艺活动。
有人认为，企业文化就是企业的ＣＩＳ的设计，这都是以偏概全。
有人说，企业文化是企业领导人的文化，比如说，领导喜欢运动、喜欢打球，企业的体育活动，篮球、拔河等比赛就搞得轰轰烈烈。
领导喜欢唱歌、跳舞，卡啦ＯＫ等，企业的文艺活动就搞得有声有色。
这些都没错，但是就此得出企业文化，就是企业领导人的文化的结论，又有偏颇，似是而非。
说它是，企业的一些活动，确实有领导的好恶在左右。
子曰：
“入其国，其教可知也。
”就是说，到了一个地方，看到它的风气，就可知道它的文化教育，它的思想教育。
到一个企业的办公室，如果满室书香，就可知道他一定是个勤奋好学、知书达礼的儒商。
因此，领导的性格特征，领导的好恶，领导的价值观和他的思想意识、言行举止都会在无形中影响到一个企业，并且从厂容、厂貌和员工的行动表现上反映出来。
到一个工厂的写字楼或一个车间，如果它的告示牌是“不得大声喧哗，违者罚款。
”或是“为了你和他人的心身健康，请共同创造一个安静的工作环境”。
这就是两种不同的管理风格，反映出两种企业领导人的教育背景和企业文化。
说它不是，因为企业管理不是一个人，而是一个群体。
一个企业，再小也有几个人。
领导人再独断专行，偶尔也要听听其它人的意见和建议。
那么这些意见和建议就会影响企业领导的决策，影响到企业活动，特别是一些企业的行为规范和内、外形象。
因此，我们说，企业文化不全是企业领导人的文化。
就如“毛泽东思想是老一辈无产阶级革命家的思想结晶”一样，毛泽东思想是以毛泽东为主，有周恩来、朱德、刘少奇、陈毅等老一辈无产阶级革命家，在长期的革命斗争中，形成的一种思想体系。
企业文化也然，企业文化的形成，既有领导人的思想，又融合了整个企业管理层，包括基层管理人员、甚至是企业员工的思想。
企业文化，是无形的，很抽象，很虚幻，令人云里雾里找不着北。
可又实实在在，时时刻刻随在我们身边，体现在每一个员工，每一个生产活动过程。
我们不是专家、学者，那些务虚的理论让专家、学者去研究，让我们来谈谈身边实实在在的企业文化。
有这样一个故事，有人和上帝谈论天堂和地狱的问题。
上帝对这个人说：
“来吧，我让你看什么是地狱。
”他们走进了一个房间，屋里有一群人围着一大锅肉汤。
每个人看起来都营养不良，绝望又饥饿。
他们每个人都有一只可以够得到锅子的汤匙，但汤匙的柄比他们的手臂还要长，自己没法把汤送进嘴里。
他们看上去是那样悲苦。
“来吧，我再让你看看什么是天堂”。
上帝把这个人领进另一间房。
这里的一切和上一个房间没有什么不同，一锅汤，一群人，一样的长柄汤匙，但大家都在快乐地唱歌。
“我不懂，”这个人说，“为什么一样的待遇与条件，而他们快乐，另一个房里的人们却很悲惨？
”上帝微笑着说：
“很简单，在这儿他们会喂别人。
”
看来，助人就是助己，生存就是共存。
社会分工越细，每个人对他人的依存度就越高，不会与别人合作，就相当于把自己送入地狱。
很多企业都面临着员工严重流失的问题，可在企业一次又一次深思如何寻求员工来源时，是否也该在总结经验时，想到“管理就是服务”，“人性化管理”才是吸引员工、稳定员工的奥秘。
企业只有在强调管理人员服务生产，主动帮助工人排忧解难。
公司各级干部都实行‘走动管理’，现场解决生产问题。
及时指导员工工作，解决既有的困难，从而确保了员工的工作质量和效率，提高员工收入和工作乐趣，工人也就能安心生产。
企业在条件非常有限的情况下，也应尽可能及时解决员工生活中存在的问题，如在员工宿舍安装电话、热水器、晒衣架等，及时维修各种生活设施。
让员工切身感觉到一种被重视、被关怀的氛围，因而对公司善待工人的种种方式方法，心存感激。
“助人就是助己，生存就是共存。
”天堂与地狱的差别，就在于对此问题认识上的差别。
一念之差，天堂与地狱。
作为一名基层管理人员，许多企业已把他们的业绩与员工挂上钩，包括车间员工的稳定率、车间员工的工作业绩等，员工与车间管理人员是一种互相依存、荣辱与共的关系。
同样，世界上许多成功的企业，也都深刻地认识到企业与员工，实质上是“我信任你，你尊重我，共同创造，共享成果”的双赢关系。
有的甚至对员工的称呼从“雇员”升华为“伙伴”、“同事”。
世界著名企业，美国联邦速递公司（ＦｅｄｅｒａｌＥｘｐｒｅｓｓ）构建“员工利益高于一切”的企业文化，是基于“无法想象一个连内部员工都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给外部顾客。
”惠普公司的核心价值观是：
信任和尊重个人；团队精神：
鼓励灵活性和创造性。
南益集团的企业文化，首倡“和谐”。
和谐，出自《左传，襄十一年》，如乐之和，无所不谐。
就是提倡南益的企业管理者与员工之间，员工与员工之间要协调默契，上下一心，相互尊重，宽容和理解，要坦诚相待，互相帮助，文明礼貌，亲密团结。
因而，在你考虑如何建立企业文化和将要建立怎样的企业文化时，请记住这句话：
助人就是助己，生存就是共存。
企业文化的建设已经成为企业发展不可分割的一部分，无论企业大小都对此给予了相当的重视，而且是各有特色。
而企业发展过程中一种不可忽视的力量--文化力建设，却是一个新兴的课题。
如何挖掘企业的文化力，如何建设适合企业发展的文化力，是企业文化建设的实质。
据我国中小企业文化建设研究中心的调查数据表明:
目前我国95％的民营企业、80％的国营企业注重企业文化建设，但是90％的民营企业、95％的国营企业却不知道企业文化力的概念。
目前只有2％-3％的企业对文化力进行了适当的研究和建设，真正达到良好效果的不到1％。
那么应该如何理解企业的文化力呢？
简易的理解就是把企业的文化建设转化为企业发展的动力。
一、老板文化——企业文化力的基础
《哈佛商业评论》主编、美籍华人博士忻榕指出：
企业文化就是老板的文化，企业文化取决于老板，尤其是创业老板，不仅在中国，西方也是如此。
在企业的创业初期，企业文化力就是创业者个人能力的文化，这个时期企业老板或创业者在企业的决策中起到了舵手作用。
例如万科王石的理性赌博带来了超前的制度设计；华为任正非的“君主立宪”使得权力结构半开半锁；联想柳传志的大刀削藩化解了四次分裂；海尔张瑞敏的权力神化下的隐忧；长虹的强人政治独缺纠错机制等等，这些老板的文化思维和行为风格界定了企业文化初期的形式，也是老板个人能力的一种展现，基本上代表了整个企业的文化风格。
我国90％以上的企业，尤其是中小型的民营企业文化现状就是这样。
企业的文化力只是一种朦胧而模糊的雏形，没有人去注意或研究它，只是觉得老板能把企业做好，老板的能力强，大家就在他的影响下，向他学习或模仿，老板说什么就是什么。
在我国的民营企业中有一种有趣的现象，有的创业者学历并不高，这种现象在我国民营企业的发展中不在少数。
应该说只以学历论文化的观念是片面的，甚至说是错误的。
实践出真知，一切文化都来源于实践，学历的高低只决定了他们接受学校教育的多少，相反那些成功的创业者从实践中学到了更多的文化知识，这些创业者成功的共同点是：
超强的意志、旺盛的精力、果敢的决断、独特的创新、迅速的学习能力，他们不约而同地遵循了同一种路径：
文化决定思路，思想决定未来，文化力决定竞争力。
也正是创业者的这种老板文化奠定了企业文化力的基础。
对于我国企业的管理现状和老板文化，有人曾经做了一个很有意思的比喻：
企业家好比林子里的鸟，林子很大，形形色色的鸟叫声唧唧咂咂，大多在林子里觅食，只有少数的鸟仰天长啸，飞得很高。
那些为数不多的、能够展翅高飞的企业，一定是注重了企业文化力建设的企业家。
二、老板精神——企业文化向企业文化力的演化
老板文化的沉淀过程，也是老板精神的形成过程，老板精神是企业文化的基础，也是企业文化向企业文化力演化过程的衔接，有什么样的老板精神就会形成什么样的企业文化，所以老板精神的形成要注重以下几点：
第一，老板必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观。
企业文化的核心是理念，或者说是价值观体系。
这理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。
著名的松下电器公司8万员工，每天早上上班第一件事，就是齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。
这“七精神”构成一种独特的价值观体系。
而这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，升华为一种企业的精神，然后注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。
我国创建于1874年的杭州胡庆余堂药店，之所以能经百年而盛名不衰，与其独特的经营观念有关。
其营业厅高悬的“戒欺”横匾，写着“药业关系生命，尤为万不可欺”、“采办务真、修制务精”正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍，也是该企业从自己的实践中提炼出来的，这也是企业创始人的个人色彩，是企业的精神之所在。
第二，老板要身体力行，忠实地严守企业的价值观。
企业老板的行动，对下属成员起着无声的示范作用。
因此，要塑造和维护企业的共同价值观，老板本身就应是这种价值观的化身。
他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观，从而使广大员工也关注价值观体系的实现。
有个公司以服务作为经营的宗旨，公司的董事长从不放过任何机会强调服务。
你从来听不见他谈论产品，他总是谈论客户。
甚至连平时的用词都非常注意，他经常说：
我们不是“认资产为中心的企业”，而是“以服务为中心的企业”，我们核心竞争力就是“创新服务”。
这种企业领导以身作则的贯彻理念，实践企业精神的方式对企业文化力的形成非常重要，因为在企业文化、企业文化力形成的初期，榜样楷模的作用非常重要，甚至可以说是企业文化力形成的第一要素。
三、企业文化建设——企业文化力的雏形
企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。
企业发展到一定规模后，企业领导开始意识到企业文化建设的重要性，企业的发展也要求统一企业的价值观及各种发展理念，来组建自己的团队，统一服务于企业的共同经营目标，使企业文化具有一定的影响力、号召力和规范力。
一个现实中的企业，其企业文化的形成，是社会文化、区域文化、传统文化与产业文化等交相作用的结果，企业家不可能完全脱离这些去建设某种“理想国”，企业文化建设一定要务实、实用、有内涵，要形成价值观，形成环境，力戒口号化。
更不必按图索骥，非要按某本书或某位名人谈话去建设自己的企业文化。
优秀企业文化的最大特征就是能够用之于无形，见效于实际。
进一步说，就是企业文化力是工作中能够体会得到、见得到、摸得着的、实实在在的东西，不是空洞的玄学。
这也是企业文化力的显著特点。
所以，企业文化的建设直接关系到企业文化力的效果。
四、企业精神--企业文化力的初步发展
企业精神与老板精神是两个不同的概念，虽然它是企业文化力发展不同阶段的表现，但老板精神仅仅是企业文化发展期的表现，而企业精神的形成则是企业文化的高级表现，是企业的灵魂，是企业全体人员活力的集中体现，是激励职工奋发向上的强大动力，是企业文化力的初步发展阶段，也是企业利益于文化力的开始。
企业精神是企业文化的精髓，不但能对内激励员工的工作热情，对外也能提升企业形象，有利于企业的长远发展。
同时，在企业日益成为社会重要细胞的今天，企业精神实际上也是时代精神的重要组成部分，优秀的企业精神将成为全社会的宝贵精神财富。
当优秀的企业精神形成以后，企业的规模也达到了一定的程度，有了相当完善的考核、培训标准和流程，基本上完成了从物质行为、制度行为到精神行为的转化，也就是企业文化力的初步发展和表现。
所以，对于一个企业来说，能不能及时形成积极向上的有特色的企业精神，是企业文化力建设的重要因素，而优秀企业精神的形成要注意以下几个方面的建设：
1、企业精神体现以人为中心。
在人、财、物诸因素中，人是首要因素，人应该成为企业管理的出发点和归宿点。
对内，尊重员工，关心员工，千方百计调动员工的内在积极性、创造性。
树立起一切为了职工、一切依靠职工、全心全意为职工服务的宗旨。
只有充分激发员工的主人翁精神，才能齐心协力渡过难关，企业才能得到更大的发展。
企业与员工之间不仅仅是雇佣与被雇佣的关系，而且也是企业共同的创造者。
要以客户为中心，关心用户，时时处处为用户着想，了解客户的需求，满足客户的愿望是企业永远追求的目标。
2、企业与员工的价值观协调一致。
企业的价值观，对员工来讲是外加的行为规范，它与员工个人的价值观是否一致，是衡量一个企业是否有优秀企业精神的标准。
3、企业管理形散而神不散。
企业精神的形散而神不散体现在企业的管理之中，就是软硬结合的管理法则。
所谓软管理是指依靠企业精神的感召和影响而开展思想工作，培育共同价值观，建立良好的企业风气，形成和谐的人际关系等柔性管理。
而硬管理就是企业具有铁一般的执行力，按章办事。
科学的管理是要求刚柔相济，软硬结合的共同价值观和铁的执行力。
都是企业文化的组成部分，执行力是强制性的、硬的，但它们要靠企业精神和共同价值观来自觉的执行和遵守；企业精神、企业道德、企业风气是非强制性的、软的，但其形成的群体压力和心理环境对员工的推动力是不可抗拒的、是硬的。
软环境保证执行力，执行力强化软管理，这就是软硬管理结合的辩证法，也是企业文化力的表现。
企业文化的升华衍生强大的企业执行力，强大的企业执行力形成出色的企业文化力，出色的企业文化力形成强大的企业竞争力。
这是一个循序渐进的过程，目前我国在这个方面做得稍有起色的有海尔、长虹等优秀企业，其重要标志是：
以人为本，以文治企。
没有形成文化力的企业是不可能持久发展的，在某种意义上来说，企业文化力就是企业的竞争力。
我们必须把建设企业文化力作为企业发展的重要课题去对待。
企业核心竞争力的价值取向于为股东创造更多的财富，其核心竞争能力的构成是由企业长期积累的多种要素体系所构成。
关于企业核心竞争能力要素集合问题曾有许多专家学者在进行研究，至今为止尚没有一个比较完善的权威的要素构成体系，大多数学者都停留在某一行业的具体竞争能力的研究上，其原因是因为核心竞争力本身就是一个动态的、发展的理论。
核心竞争能力基本构成要素探讨
核心竞争能力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。
１．“企业的战略管理能力”是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础。
在经济全球化竞争中发展起来的企业是现代企业，不应盲目发展，企业应有一定的发展规划或战略，企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。
“企业的战略管理能力”作为一个构成要素考核企业竞争力在目前的考核指标构成中尚属一个创新。
现代的企业不同于传统的企业，传统企业的发展依赖于机遇性和投机性，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性。
２．“企业的Ｒ＆Ｄ能力”是获取企业核心竞争力的核心。
企业的核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程。
而这些内部资源、知识、技术等都必须具备独特性、个性、不可仿造性，即异质性。
如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的“核心”。
从“核心”二字出发，在企业内部资源中最能体现“核心”二字的应该是企业的“核心技术”，而企业今天的“核心技术”不等于也是明天的“核心技术”，在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场。
在异质的基础上求“发展”，从“发展”角度出发，通过不断地发展，企业的“技术”才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的“核心”。
３．“企业核心组织管理能力”是培育企业核心竞争能力的保证。
“组织管理能力”也应是企业独特的组织管理模式，而不应是现存的一般意义上的“ＰＤＣＡ模式”、“Ａ模式”、“Ｅ模式”，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行扬弃，在现有的基础上进行出新，研究开发适应企业自身需要的，并能反映企业个性的科学的企业管理模式，才能保证企业组织结构合理、管理优化，企业在管理上才具备真正意义的核心竞争力。
４．“企业核心营销能力”是培育企业核心竞争能力的根本。
经济全球化的竞争，实际是全球化的市场竞争，在全球化的市场竞争中，企业的核心竞争力应体现在企业的“营销能力”方面，企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。
企业在竞争中将会面临客户侃价能力、供货商侃价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁以及竞争对手的威胁。
因此，企业必须拥有一批忠实的顾客，才能保证企业具备独特的营销竞争力，独特的营销竞争力能够为企业巩固现有的市场份额，为企业开拓新的市场提供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解各种潜在的威胁。
５．“企业规模扩张能力”是培育企业核心竞争力的地位。
少部分企业通过联合兼并，组建行业集团，成为本行业中少有的几个寡头垄断企业，最终成为行业垄断的大企业。
企业在目前的无序市场竞争中应具备一定的规模优势，只有具备这种规模优势，才能在企业跨国经营中具备竞争力。
这种规模不是一种企业自己的生产规模，而是一种通过资本经营、“品牌”经营，所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模，是现代意义上的规模。
６．“企业文化凝聚能力”是企业核心竞争能力的表现。
企业独特的创业精神，体现着企业团结、奋进的文化背景，具备这种背景的企业，才是一支顽强的队伍，在经济全球化的市场激烈竞争中才能做到拖不垮、战必胜。
通用汽车公司的核心竞争能力主要体现在组织管理能力上；肯德基的核心竞争能力主要体现在企业文化凝聚力上；ＳＯＮＹ的核心竞争能力主要体现在战略管理能力上，Ｉｎｔｅｌ和Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ公司的核心竞争能力主要体现在Ｒ＆Ｄ能力上；法国的阿科尔集团的核心竞争能力主要体现在企业文化凝聚力上。
通过对这些公司的核心竞争能力战略的研究，我们不难发现这６个要素都有可能培育成为企业的核心竞争力。
企业核心竞争能力的价值取向研究
核心竞争力对企业而言就是核心生命力，它是企业综合实力的反映，这种综合实力包括了企业的有形资产和无形资产。
企业的信用、信誉、形象、文化，无一不囊括于核心竞争力之中。
企业核心竞争力战略的终极目标应是为股东创造更多的财富，实现企业价值的最大化，也就是说价值的最大化是企业战略的最终目标。
企业价值在不同的环境与背景下，其涵义不同。
在会计学里，企业价值等于企业资产（Ａ）的价值，它等于企业的负债（Ｌ）加上企业的股东权益（Ｅ）即：
Ａ＝Ｌ＋Ｅ。
而企业资产的价值Ａ则是由企业购入机器、设备、厂房等资产的原始成本决定的。
因而在会计学背景下，企业价值往往和企业资产的账面价值有关。
按照不同的需要，企业的价值有时指企业的净资产价值，即被定义为企业总资产的价值减去企业总负债的价值。
企业价值有时也指企业的重置价值，即建造同样规模、具有同样装备企业所需要的市场价值。
由于这些定义有这样或那样的致命缺陷，我们采取莫迪利安尼和米勒的定义，认为企业的价值为企业的市场价值，它是企业股票与企业债务的市场价值之和，而企业股票的市场价值等于企业发行股票数与股价的乘积，即企业的价值（Ｖ）＝企业的股权市价（Ｓ）＋企业的债权市价（Ｄ）。
债权的价值等于其预期期票的现值加上最终票面价值的现值；股票的价值为股东在未来Ｎ年内所获未来收益的现值。
企业的价值是企业未来的剩余收益资本化，它是企业未来收益流量的现值。
由此可见，企业的价值是由企业未来收益流量的现值决定的。
在计算企业的价值时，剩余收益流量是企业价值的决定性的变量。
如果一个企业的预期剩余收益流量越多，企业对资本提供者的回报也就越大，因而对企业的所有者来讲也就越有价值，企业价值也就随着企业预期收益流量的增加而增加。
企业核心竞争力的管理
企业核心竞争力管理包括，核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等。
一、核心竞争力的识别。
管理的第一项工作是识别出企业所具备的核心竞争力。
要找出企业现有核心竞争力到底是什么，它具备什么样的特点，它由哪些要素组成，它的表现形式是怎么样的，它是如何发挥作用的（如何对企业竞争优势产生影响）、它被企业高层管理和企业的员工认同到什么程度，它是否能用比较清晰的语言（口头方式或文字方式）表达出来。
１．本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能让本企业给市场（顾客）带来长期性的利益？
２．本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能让本企业在同行业中保持长期领先地位？
３．本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能使本企业取得长期性的超过同行业平均利润水平的经济效益？
４．该产品是否是本企业现有产品组合中最重要、最关键的产品之一？
该技术是否是本企业现主流产品领域开发生产技术中的关键技术之一或几个关键技术的组合？
该能力是否成为本企业关键性的经营管理能力之一？
５．本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否是本企业独家拥有的，或者是在同行业中最优秀的并被公众认为是最优秀的？
６．其他企业要模仿本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否是不可能的，或者是要模仿所花的代价极大而使这种模仿几乎不能成功？
７．该产品、技术、销售、文化或管理是否能够给企业发展提供有很大的延展空间，能使企业在现事业领域或新事业领域中捕获富有潜力的新商机？
８．该产品、技术是否能经不断研发，保持其相当长的寿命期，而且企业能够自主地进行这样的研发？
这套识别问题方法应用时也可以使之定量化。
如用统计调查的方法为各个问题设置评价尺度，使识别工作定量化。
二、核心竞争力发展的规划。
面临着动态的经营环境，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展计划，才能保证企业在激烈的竞争中常胜不衰。
哈默等人的核心竞争力与市场机会匹配理论为企业核心竞争力提供了一个很好的规划思路。
三、核心竞争力的培育。
培育新的核心竞争力需要长期艰苦仔细的工作，成功的关键在于持之以恒。
这就要求企业首先是要取得对将要培育的新核心竞争力的一致认识，并将其列入企业发展的战略目标之中；其次是要保持负责培育新核心竞争力工作班子的相对稳定性和权威性；再次是要有足够的资源投入做保证。
最重要的是自始至终都要有企业高级管理层的参与，工作组要在他们的直接领导下开展工作。
核心竞争力的培育方法有自我完善法、自我提升法、兼并法等。
四、核心竞争力的部署。
企业必须发展一种自觉部署其核心竞争力的机制和能力，使核心竞争力能及时、有效地延伸到最需要和最能发挥作用的地方去。
企业关键性人才要集中应对真正有挑战性的项目，捕捉最有效的商机。
五、核心竞争力的维护。
为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要对自己的核心竞争力状况有清醒的认识。
企业要定期和不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。
要重点核查：
投资规模、构成企业核心竞争力要素的状况、提升和部署核心竞争力的计划及其实施情况、即将执行的重大战略决策，尤其是涉及企业兼并、撤资或实施更大程度上的分权管理的战略决策时，对核心竞争力的影响等。
根据检查出的问题制定有针对性的对策，以保持企业核心竞争力的先进性。
２１世纪的社会经济和企业发展，是一个经济竞争更加激烈的新世纪，必然将有各种挑战和压力集中在“核心竞争力”上。
谁具备核心竞争力，谁就能在激烈而无情的市场竞争
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