服务运营管理期末复习资料.docx
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服务运营管理期末复习资料
克拉克-费舍尔假说：
在一个工业化过程中，就业从一个部门转到另一个部门是不可避免的。
随着某一产业生产能力的增加，劳动自然就会流向另一个领域。
经济活动层级阶段：
采掘产品生产家庭服务贸易和商业服务发挥潜能
经济发展阶段：
前工业社会（维持生存）、工业社会（物质产品生产）、后工业社会（生活质量）
服务业对经济的贡献：
对国生产总值的贡献、雇佣人数的巨大增长、在国民经济中的“黏合剂”作用
服务是一向另一提供的经济活动，通常通过限时的表演过程，给接受者、物体或买所负责的其他对象带来所需要的结果。
服务的性质7：
过程性、无形性、生产与消费的同步性、顾客参与服务生产、异质性、易逝性、不涉及所有权的转移
服务运营的特征6：
顾客参与服务过程、服务的生产和消费同时发生、随时间消失的能力、无形性、异质性、服务的无主权特征
服务包是指在某种环境下提供的一系列产品和服务的组合，包括支持性设施、服务物品、信息、显性服务和隐性服务。
评价服务包的标准：
支持性设施：
地点部装修支持性设备建筑的适当性设施布局
辅助物品：
一致性数量选择
显性服务：
服务人员的培训全面性稳定性可获性
隐形服务：
服务态度气氛等候地位舒适感性与安全性便利
服务过程矩阵：
基于服务过程
交互及定制程度低
交互及定制程度高
劳动力密集程度低
服务工厂
酒店
服务作坊
医院
劳动力密集程度高
大众化业务
零售业
专业服务
医生
按服务手段——高接触性、高技术性按顾客与服务企业关系——连续性、间断性
服务主导逻辑以服务为中心指导思想，替代传统模式，来描述经济交换和价值创造。
基本假设：
1服务是交换的根本基础
2简介交换掩饰了交换的根本基础
3物品是服务提供中的分销机制（物品的价值体现于使用-他们所提供的服务）
4操作性资源是竞争优势的根本来源
5所有经济都是服务经济
6顾客总是价值的共同创造着
7企业不能传递价值，但提供价值主
8以服务为中心的观点意味着顾客导向的和关系式
9所有经济和社会的参与者都是资源整合者
10价值总是有受益人独特和现象学的作出决定
战略管理是决定组织长期绩效的一系列管理决策和活动，它是将组织主要目标、资源和行动整合在一起的具有整体性和长远性的规划。
战略涉及的基本问题：
目标环境资源和资源分配模式行动企业价值观
能力：
一个行业中的全部或大部分企业所拥有的特性或一些特性的集合
核心竞争力：
使企业比他的竞争对手更有效地使用其能力和资源的特性
竞争优势：
比竞争对手获得更大一部分的利润
资源+能力=核心竞争力→竞争优势
竞争优势的来源：
最好的适应组织竞争环境的一般战略的选择，然后组织价值追加活动来支持已选择的战略
战略性服务的要素：
服务传递系统-运营战略-服务概念-目标市场细分
服务竞争环境特征：
总体准入障碍较低
难以达到规模经济
不稳定的销售波动
与购买者或供应商做交易时，规模上没有优势
产品替代
顾客忠诚
退出障碍
战略管理过程：
PEST：
政治、经济、社会文化、技术
波特五力：
产业竞争者、潜在新进入者、替代品的威胁、供应商的议价能力、顾客的议价能力
SWOT：
优势、劣势、机遇、挑战
三种竞争战略：
成本领先：
成为最低成本的产品生产商，即使在平均价格以下，仍能获得超额利润
寻求低成本顾客顾客服务的标准化减少服务传递中人的因素降低网络费用非现场服务作业
差异化：
使顾客感觉企业产品优于竞争者的产品，以便制定高价
使无形产品有形化将标准产品定制化降低感知风险重视员工培训与鼓励控制质量
集中化：
在很窄的细分市场上，采用差异化或成本领先战略
服务性企业的竞争力阶段：
提供服务→临时工→取得了显著优势→世界级服务传递
信息在服务业中的竞争作用：
信息的竞争作用
联机（实时）
脱机（分析）
外部（顾客）
制造进入障碍
订票系统
会员俱乐部
转换成本
增加数据库资产
出售信息
开发服务
微观营销
部（运营）
创造收入
收益管理
销售点
专家系统
提高生产力
库存状况
数据包络线分析
制约信息利用的因素：
反竞争、公平、侵犯隐私权、数据安全、可靠性
虚拟价值链：
非物质性、灵活性、独特性、持久性
新服务开发指开发新的一项服务产品的整个流程，从概念想法的提出到最后实施的各个阶段，新服务开发涵括了服务战略、服务文化和服务策略的部署和执行。
新服务（服务创新）的类型：
根本性创新-重大变革/创新业务/为现有市场提供新服务、渐进性创新（改进）-服务延伸/服务改善/改变风格
服务创新：
在服务过程中应用新思想和新技术来改善和变革现有的服务流程和服务产品，提高现有的服务质量和服务效率，扩大服务围，更新服务容，增加新的服务项目，为顾客创造新的价值，最终形成企业的竞争优势
服务创新可以看是新服务概念、新顾客界面、新服务传递系统、技术四个维度的不同组合
服务创新的驱动力：
形成创新模式的基础、创新过程中的重要决定因素
外部环境
外部行为者——竞争者、供应商、公共部门
服务企业部——组织创新氛围，与顾客和商业伙伴的合作能力、知识整合机制、员工的合作
新服务开发的法：
1以目标为导向：
以公司的服务概念出发，一步一步遵照新服务开发的结构性流程进行产品的开发法
2以法为导向：
不从服务概念出发，依赖可用的法从现有的服务中获取创意，不遵循结构化的流程对服务产品进行改进，在日常的实践中不断对发布的服务产品进行调整的法
新服务开发流程：
开发——准确描述新服务目标/战略、创意形成和筛选、概念开发和检测
分析——商业分析、项目授权
设计——服务开发和检验、市场测试
全面投入——商业化阶段、引进后评价
员工和顾客参与新服务开发
服务设计指的是服务设计者通过了解用户和他们所处的环境、了解服务提供商和社会实际，进而把这种了解转化为对服务交互系统的改进和提升。
设计者特质：
移情性、综合思维、乐观、经验主义、协作
设计过程的三个阶段:
灵感构思过程实施
服务蓝图是详细描画服务系统的图片或地图。
服务蓝图是从顾客角度出发，描述服务过程、顾客接触点和有形展示，是把服务过程关键时刻顾客需求转化为一线员工的行动准则、部运营规的工具。
核心思想——关注客户的服务设计
服务蓝图作用：
1、促使企业了解所提供的服务，有针对性地设计服务过程，更好地满足顾客的需要
2、有助于企业建立完善的服务操作程序，明确服务职责，有针对性地开展员工的培训工作
3、有助于理解各部门的角色和作用，增进提供服务过程中的协调性
4、有利于企业有效地引导顾客参与服务过程并发挥积极作用，明确质量控制活动的重点，使服务提供过程更合理
5、有助于识别服务提供过程中的失败点和薄弱环节，改进服务质量
服务蓝图要素：
结构要素——定义服务传递系统整体规划管理要素——明确服务接触标准和要求
服务蓝图构成：
有形展示顾客行为（互动分界线）前台服务人员行为（可视线）后台服务人员行为（部互动分界线）支持系统
绘制服务看图步骤：
技术接受模型TAM
技术性质量/结果质量（相对客观）功能性质量/过程质量（顾客主观）
感知的服务质量：
顾客对服务期望与感知服务绩效之间差异的比较。
容忍域：
不同顾客有不同容忍域
不同游客对同一服务的不同服务因素有不同的容忍域
服务质量五因素模型：
可靠性：
企业准确无误地完成所承诺的服务的能力。
响应性：
企业可以随时准备为顾客提供快捷、有效的服务。
保证性：
顾客感知的服务人员的工作能力、友好态度和安全性。
移情性：
服务人员不仅要态度友好，而且还要真诚地关心顾客，了解他们的实际需要并予以满足，使整个服务过程富有人情味。
有形性：
服务产品的“有形展示”部分
服务差距：
认知差距，不了解顾客的期望；
标准差距，未选择正确的服务设计和标准；
传递差距，未按标准提供服务；
沟通差距，服务传递与对外承诺不相匹配；
服务差距，顾客期望与顾客感知的服务之间的差距，是差距模型的核心。
通过设计提高服务质量：
田口式法：
超强设计
Poka-yoke（故障保护）：
使用避免出错的检查表或手册
质量机能展开
满意度调查步行穿越调查
服务失误后顾客的抱怨行为
服务补救：
要充分认识并留住顾客，组织必须了解在服务失败发生时顾客的期望是什么，并实施切实有效的服务补救战略
心理移情道歉有形修复增值补救速度一线判断力
服务质量的控制和改进的工具：
1标杆管理：
明确标杆标准（最好的竞争对手），并且瞄准标准来对组织的质量进行改进的有效法。
2服务蓝图技巧：
第一步，画出服务所包含的各项容以流程图的式；
第二步，找出容易导致服务失败的环节；
第三步，确定执行标准和规；
第四步，找出顾客能够看得见的判断服务水平的证据。
3因果关系图（鱼骨图）：
有效分析产出质量问题原因的工具设备/员工/原材料/流程/顾客/信息/其他
4控制图：
用来监控一段时间生产或服务业绩，主要关注工作的过程
中心线代表长期的平均值。
上下限基准线之间表示过程或操作在可控制围。
5帕累托分析：
通过对各种质量问题进行分类、排列和归纳，从中得到影响质量的全部问题中每个问题所占的比重是多少，进而找出影响质量的主要因素，确定企业质量改进的向。
6服务质量环（PDCA环）：
计划试行检查实施
服务接触中的三元组合：
强调部营销、外部营销与互动营销均为服务企业营销战略的重要组成部分。
强调了人员对于企业信守承诺并成功建立顾客关系这一能力的重要作用。
服务接触类型：
服务组织支配、服务员工支配、顾客支配
组织文化：
组织成员共同遵循的信仰或共同的理想，它生成了有力地约束组织中个体或群体行为的准则
对员工、绩效、顾客的影响
授权：
通过无条件的信任员工的在动力去评价选择和胜任具有创意的决定。
服务员工的挑选和培训：
抽象提问、情景小品、角色扮演挑选
系统持续的培训，锻造员工的服务能力
员工的角色压力：
个人—环境匹配理论——员工的个人特点与工作环境的匹配程度决定压力
社会角色理论
角色压力涵：
角色冲突指角色期望传送者向角色扮演者提出相互矛盾的角色期望。
角色模糊指组织成员对自己的角色行为没有足够的或明确的信息。
（不清楚工作要求、职责围，不知道如履行职责、不明白应满足哪些期望）
角色负担过重指角色扮演者的个人资源与他们可在工作场所使用的资源无法满足工作职务要求，角色扮演者不能有效地完成他们预期的工作任务。
（工作量太重缺乏必要能力）
角色不当指管理人员要求服务人员扮演某角色，而服务人员却没有能力扮演好这种角色，或服务人员有某些性格特点，不适宜扮演这种角色。
角色压力对员工影响：
情感工作满意度工作绩效企业归属感离职意向工作紧感
服务接触中的顾客：
服务型企业的营销人员、人力资源、咨询专家、顾客帮助他人
顾客参与行为：
信息提供者共同发展者
双刃剑：
不确定性加强情绪体验受员工情绪影响不一定带来服务价值提升顾客参与与满意度关系不明确增加员工工作量感知
制定有效的顾客参与战略：
定义顾客的工作→吸引合适的顾客→教育顾客→管理顾客组合
服务利润链模型：
构建企业、员工、顾客和利润四者之间关系并由若干链环组成的链条。
逻辑：
部质量→员工满意→员工保留率及生产率→服务价值→顾客满意度→顾客忠诚→企业利润
需求管理的基本原理：
服务需求波动不可避免
需求变化存在期变化规律。
顾客到达的时间的随机的，但平均到达率在长期中是稳定的。
服务需求对价格敏感
需求管理策略：
1细分市场、划分需求（采用预约式）
2价格杠杆调节需求（时间、区位）
3挖掘非高峰期的需求（挖掘非高峰期新功能与用途、促进淡季需求的提前预定-折扣/打包销售）
4开发互补性服务
5预定系统（便捷网络预订）+超额预定
供给管理（能力管理）策略：
1工作班次规划（精确需求预测测算人员安排调整人员安排的班次匹配人员与需求的时刻）
2提高顾客参与度
3灵活的供给能力
4共享服务能力
5交叉培训员工
6雇佣临时工
收益管理：
通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为分析，确定最佳的销售或服务价格。
（价格歧视）
收益管理是一种指导企业如在合适的时间、以合适的价格、把合适的产品、卖给合适的顾客的科学管理法
收益管理适用围：
供给能力相对固定
市场需求可以细分
产品不易储存
产品可以事先销售
需求具有较大波动性
边际销售成本低
边际供给成本高
收益管理系统是根据收益管理原理设计开发的一种计算机辅助决策管理系统。
。
航班收益管理：
季节性管理班次、座次、航次
超额销售按以往缺席率将销售数量超过供给能力、具备不同等级产品的调配能力、有提交沟通或谈判的可能性、有告知义务
航班优化
团体管理时接受团队订票以及订票价格、团队订票的支付式、取消或者退改签式、团队的数量结构比例
收益管理系统在酒店中的运用：
（1）顾客分类及需求预测：
（2）价格和收益控制体系
（3）节假日价格需求控制
（4）动态价格设定（发挥价格杆杠作用）
（5）超售和免费升级控制
（6）团体和销售代理管理（有效控制折扣程度）
（7）酒店附设资源管理
（8）经营状况比较和WHAT_IF分析（比较不同控制模式所得到的实际收益和理论最大收益之间的差值）
（9）结合顾客价值的收益管理（以顾客服务为中心）
实施更为有预见性的预测活动为顾客服务提供了改进增加了商业的灵活性和在动态服务行业中竞争力
收益管理存在的问题：
过分依赖收益管理软件系统（预测不准报告简陋判断死板）派对形成收益管理中心人才招聘问题
排队形成的原因：
到达率的变化服务时间的不确定性
排队系统：
排队是等待一个或多个服务台提供服务的一列顾客无形或有形
在任一个服务系统中，只要目前的服务需求超过了现有的服务能力，排队就会产生。
1.服务台在同一时间可以服务多个顾客。
2.消费者不一定需要到达服务设施，在某些系统中，实际上是服务台来到消费者面前。
3.服务可能包括一系列排队或更复杂的排队网络组成的几个阶段。
排队系统基本特征：
需求群体（结构特征）
到达过程
排队结构：
单队优-公平性、查对困难、服务私密性、效率高缺-顾客流失、表面公平掩盖效率需求
多队优-差别服务、劳动分工、顾客可以选择偏好的服务台、减少顾客流失率缺-速度不均、换插队、混乱
叫号优-顾客自由走动等待环境好、冲动消费缺-随意性强、效率低、依赖设备
排队规则：
先达者先服务短运行时间法则（根据某属性进行优先级别分级再采用先达者先服务）最高优先权法则
服务过程
排队系统的类别
从顾客等待与否来分：
损失类系统（系统排队时间为零）等待制系统（无限排队）混合制系统
从顾客来源来分：
开放型封闭型
从服务提供者提供的服务台数来分：
单通道服务系统多通道服务
排队管理的原则：
1让顾客知道有人关心他们的等待。
2使等候时间变得令人愉快。
3有效利用顾客的等待时间。
4建立清晰的排队规则。
排队管理的法：
1等候区的设置
2精心装饰等候区
3差别价格转移需求
4提供关怀服务
5提前开始服务
6使排队有趣化
7使排队模糊化、采用半预约机制
8使排队等待模糊化、隐藏队伍
9增设杂务处理岗
10采用新技术
服务业库存与传统区别：
产品非标准化时效性容量有限单期库存较多需求变化快
库存成本：
订货费购进费（购置费、包装费、装卸搬运费、运输费、商品损耗）持有成本缺货成本
库存：
一个机构中所存放的须用项目或资源
库存管理就是对库存物料的进货与使用进行计划、组织、协调与控制。
库存管理的目标：
在满足生产经营需要的基础上，合理确定库存物资数量，减少存货资金占用，持续不断地降低各项存货成本。
需求过程包括使用、出售和耗费物资以及其它使存储减少的各种活动。
补充过程包括订购、生产、运输以及其他一些使存储增加的活动。
库存管理三个基本问题：
（1）订购数量是多少？
（2）时进行订货？
（即再订货点的问题）
（3）应维持多少安全库存？
库存系统特征：
顾客需求长期计划补充订货的前置时间限制和相关的库存成本
库存的分类：
安全库存：
指为了防止不确定因素的影响而准备的缓冲库存。
季节性库存：
为了调节商品的生产与销售在季节上的差异而建立的库存。
转库存：
转库存的产生是基于采购批量越大，单位采购成本就越低的思想，因而采用批量购入。
积压库存：
企业中有的物品长期积压
投机性库存：
若一种商品有涨价的趋势，则在未涨价之前对其进行囤积就比涨价后再进货要节省多
调节库存：
调节库存是为了调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的。
库存的作用：
平衡供求关系维持生产稳定降低企业成本提高服务水平
库存转率=期出库总金额期平均库存金额=期出库总金额×2（期初库存金额+期末库存金额）
控制库存法：
库存ABC分类法—抓住重点：
A销售额大库存资金占用大→加快库存转、减少存量、减少资金占用、增强准确性
B
C
收集数据→处理数据→编制ABC分析表→确定分类→绘制ABC分析图
CVA库存管理法
定义格的库存进出流程,出入库法
监督库存准确性:
循环盘点+定期盘点
定期进行库存分析,制定行动向
库存实际模型：
经济订购批量（EOQ）模型：
单一品种物品管理
假设：
对库存系统的需求率为常量
一次订货量无最大最小限制
采购、运输均无价格折扣
订货提前期己知,且为常量
订货费与订货批量无关
维持库存费是库存量的线性函数
不允缺货
补充率可无限大，全部订货一次交付
定量订货模型（QR）：
是确定特定的一个点R，当库存水平到达这一点时，就应当进行定购且该订单的数量为Q。
服务接触中的五种技术模式：
不含技术的
技术辅助型（仅服务提供者）
技术促进型（顾客和服务提供者使用同种技术）
技术媒介型（顾客和服务提供者不在一起）
技术合成型（技术完全取代服务）
以网络为基础的背包客正悄然避开团队游线路在景区部寻找新的风景
以网络为基础新型旅游企业正在景区边集聚
互联网于中介重构中的表现和作用：
自助游酒店发展、扩大的工具。
星级酒店的业务拓展与保持的平台（携程等）。
景区电子商务网建立与应用的基础与平台。
旅行社业务拓展的工具与平台（同程网）。
导致旅游中介结构变化，中介形式重组，再中介化。
再中介化的同时带来旅游交易规则的标准化演变与磨合适应。
服务企业竞争力的阶段：
1起步期：
成本最小化基础上提供服务
顾客毫无选择的余地
不追求服务质量提升
对培训面的投资少
工人缺乏必要的技能
较少进行技术更新投资
企业处于非技术竞争阶段
2学徒期：
战略跟从
采用行业惯例以保持与其新竞争者处于同等水平
产品与服务与同行相当无己，靠其他领域（如产品线的宽度、外围服务、广告等）的竞争中发挥优势
员工必须遵守操作规，不敢行业创新
3超越期：
获得出众能力
将“为顾客创造价值”放在核心
全员皆兵，对员工进行交叉培训
制定战略目标、采用战略手段
4卓越期：
提供世界一流服务
满足顾客的期望，更关键是将服务质量提高到竞争对手难以达到的水平上；
管理者提高绩效标准，并通过主动倾听顾客意见来发现新的商业机会。
利用新技术创造难以模仿的竞争优势
员工有超强的企业认同感
服务企业的发展趋势：
把持续提高作为一项竞争战略
将持续改进作为企业文化的一部分
将运营与营销不断集成
将服务与互联网不断融合
互联网背景下服务企业的趋势：
由提供单一产品向提供一种关系服务的平台化转变
由互联互通的信息时代向以挖掘和探索为目的数据时代转变
由对资金流的传输向对资金流掌控的金融化转变
传统企业与新兴业态正由对抗向融合转变
服务业企业由配角向产业整合者转变
升级会员 