酒店服务质量管理复习资料.docx
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酒店服务质量管理复习资料
酒店服务质量管理复习资料
第一章服务经济时代的到来
1，服务主要有以下几个不同于产品的特点
①无形性②不可储存性③差异性④服务和消费的同时性
2，服务质量的双重属性
技术性质量。
技术性质量指服务结果的质量。
功能性质量。
功能性质量指服务过程的质量。
3，顾客感觉中的服务质量是由以下五类属性决定的。
①可靠：
指服务型企业为顾客提供正确、安全、可靠的服务
②敏感：
指服务人员愿意帮助顾客，及时地为顾客服务
③可信：
指服务人员的知识、技能和礼节能使顾客产生信任感
④移情：
指服务人员设身处地地为顾客着想，关心顾客，为顾客提供个性化服务
⑤有形证据：
指服务人员的服装和仪表、服务设施、服务设备、促销资料等有形证据。
4，服务质量的定义
服务质量是服务的客观现实和顾客的主观感受融为一体的产物。
5，有效的服务质量标准
①满足顾客的期望②具体③员工接受④强调重点
⑤及时修改⑥既切实可行又有挑战性。
第二章服务三角模型
1，卓越的服务型企业往往具有以下三个共同特点。
明确的服务战略；具有强烈服务意识的一线员工；友好的服务体系。
2，服务三角模型包含了服务战略、服务人员和服务传递系统。
3,五种分析方法
①SWOT分析法：
明确了组织内部的优势和劣势，以及外部环境中的机遇和挑战，这一分析的目标是揭示竞争优势，分析前景，防患于未然。
优势、劣势、机遇、威胁
②波特五力分析法：
用于分析产业的竞争强度以及市场吸引力。
一产业内竞争者，二潜在新进入这，三来自替代品的威胁，四供应商的议价能力，五顾客的议价能力
③PEST分析法：
分析一个企业集团所处的背景的时候。
P是政治PoliticalSystem、E是经济Economic、S是社会Social，T是技术Technological
④PDCA循环：
是全面质量管理所应遵循的
Plan计划、Do执行、Check检查、Action处理
第2节服务三角模型
1、定义：
服务三角模型包含了服务战略、服务人员和服务传递系统三个要素，他们以顾客的需求为核心，彼此交缠在一起。
2、服务三角模型代表了一个过程
A连接顾客需求和服务战略的线条表明，企业应围绕顾客的需求和期望，制定企业的服务战略。
B连接顾客和服务人员的线条表明，顾客和服务人员之间的交往非常重要，顾客和服务人员接触的每一次“关键时刻”，都决定这企业经营的成败。
C连接顾客和服务体系的线条表明，如果企业在设计服务体系的过程中不考虑顾客的需要，就必然影响顾客和服务人员以及企业之间的交往质量，使得企业无法为顾客提供优质服务。
D服务人员和服务传递系统之间也会相互影响。
很多时候，由于企业不合理的工作安排，糟糕的规章制度，不合理的服务程序，破旧的服务设施和设备，使得天生热爱服务的员工无法为顾客提供优质和服务。
E连接服务战略和服务传递系统的线条表明，企业需要根据服务战略，合理设计服务设施和服务程序。
F连接服务战略和服务人员的线条表明，管理人员需要明确地向一线服务人员阐明企业的服务理念。
第三章顾客的服务消费经历和期望
第一节顾客的服务消费经历（这节是全部都打出来了，都看看）
一、顾客的服务消费经历
顾客购买服务，接触酒店的服务环境和服务人员，获得服务消费经历。
卓越的酒店等接待性企业会从服务战略、服务人员和服务体系三个方面确保顾客体验到完美的服务消费经历。
这里，顾客的服务消费经历由三个方面构成，即服务产品，服务环境和服务传递体系。
酒店需要确保每一个环节都能满足顾客的期望，从而确保顾客能够体验到完美无缺的服务。
同一家酒店的不同顾客的服务消费经历往往各不相同。
酒店可能会为不同的顾客提供相同的客房和住店服务，但由于顾客的需求、期望、偏好等各不相同，他们感觉中的服务质量也大相径庭。
顾客服务消费经历的独特性给酒店的管理工作带来了巨大的挑战。
酒店需要努力满足每一位顾客的需求。
（1）服务产品、服务环境和服务传递体系
顾客所购买的服务产品既包括无形的成分，如观看一场音乐会，也包括有形的成分，如酒店的客房、麦当劳的汉堡等。
服务环境是顾客服务消费经历发生的场所和背景，如餐厅的温度、气味、声音、整洁度等。
过于吵闹的餐馆会使顾客不愿意再次光顾，而迪士尼乐园清洁的环境会令顾客的服务消费经历更加美好。
服务的传递体系既包括人的要素（如为顾客端菜的餐厅服务人员），也包括有形的生产要素（如厨房的设施、设备），还包括帮助员工为顾客提供服务的信息系统和技术。
工厂里是生产流水线往往不会对顾客开放，但酒店的服务传递体系往往是开放式的。
同样，流水线上生产出来的产品可以看得见，摸得着，但顾客只能体验服务传递体系所提供的服务。
服务传递体系的各个组成要素都非常重要，但毫无疑问，和顾客直接接触的一线员工是服务传递体系中最为重要的因素，也是最难管理。
服务人员——不论泊车员、行李员还是门童——态度是否友好，是否真正关心顾客的需求，是否乐意帮助顾客，会影响顾客服务消费经历的质量和价值。
当服务人员为顾客服务时，对于顾客而言，他就是整个部门、整个酒店，甚至整个行业的代表。
顾客和服务人员交往过程的质量直接影响顾客的服务消费经历的质量。
服务的无形程度越高，服务人员对顾客服务消费经历的质量和价值的影响就越大。
正因为如此，很多优秀的酒店和餐厅会在员工的选聘、培训方面投入大量时间和金钱，为一线员工提供大量的服务支持。
如果服务人员在和顾客交往的过程中表现得很糟糕，那么顾客所体验到的服务的质量和价值就会大打折扣，酒店的口碑也会因此受损。
（2）服务接触和“关键时刻”
服务接触是指顾客和服务人员之间的面对面的交往。
顾客和服务人员相互接触或交往的时间或长或短，它是顾客赖以评估企业服务质量的关键，既能成就也能毁坏顾客服务消费经历的质量。
詹·卡尔森将顾客与服务人员之间的短暂的接触称为“关键时刻”。
很显然，如果菜肴的味道不佳，飞机迟迟不能起飞，酒店客房的空调不能正常开启，马桶不能正常使用，那么，不论企业的服务人员多么友好，多么令人感到愉悦，给顾客留下了多么良好的印象，顾客也不会感到满意。
但绝大多数情况下，菜肴的味道往往不会有太大的差异，酒店的客房也大同小异，各个航空公司的飞机都能正常起飞。
因此，服务人员如何与顾客交往成为决定顾客服务消费经历质量的关键因素。
即使食物的味道不错，航班按时起飞，酒店的客房布置妥当，但粗鲁的服务人员却会在一瞬间全然破坏顾客美好的服务经历。
此时，企业的所有努力和投入都白白浪费。
正因为如此，卓越的酒店会不遗余力地管理顾客和服务人员交往的“关键时刻”。
例如，顾客第一次和航班工作人员的交往就是一次“关键时刻”，会直接影响顾客是否会再次乘坐该航空公司的班机。
卡尔森强调要对航班服务的全过程进行有效管理，以确保斯堪的纳维亚航空公司能够在顾客和服务人员交往的“关键时刻”——“黄金15秒”——为顾客提供优质的服务。
在这“黄金15秒”内，某一位员工会全权代表斯堪的纳维亚航空公司与顾客进行接触和交往，整个公司的成败就取决于员工在“黄金15秒”的表现。
同样，在酒店行业中，第一个“黄金15秒”也决定了顾客服务经历的成败。
“关键时刻”这一名词最早是有詹·卡尔森提出的，但如今，学者和企业管理人员扩大了这一概念所涵盖的范围，包括服务人员（有时服务人员并不存在，例如顾客办理自助式住店或离店手续）和顾客或企业和顾客之间的任何一次接触。
在顾客和酒店接触的“关键时刻”中，服务人员代表企业为顾客提供服务。
有学者和管理人员将顾客和企业的设施、设备的接触也划归“关键时刻”之列。
例如，顾客使用房卡开门就属于“关键时刻”之列。
如果顾客在打开房门的过程中发现房卡不好用，或者房门很难打开，顾客也会对酒店留下不好的印象。
酒店甚至会因此而损失一位忠诚的顾客。
“关键时刻”这一概念度酒店等接待性企业具有非常重要的意义。
顾客或者仅仅只在酒店逗留一次，与服务人员之间进行有限的交往；或者成为酒店的终身顾客，无论哪一种情况，一线服务人员都决定着“关键试看看”的成败。
2、顾客服务消费经历的质量、价值和成本
（1）顾客服务消费经历的质量
顾客通过对期望的服务消费经历与实际体验的服务消费经历进行比较，判断服务消费经历的质量。
如果二者的质量相一致，顾客认为所体验的服务消费经历属于正常水平，能满足自己的期望，会感到满意。
如果顾客期望的服务消费经历的质量高于实际所体验的服务消费经历的质量，就好认为服务消费经历的质量较低，会感到不满；反之，如果实际所体验的服务消费经历的质量高于顾客的期望的服务消费经历的质量，顾客就会认为服务消费经历的质量比较好，会感到非常满意。
假如我们分别在丽思卡尔顿酒店和锦江之星经济型酒店住一个晚上，每家酒店都满足的我们的需求。
但我们对丽思·卡尔顿酒店的服务有较高的期望，而对锦江之星酒店的服务则不会报有过高的期望。
因此，我们可能会对锦江之星酒店的服务消费经历的评价要优于对在丽思·卡尔顿酒店的服务消费经历的评价。
我们可以通过公式
（1）说明顾客服务消费经历的评估过程，即：
顾客服务消费经历的质量=顾客感觉中的服务消费经历的质量公式
（1）
—顾客期望的服务消费经历的质量
从公式
（1）中可以看出，顾客的服务消费经历的质量即会受顾客的期望的影响，又会受酒店的服务实绩的影响。
如果顾客认为服务消费经历的质量非常高，他们将会感到惊喜和难忘。
（2）顾客服务消费经历的价值
如公式
（2）所示，顾客服务消费经历的价值等于顾客服务消费经历的质量除以顾客为了获得服务消费经历所花费的成本。
如果顾客服务消费经历的质量和顾客为了获得服务消费经历所花费的成本比较接近，顾客就会认为服务消费经历的价值可以接受，认为他们得到了公平的对待，但不会因此而感到惊喜；但服务消费经历的质量较低，所花费的成本也较低，或者服务消费经历的质量较高，所花费的成本也较高时，顾客都会认为他们的期望得到了满足。
因此，企业应在不给顾客增加额外成本的前提下，尽可能地认为顾客增加额外的服务，以便令顾客体验到高质量的服务经历，并感到满意。
（3）服务消费经历的成本
优秀的酒店或餐饮管理人员知道，顾客今晚到海底捞吃火锅，那么放弃去澳门逗捞吃火锅将是构成顾客服务消费经历的成本之一。
顾客海底捞吃火锅所需的时间（路上所花费的时间、等座位所花费的时间、等服务员上菜的时间等）也是顾客获得服务消费经历所花费的成本之一。
此外，顾客来海底捞吃火锅还需要承担其他成本，例如，海里捞的服务质量低于顾客的期望，海底捞服务人员的表现可能比较拙劣，令顾客在宴请的重要嘉宾（例如顾客的上司）面前丢了面子等。
上述所有这些有形的或无形的、金钱的或是非金钱的成本，都构成了公式
（2）中的分母部分，成为顾客选择体验某一项服务所需要支付的代价。
酒店管理人员需要考虑为顾客提供高质量的服务消费经历所需花费的成本。
有趣的是，酒店等接待性企业往往不会探讨为顾客提供高质量的服务消费经历所需花费的成本有多么高昂，而是更多地讨论，与为顾客提供低质量的服务消费经历所导致的可怕后果相比，为顾客提供高质量的服务消费经历的成本是多么微不足道。
如果酒店仔细权衡由于服务质量低下，酒店需要为顾客提供补救性服务、员工士气会低落、顾客会到处散布酒店的坏话等给酒店带来的负面后果的话，为顾客提供高质量的服务经历的成本的确非常低廉。
这也是很多卓越的酒店等接待性企业都会努力超越顾客期望，提供令顾客感到满意的服务，并竭尽全力防止服务差错发生的重要原因。
（4）顾客最终决定服务消费经历的质量和价值
由于服务是无形的，顾客的期望也会不断发生变化，因此我们无法客观地评估顾客服务消费经历的质量和价值。
在传统制造性企业中，质检人员会在产品出厂前进行质量检测。
但在酒店业，顾客才是评估服务消费经历的质量和价值的唯一人选。
不管酒店多么精细地设计了酒店服务消费经历的各个要素，但如果顾客对服务产品、服务环境、服务传递体系感到不满，酒店就没能满足顾客的期望，没有提供令顾客感到满意的服务消费经历。
酒店等接待性企业可以通过有形的线索，帮助顾客准确地判断企业的服务质量和价值。
例如，很多酒店在广告中承诺“物超所值，值得体验”，并列出酒店会提供哪些服务和设施，以便帮助顾客相信该酒店能够为顾客提供高质量的服务消费经历。
酒店列出服务项目和设施，有助于实训无形服务的有形化，为顾客提供了评估的标准。
如果酒店不能提供广告上所列出的服务项目和设施，顾客就能投诉酒店未遵守承诺。
满足具有不同需求、不同期望、不同消费经历、不同情绪的顾客的各种需要，是酒店等接待性企业所面临的巨大挑战。
酒店管理人员需要确信“顾客总是正确的”（如果他们不这样认为，就可能需要去其他行业另谋高就），即使按照某项合理的标准，顾客的确错了，酒店管理人员也应该让顾客错得有尊严。
只有这样，顾客的自尊才能得到维护，顾客才会满意，酒店才不会受到负面的影响。
第2节管理顾客的期望
1、顾客关注什么
酒店管理人员需要牢记，酒店为顾客所提供的服务质量和顾客实际感受到的服务质量往往是两码事。
正确地了解顾客如何评价酒店的服务质量，对于酒店至关重要。
酒店不仅要为顾客提供优质的服务，更为重要的是，酒店需要让顾客知道他们得到了优质的服务。
同时，酒店还需要知道顾客的真实感受。
酒店管理人员必须明白，顾客所关心的是自己的需求有没有得到满足。
他们不会关心酒店在日常运营过程中所出现的问题。
因此，酒店要尽可能满足顾客的需求，为顾客提供优质的服务，而不用试图以系统发生故障、员工请假、原料用完了或我们已尽力了等借口来为蹩脚的服务打圆场。
顾客通常对于“你是否尽力”不感兴趣。
他们需要的，是他们的问题能够尽快得到解决。
服务人员往往由于忙着应付酒店的内部问题而忘记了这一简单却至关重要的事实。
切记，顾客是以自我为中心的。
酒店的营销和广告人员在进行市场调查和促销活动时，往往喜欢谈论“顾客忠诚度”。
事实上，顾客忠诚度并非像很多酒店等接待性企业营销人员所想象的那般神秘、重要。
作为酒店管理人员，我们必须清醒地认识到，顾客的忠诚度是有条件的、脆弱的、转瞬即逝的。
顾客忠诚度是建立在酒店能够满足顾客期望，为顾客提供优质服务的基础上的。
当酒店的服务质量低于顾客的期望时，所谓的顾客忠诚度即开始褪色。
顾客始终期望酒店能够提供优质的服务。
当酒店的服务质量满足不了顾客的期望时，顾客就会转而光顾其他酒店。
只有当酒店的服务质量超过顾客的期望时，酒店才能获得竞争优势。
然而，这类竞争优势往往是暂时的。
顾客对于服务质量的期望会不断变化。
如果竞争对手向顾客许诺并提供更优质的服务，顾客对服务质量的期望就会提高，目前服务质量勉强超过顾客期望的酒店就会丧失竞争优势。
因此，酒店绝不能骄傲自满，而应不断寻求新的途径，不断提高服务质量。
总之，要是顾客对酒店形成真正的忠诚感，酒店的服务质量必须超过顾客的期望。
只有卓越的服务才能使酒店保持长期的竞争优势。
因此酒店需要随时了解顾客期望的变化，理解影响顾客期望的各种因素，根据顾客的期望，分析酒店的服务质量，并采取有效措施，不断提到服务质量，只有这样才可能使顾客对酒店形成持久的忠诚感。
2、管理顾客的期望
顾客在去酒店住宿前，他们对于酒店的环境、服务、价格等都持有自己的期望。
第一次住宿的顾客会根据酒店的广告、品牌、促销活动、自己以前的住宿经历、其他顾客在该酒店的服务体验等，来形成自己对该酒店的期望。
这里，酒店的市场营销部门对于顾客期望的形成往往起着决定性的作用。
一旦顾客在酒店有过消费经历之后，他们以后再次选择该酒店消费时，就会根据以往的经历对酒店的服务质量形成期望。
酒店需要努力为顾客提供真实，客观的信息，使顾客对本酒店的服务质量形成现实的期望。
如果酒店不能为顾客提供准确的信息，顾客就会根据其他信息，如酒店的形象和声誉，光顾过改酒店的亲朋好友的经验，或者自己在其他酒店的消费经历，来推测该酒店的服务质量，这往往会使得顾客对酒店形成不现实的期望。
（1）顾客期望什么
要为顾客提供优质的服务，酒店管理人员必须深入理解顾客的期望。
顾客对酒店所提供的服务有两个不同层次的期望。
一方面，顾客对希望得到的服务，即令顾客称心的服务，有所期望，这反映顾客对酒店应该提供的服务的期待。
另一方面，顾客对可以容忍的服务，即合格的服务，也持有期望。
合格的服务在一定程度上反映顾客对实际服务的期望。
在称心服务与合格服务之间是顾客可以接受的服务。
在这个范围之内的服务，可使顾客满意。
当服务质量达不到顾客可以接受的水平，顾客就必然不满，当服务质量超过顾客对这个质量范围的期望，顾客就会感到非常满意。
不同的顾客可以接受的服务质量的范围不同，同一位顾客在不同时间可以接受的服务质量范围也不同。
此外，顾客对不同的顾问属性也有不同的可以接受的质量范围。
一般来说，某种服务属性越重要，顾客可以接受的质量范围就越狭窄，表明顾客不愿降低对这一属性的要求。
在可靠性、敏感性、可信性、移情性、有形性这五类服务属性中，可靠性是最重要的一类属性。
可靠性主要与服务结果有关。
其他四类属性主要与服务过程有关。
顾客认为可靠性是服务质量的核心属性。
因此，他们对服务可靠性的期望较高，可以接受的可靠性范围也较窄。
不同的顾客有不同的生理特点、心理特点、社会地位和消费能力，因此，他们对服务质量必然有不同的期望。
顾客在本酒店和竞争对手酒店的消费经历，显然会影响顾客对本酒店服务质量的期望。
但是，顾客在其他服务性行业的消费经历，也会影响顾客对酒店服务质量的期望。
从亲朋好友、专家以及网络论坛所获得的信息会帮助顾客了解服务情况，影响他们对酒店服务的期望。
酒店在宣传资料中对顾客作出了各种诺言、产品的价格和服务场所的环境等，也会影响顾客对本酒店服务的期望。
当酒店的服务不能满足顾客的期望时，顾客就会感到不满，会向酒店投诉。
因此，酒店可以通过对顾客的投诉内容进行分析，了解顾客的期望。
著名的服务营销学家贝里曾经列出了最常见的10种类型的顾客投诉，酒店可以从中得到启发，以便更好地理解顾客有哪些期望。
从表中可以看出，企业对顾客缺乏必要的尊重是令顾客感到最为不满的地方。
（表：
引起顾客投诉的最常见的原因）
序号
引起顾客投诉的最常见的原因
顾客期望得到的服务
1
企业撒谎、不诚实、不公平
希望企业能够公平对待顾客
2
员工粗暴地对待顾客，不尊重顾客
希望员工能够尊重顾客
3
企业员工粗心，不遵守承诺
希望得到细致、可靠的服务
4
企业没有对员工进行授权，员工无法解决顾客的问题
希望员工能迅速及时地解决顾客的问题
5
由于服务通道关闭，顾客必须等待
希望等待的时间尽可能短一点
6
员工不关心顾客的需求
希望员工能够真正关心顾客的需要
7
服务差错发生之后，企业没能及时向顾客作出解释和说明
当服务差错发生之后，企业应及时作出解释，并尽快采取补救性措施
8
员工不愿主动帮助顾客
希望员工乐意帮助顾客
9
员工一无所知
希望员工能解决常见的服务问题
10
员工只顾忙自己的私事，让顾客在一边等待，自己却和别人聊天
希望员工将顾客的利益放在第一位
管理人员必须深入研究顾客期望的影响因素，这样，才能更好地做好顾客期望管理工作，为顾客提供优质的服务，在顾客下一场光顾酒店时满足顾客的期望。
（2）加强酒店与顾客之间的沟通，理解顾客的期望
酒店应与顾客保持密切的联系，经常与顾客沟通，理解顾客的期望，了解顾客关心的问题，如实地向顾客介绍服务情况，并衷心感谢顾客的惠顾。
酒店与顾客保持经常性沟通，有助于顾客对酒店的服务质量形成正确的期望，防止双方之间的误解，减少服务工作中的差错。
双方沟通，还有助于增强双方感情交流和相互理解，提高关系质量。
发生差错之后，酒店业更容易得到顾客的谅解。
酒店不能等到服务工作发生差错、顾客投诉之后，才开始与顾客沟通，而应及时、主动地与顾客保持联系。
（3）满足顾客的期望
顾客会更加酒店是宣传和或过去的消费经历形成对本酒店的期望，如何满足顾客的期望是酒店的重要任务。
如果酒店不能满足顾客的期望，顾客就会感到不满，并会牢牢记住这一次糟糕的服务经历。
为了维护酒店的声誉，获得回头客和良好的口碑，酒店需要满足和超越顾客的期望。
如果无法做到这一点，酒店或者改变营销策略，以便促使顾客能够改变对本酒店的期望，或者改进服务产品和服务传递体系，以满足顾客当前的期望。
如果有大量顾客到处诉说他们在酒店所遭遇的劣质的服务，酒店是声誉将彻底受损。
不满的顾客不仅仅对亲朋好友诉说他们对酒店的不满，还会通过网络向全世界成千上万的人诉说他们的不满。
酒店夸大宣传，使顾客形成较高期望，但酒店却无法履行诺言，这反而会使顾客更加不满。
我们还在本书是最后一章中会阅读美国西南航空公司的成功案例。
该公司在美国航空业萧条时期依旧能够获得良好的经营业绩，其中一个重要原因是该公司深入了解顾客的期望，为顾客提供了准点的航班、低廉的票价和优质的服务。
美国某旅游杂志的前任主编埃德·铂金斯认为，西南航空公司之所有获得了长期的成功，是由于该公司一向遵守承诺，说道做到，顾客对该公司报有真实的期望。
不可否认，不少酒店等接待性企业受客观条件的限制，不可能满足顾客的所有要求。
有些顾客的要求过高，酒店无论如何努力也无法满足他们的期望。
但是在的大多数酒店里，无法满足顾客期望的主要原因却是管理人员不愿意采取必要的措施，尽力满足顾客的需要。
在成功的酒店里，管理人员认为几乎所有顾客的期望都是应该得到满足的。
必要时，这些管理人员愿意投入必需的资金、时间和精力，改变经营方法，以便充分地满足顾客的需要。
酒店管理人员应激励员工为顾客提供优质服务。
在服务过程中，顾客直接体验服务人员的服务态度和服务技能。
与服务结果相比较，顾客对服务过程质量的期望较低，可以接受的质量范围较大。
因此，酒店更可能通过优质服务过程，使服务质量符合或超过顾客的期望。
例如，按照顾客的要求，为顾客保留客房，是酒店应该做好的服务工作，顾客对此并不会感到惊喜。
服务人员无微不至地关心，根据顾客的特殊需要提供个性化服务，做到顾客想到的，服务人员早已想到，顾客没有想到的服务人员也已经想到，顾客才会感到惊喜，实际服务质量才可能超过顾客的期望。
（4）不要超出顾客的期望，为顾客提供过度服务
管理人员需要牢记，酒店所提供的服务不能过于超出顾客的期望，以至于令顾客感到不安。
例如，当顾客进入一家卖桂林米粉的简易餐厅，却发现餐厅里铺着洁白的桌布，他们很可能认为该餐厅的价格非常昂贵。
尽管很多人乐意光顾高档餐厅，但他们却不愿意在毫无准备的情况下去这样的餐厅消费。
酒店要求服务人员为顾客提供礼貌殷勤的服务。
但如果顾客用餐时，服务人员一直在旁边逗留，并不停地和顾客攀谈，将会令顾客感到厌烦。
如果顾客正和上司谈论要事，或者正和情侣约会商讨婚事安排，服务人员时时殷勤地出现在顾客身旁，会令顾客感到非常恼火。
酒店需要为顾客提供适度的服务。
三、通过市场研究，及时了解顾客的期望
酒店需要不断地进行市场研究，以便及时了解顾客需求的变化，并采取措施，满足顾客不断变化的期望。
酒店通过市场研究能够了解顾客的需求、偏好以及其他相关信息。
有效的市场研究通常需要收集两类顾客信息：
顾客的人口统计特征和心理特征。
人口统计特征包括特定的顾客群的年龄、性别、教育背景、收入水平、住房类型等，通过这些信息可以使得酒店对顾客的构成有一个总体了解。
顾客的心理特征指顾客的态度、偏好、信仰、价值体系、社会习惯和期望等。
顾客的心理特征比人口统计特征更加难以收集。
酒店可以从公开渠道获得客人的人口统计特征，而顾客的心理特征却只能通过深入调查才能获得。
酒店的管理人员往往会根据多年的工作经验，而非精确的市场调查数据，来推测顾客的消费习惯和偏好。
很多酒店管理人员自认为非常了解顾客的消费习惯，常常忽略了市场研究的重要性。
然而，事实并非如此。
很多酒店管理人员不善于收集和分析顾客的需求信息，他们自认为从多年的工作经验中已经摸索出顾客的需求特点。
然而，就像本章开头引导案例中所看到的那样，很多时候，酒店管理人员所理解的顾客的需求并不是顾客的真实需求。
著名的营销学家夏洛克·福尔莫斯曾说过，“没有什
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