天连锁酒店服务质量管理优化.docx
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天连锁酒店服务质量管理优化
7天连锁酒店服务质量管理优化
第3章7天连锁酒店服务质量管理现状分析
3．17天连锁酒店概况
3．1．1酒店简介
2005年，7天连锁酒店（7daysInn）建立，2013年被铂涛集团收购，目前是
铂涛集团旗下的子品牌。
截止2015年末，7天拥有8000万会员量，意味着拥有
我国同类型酒店中规模最大的会员基数。
7天支持网上预订酒店方式，创建了与
门户网站对接的电子商务平台，良好的服务系统和先进的管理方法使得7天的客
户口碑好评度不断上升。
7天连锁酒店发展的主要历程如表3-1所示。
3．1．2酒店组织管理体系
7天的组织管理由运营委员会统一规划，下设服务创新部、人力资源部、收
益部、危机公关部、服务统筹部、销售统筹部、优品统筹部、投资人关系部、海
外支持部、8+6区域、人才储备中心等部门，具体部门组织结构图如图3．1所示。
区域分店网络如图3．2所示。
3．1．3酒店服务分析
7天的企业文化非常有特色，很大程度上反映了企业追求的始终如一的价值
标准和行为准备，即“快乐文化”。
这一文化的来源在于管理者和员工共同以“快
乐”的态度和心情创造服务和价值，围绕这一文化，企业从组织结构、管理方法、
客户服务等各个方面进行了细分和贯彻。
7天让员工真正成为企业管理的参与者，
管理人员的手段更加灵活和个性化，始终以客户的评价和反馈审视自身的服务缺
陷，认真寻求解决之道，争取为客户提供更好的服务。
3．27天连锁酒店现行质量管理现状
3．2．17天连锁酒店综合服务质量管理
（1）质量控制体系
质量控制体系在质量管理体系结构中扮演着重要的角色。
质量控制体系的载
体是质量控制制度，只有制度完善了，控制才能够随时随地有效。
完善的质量控
制体系是立体化、多维度的。
7天酒店为了保持酒店的高水准服务，建立了立体化、多维度、频率化的质
量检查制度。
这-N度的主要内容有垂直检查例行工作和交叉顾客检查随机工作。
垂直检查例行工作共有三层，意味着酒店的自我审查和回溯。
第一层由总经理、
质量控制工作小组成员实时进行巡视，观察并记录酒店管理过程中的服务质量问
题，并提出一定的解决方案；第二层主要是指各个职能部门进行内部审查，主要
是不定期查验本部fJN务人员的服务效果和服务态度；第三层是指服务人员的自
我审查，定时定期反省自身在服务过程中的经验和教训，并形成工作文案汇报给
上级管理人员，从而促使质量问题减少到最小化。
同时，7天酒店还实行一定程
度上的连坐制度，即某个工作人员或部门发生客户不满意行为，相关的工作人员
和管理者以及部门都会受到影响，同时进行自我反思和审查，
此外，酒店还实行了较为宽松的绩效奖励制度，即将有关奖金奖赏的发放权
交由各职能部门管理者，形成职能经理在基层工作人员中的权威性和主导性，同
时又调动了管理者们根据实际情况从严管理的热情。
此外，7天以客户的需求和
反馈为导向，一旦某部门或工作人员被顾客投诉，那么该人员或部门所获奖金将
取消，这能够很大程度上保证所有服务人员以顾客需求为上，真正实现快乐服务。
这一具有自我约束力的控制机制是7天得以始终稳定水准的保证。
交叉检查工作指的是客户作为第三方，客观审查酒店的服务质量。
这一方式
最大的价值在于客户的中立性和直接性，中立性是指客户不会偏袒相关服务人员，
而是更容易客观品评感受到的服务效果。
直接性指客户的审查和回馈一般是对于
当下具体服务的具体描述，用非常详细的语句表达自己的感受和体会。
基于此，7
天实施了“顾客驻店暗访制度"，即定期邀请专业评审人员和VIP客户以最普通
的顾客身份在某一门店消费，通过消费的体验效果和体验感受进行评估打分。
这
一方面保证了质量检验成果更加具有客观性和公正性，另一方面也更加专业、有
效地评论企业的具体服务细节不周到之处，很多普通客户没有发现的漏洞被这些
专家评审找出，并将其作为其他门店的教训和借鉴。
此外，7天在每一间客房、
每一个服务点都设置了顾客意见表，收集顾客对酒店服务的意见。
酒店比较重视
顾客的口碑评价，管理人员要求一线工作服务人员在恰当的时间节点采用书面或
口头的方式调查客户的反馈意见，并将每一条回馈都记录在系统当中，帮助相关
工作人员分析原因，查找不足，以利于今后修正。
严格的质量检查制度成为企业
提供高品质服务的基石。
（2）培训体系
7天酒店集中企业资源着力塑造一支优秀的服务团队，通过专业技能培训、
基本素质培训、进阶工作培训和交叉培训等各类培训方式强化员工技能和素质，
并结合员工所在部门进行特色化培训，以统一的服务标准对员工进行考核考量，
从而确保酒店的服务实现标准化、优质化。
值得注意的是，7天对于员工的仪表
仪容和礼貌礼节的培训也十分注意。
店长做店员也是培训的一部分。
7天酒店的店长，随时保持着店员的心态，
不以职位影响判断力，顾客的满意是所有职位的员工都应该追寻的目标。
因此，7
天的店长、高层管理人员基本保持比较谦虚谨慎的服务态度和工作态度，不仅能
够倾听顾客的声音，也能够正视基层员工的建议和诉求。
培训出一支优秀的工作小组不仅需要全面、系统、有针对性、常规的教育培
训体系，还需要先进的管理思维和管理方法，酒店的各个部门都应做到公正公平
对待基层员工，不出现对员工的人身权和尊严攻击的事件，在服务问题发生时，
能够找到当事员工进行劝解提醒，尽量让员工心服口服。
部门还应减轻楼层工作
人员的工作总量，一般的酒店都会要求楼层工作人员每天必须达到一定数量的清
洁量，这直接导致员工们必须加班才能完成超额的工作任务。
7天从实际情况出
发，合理安排每一个员工的工作量。
这一规则虽然在一定程度上降低了楼层工作
人员的工作效率，但能够为客户提供更加清洁的客房环境，防止因清洁速度过快
而未清洁干净的事情发生。
酒店的管理人员不仅乐于倾听顾客的声音，同时也会关注员工的成长，真正
将员工的职业生涯纳入企业日常管理规划体系。
7天会定期举行部门班组评优活
动，通过这种竞赛类的评选活动带动部门工作人员的积极性，同时以奖励奖赏的
方式对优秀的班组和员工给予工作上的肯定。
很多员工都是通过评优评先活动获
得了组织荣誉感和归属感，平常的工作激情有所增加，也使得部门的联合性和集
体性特征更为明显。
（3）服务标准体系
7天制定了科学化、合理化、统一化的服务标准，针对不同部门的部门特色
和服务内容，个性化制定TN务标准规范体系，并已形成了切实可行的制度，成
为每个工作人员的行为准则和行动指南，管理人员也可凭借这套体系奖励基层员
工。
如此，员工可以轻易地进行操作并且运用到日常工作中，真正为顾客提供优
质的高质量水平的服务。
（4）日常管理
信息公开透明一一邮件管理。
7天酒店任何工作人员都有一个专用邮件收发
地址，邮箱名称名录会共享到整个集团公司，这意味着任何一位员工都可以向其
他工作人员、管理人员甚至总经理发送邮件，表达自己的诉求和想法。
通过邮件
进行无障碍的沟通，保证了7天的透明化管理，信息得到高速运转，大大增强了
企业对员工的管理能力。
3．2．27天连锁酒店客房服务质量管理
客房服务关键要义是舒适，意味着客户能够在这里感觉到无比放松的状态。
7
天在客房服务质量管理方面，全面考量了顾客对于客房的需求，从舒适化、绿色
化、便捷化等三个方面进行服务质量管理。
（1）舒适化管理
顾客在酒店内住宿都希望有一个良好的睡眠效果。
7天采用定制化的护脊床
垫、养麦枕等床上用品，在提高基础设施质量的同时，也提高了顾客的睡眠质量。
此外，7天的10秒恒温淋浴的热水供应也为顾客提供了舒适的淋浴体验。
这些舒
适的背后，是7天严格的客房管理控制体系。
（2）绿色化管理
7天较早摒弃了一次性洗漱用品如牙刷、香皂等，这主要是基于环境卫生和
可持续发展的考虑，争取从细节出发，保护环境。
因此，7天在客房用品上采用
循环使用的措施，此时的质量控制管理显得尤为重要。
对此，7天监控每家分店
的消耗，并且更加致力于循环用品的卫生清洁工作。
（3）便捷化管理
商务人士是7天酒店消费的目标人群。
因此，便捷是每个门店都必须实现的
目标。
对于商务人士而言，便捷的上网体验非常重要，7天提供了有线和无线两
种上网方式，并且都是免费的，网速也较快，能够基本满足顾客的需求。
而在早
餐方面，也是以快捷、简便为主。
3．2．37天连锁酒店前厅服务质量管理
酒店大厅是酒店的门面，更是提供订房、订单结算、个性化服务的主要阵地。
酒店大厅是整个酒店的中枢，联系着消费者和酒店各个部门的相关人员。
大部分
客户在进入酒店大厅之时，就已经对酒店进行了总体印象评价，先入为主的心理
很容易影响客户的消费感受。
（1）人才的培养
人才引入方面，多渠道招聘优秀员工。
7天对前厅员工的语言表达能力、问
题处理能力、人际交往能力的要求比较高，员工经过层层选拔和考核才能进入公
司。
同时，公司将安排全面的培训体系，主要针对前厅服务板块，并着力提升前
厅服务人员外语交流的能力。
（2）互联网的灵活运用
公司在发展过程中及时跟进时代潮流，提供了网络订房的服务。
客户可以通
过互联网平台，完成房间预订、入住登记、预付款项等手续。
这极大程度上简化
了入住和离店流程手续，也使得前厅人员更容易同时处理多位顾客的手续办理诉
求。
（3）信息的管理优化
客户信息纷繁复杂，想要做好管理并不是一件简单的工作，需要进行系统化
的整合，提炼出最有效的信息，按照酒店的一定体系进行排列。
对于收集到的顾
客诉求和需求信息，7天直接录入网络系统平台实时共享，自我反馈。
7天对客户
的所有意见都详细记录，针对性地提出解决方案和解决措施，并将处理结果登记
在反馈表上，同时做好内部的总结和分析，提炼成为服务案例共享到企业内部信
息平台上。
3．2．47天连锁酒店餐饮服务质量管理
7天的餐饮部经营的餐饮产品营养健康。
在服务质量管理方面，7天从进餐环
境、食物口味、对客服务等角度提高整体餐饮服务水平。
（1）进餐环境管理
7天的进餐环境经过精心设计，地面墙面的卫生清理有着严格的控制和安排。
进餐环境的严格控制和管理意味着管理者必须把握好每一个细节，预先制定打扫
和清洁的要求，包括每个步骤的具体内容都会记录在案，并安排相关的管理检查
人员定期定量地检查餐饮环境清洁的工作人员的工作效果，并直接将考察结果和
奖金挂钩，激励员工努力营造更好的进餐环境。
此外，对于如何奖惩工作人员，
管理人员起草制定了《服务质量奖罚条例》，并得到酒店相关工作人员的一致通过。
管理人员根据条例对员工进行培训和教导。
（2）食物口味管理
7天的餐饮食物都是以新鲜为标准进行采买，兼顾不同顾客的口味需求，制
作出多种口味和各具特色的食物，尽可能满足顾客在食物口味方面的需求。
（3）对客服务管理
直接接触客户的服务工作人员必须遵循严格的操作规范和岗位要求。
操作规
范和岗位要求由管理人员和部分专家成员共同制定并通过，这些细则以文件的形
式记录成册，并要求所有工作人员熟记。
这些操作规范和岗位要求既是衡量工作
人员是否符合岗位的准则，同时也是工作人员的日常行动依据。
例如，餐厅中不
可大声喧哗；餐盘和餐具的回收应保持轻声，动作幅度尽量放小，以不打扰到客
户用餐为主；客户询问时耐心解答，不可无视不理；以微笑面对客户，真诚地将
客户的需求放在心上。
3．37天连锁酒店服务质量管理存在问题
表3—2、表3．3显示的是7天连锁酒店2016年上半年顾客评价情况，包括店
均差评量、投诉数据，顾客满意度为94．23％，环比有明显上升（93．40％）。
根据
表3．2、表3．3，再结合从业经验，可分析出7天连锁酒店服务质量管理存在的主
要问题集中在人员管理、硬件管理、战略选择等三个方面。
3．3．1人员管理问题突出
7天连锁酒店整体服务水平在国内经济型连锁酒店行业内偏高，然而在人员
管理方面仍然存在改进的空间。
根据管理对象可将工作人员分为两个模块，第一
个模块是基层工作人员，这类人员服务的对象主要是消费顾客，经常与顾客有面
对面的交流。
第二个模块是高层管理人员（店长、区域经理等），这类人员主要负
责运营管理工作，与对接的部门和下属交流较多，从宏观上把握负责区域或分店
的管理水平。
7天连锁酒店在这两个模块的人员管理中都存在一定的问题。
（1）基层工作人员管理问题
7天连锁酒店的工作人员服务态度和服务技能是顾客重点投诉的方向，问题
来源主要有两方面，一是从业人员素质不高，二是培训程度不够。
①从业人员素质不高。
从业人员素质不高指的是一线从业人员个人素质较低。
连锁酒店服务业都是由个人组成并产生价值和效益的，也可以说是个人的素质影
响酒店产品和服务。
如果个人素质高，产品和服务效果好，客户评价就高：
反之
客户的不满增加将导致酒店经济效益下滑。
7天连锁酒店从业人员特别是一线从
业人员的素质不高，这是一种普遍现象。
这主要是考虑到成本因素，低素质员工
聘用成本较低，酒店的整体运作成本也能得以降低。
此外，由于经济型酒店服务
业的特殊性，三班倒、工资低等问题较难吸引高素质专业人才。
②培训程度不够。
目前7天连锁酒店的员工培训方式较为传统，价格昂贵但
培训效果并不理想，很多培训只是简单地喊几句15号或者背诵企业守则，没有基
于个体工作人员的特性，有针对性地提供个性化的培训服务，挖掘工作人员的特
殊才能和长处，将其调整到最佳的工作岗位上。
在现场培训方面，由于酒店的服
务特性，员工们需要轮流上班，无法找到能集中所有员工进行统一培训的时间。
各门店的培训内容也不完全一致，总部无法进行统一、标准的培训。
酒店管理者
虽然详细制定了有关的服务规范和条款，但只是将条款存于电脑中，没有深入工
作人员的心中，使得服务人员对整个服务过程的系统化、全面化把握能力较弱。
在长期的日常服务工作中，从业人员的服务管理意识开始弱化，一些引发客户不
满的问题也会相应产生。
（2）高层人员管理问题
目前7天连锁酒店的管理结构是沿用起步期确立的框架结构。
近几年7天连
锁酒店发展速度较快，已成为同类型酒店中规模最大的会员基数，3000家分店数
量完成了全国所有省份的覆盖。
分店数量庞大，加之管理机构中设计的层级较多，
造成高层人员多头沟通且效率较低，总部政令不畅。
酒店目前采用的是集权制管
理模式，分店缺乏灵活性，一切都围绕着酒店总部的指令进行工作。
基层管理者
长期以来形成的第一反应就是执行上级指令，在面对问题需要进行灵活处理的时
候首先考虑到的不是如何快速解决问题，而是向上级汇报问题，请示如何进行处
理，级级向上汇报，再级级向下传达，导致给顾客的第一反应就是酒店处理问题
的效率低下，等待时间长，反应慢。
对于酒店的高层管理来说，需要不断地去处
理基层门店反馈上来的每一件小事，用大量时间去处理一些鸡毛蒜皮的小事，缺
乏精力去思考未来酒店的发展战略。
从信息的传输过程来看，传输过程中需要经过的环节越多，路径越长，传递
到最后的信息失真率也就越高。
从7天酒店的信息传递过程来看，总经理的指令
传递到门店店长的时候已经经过了三四个环节，信息必然会产生失真现象，也无
法完全体现总经理本来想表达的意思。
而在基层向上级反馈的信息传递过程中，
出于人的普遍心态，把好的表扬放大，把差的批评弱化，在酒店的管理中也比较
常见。
凡是顾客提出的批评或投诉，都想方设法捂在基层（门店内部），总经理们
往往看到的来自下面的信息都是好的（被夸大的），无法看到不好的信息，总经理
们也无法透彻了解酒店的实际经营情况。
在这种结构下，高层看不到正确的基层
信息，基层无法完全领会高层的指示，酒店的管理问题就会显得比较突出，顾客
实际得到的服务体验也会不佳。
3．3．2硬件管理控制不力
客户对酒店的第一感受来自于酒店的硬件环境。
硬件条件是客户第一眼就能
看到的。
通常第一印象会直接影响客户对酒店的评价。
为了给客户留下一个完美
的第一印象，7天酒店对门店进行了大规模的装修，为此花费了大量的金钱，投
入了大量的精力，但实际效果却并不如人意。
以2016年7天连锁酒店某分店为例
（表3．4），分析客户点评排名状况可以发现，酒店差评TOPl0基本集中在硬件问
题上，包括酒店内部噪音（隔音设施）、电梯、排水、洁具、电视机、电器、空调
及洗漱用品等。
7天连锁酒店对于硬件设施设备的采购控制极为严格，采购流程得到规范，
所以硬件的初始质量也是能够得到保障的。
然而，7天连锁酒店不太注重设施设
备维修工作，将这部分工作进行外包后，经常为了降低成本，很多不显眼的设备
问题便不安排维修，情况严重时，由于老化的设施设备负荷运转，空调、电视等
基本硬件配置故障不断，电梯问题时有发生，甚至无法让客户有安全感。
7天连
锁酒店缺乏硬件管理控制体系，各分店往往要等到客户进行投诉以后才会安排硬
件维修。
此外，工作人员的操作不当也是硬件老化损坏速度较快的重要原因。
3．3．3战略发展选择落后
7天连锁酒店希望自己能够成为经济连锁型酒店中的佼佼者，能够做到行业
内规模最大、会员数量最多、会员忠诚度最高的领先者。
在十年的发展过程中，7
天连锁酒店坚持扩张型战略，因为从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企
业规模，从一个小企业发展成为一个在行业内有强大影响力的企业。
因此，7天
连锁酒店通过扩张型战略，不断地开发新市场，增加门店的数量，以把握更多的
发展机会，抢占更多的市场份额，谋求更大的风险回报，并利用完善的电子商务
平台、庞大的会员体系满足其业务需求，为公司带来可观的利润。
可以这样认为，
7天酒店始终把盈利和发展作为企业的目标。
早期扩张型发展战略为7天连锁酒店带来了丰厚的回报，门店数量与日俱增，
品牌名声也越来越响。
但是近些年，扩张型发展战略的弊病开始显露出来。
酒店
在重点考核利润和业绩的同时，往往忽略了质量因素的重要性。
从经理到店长再
到一线员工将服务质量放在第二位，造成客户的投诉率居高不下，品牌形象受到
影响，同时员工在快速发展的过程中业务能力往往无法及时跟上，加之其他行业
竞争者抢占市场，7天连锁酒店的战略发展方向己亟待调整。
第4章7天连锁酒店服务质量管理优化方案
4．17天连锁酒店服务质量管理优化措施
4．1．1加强人员管理
针对7天连锁酒店在基层工作人员和高层管理人员两个模块的管理问题，提
出严格选拔并考核人才、采用E—learning在线学习方式、建立扁平化管理体系等
三大优化措施。
（1）严格选拔并考核人才
7天连锁酒店企业在招聘岗位人才时，必须根据岗位职责和要求严格招聘员
工，高层管理人员则应该在面试的最后环节把关，着重考察应聘者的综合素质、
再学习能力、个人品德等各个方面，保证人才来源的可靠性。
其次，新员工进入
酒店后，人力资源部门应密切关注员工的心理状态、对酒店的认可程度、融入新
集体的进度等。
新员工的主管更应该着重了解每一位员工的特性和个性，争取将
人才放在最合适的岗位上发光发热。
而对于已经进入公司多年的老员工，应加强
对他们的工作能力和工作效果考核，一方面针对性加强员工的培训和教育，特别
是能力相对薄弱的员工，另一方面对比较突出的员工给予相应的表态，对表现优
秀员工给予奖励和表扬，表现不佳的员工根据实际情况考虑培训、调岗或裁员等
措施。
（2）采用E．Leaming在线学习方式
E．Learning在线学习就是通过互联网在一个网络虚拟教室进行网络授课、学
习。
E．Learning不单单是一种培训方式，它的培训目标是动态的，不是一成不变
的。
培训的内容需要建立在对企业的充分了解基础上。
同时，培训的过程也需要
不断地进行跟踪了解，以随时调整培训内容和培训进度。
7天连锁酒店可通过SmartLearning学习发展系统建构起E．Leaming在线学
习平台，创新培训学习模式。
在这种学习系统中，E代表电子化、数字化，在现
阶段，通常代表网络化，其本质思想是将学习的内容通过互联网的形式传递给学
习者，使学习者可以通过便携式的互联网终端设备（手机、便携式电脑等）在任
何地方利用空闲时间进行碎片化学习。
学习的内容包括各种岗位培训课程。
这种
网络化的培训，既可以让受培训者可以利用灵活的时间进行系统学习，又可以准
确地建立参与培训学员的档案（包括学员基本信息和培训情况等），从而实现培训
过程的全程信息化管理。
在培训效果的管理上，同样可以使用该系统进行线上考
核，对不同级别的管理人员设定不同的培训考核内容。
（3）建立扁平化管理体系
扁平化管理意味着管理架构层次更加精简，适当减少管理层次和增加管理幅
度，即许多人向一个人汇报，减少中间层次。
目前7天连锁酒店门店的管理层次
共有五级，最高层的是区域经理，负责管理本区域内所有门店，每个门店的店长
负责管理本店经营，门店内各部门由部门主管负责，部门内部有多个领班，负责
管理基层员工。
在实际的管理过程中，门店中并不需要设置所有级别岗位，如餐
饮服务，一旦出现客人投诉，往往不是领班能解决的，通常都要由部门主管甚至
店长直接处理，可以不需要设置领班这个级别。
同时，非重点部门不设副职。
从
管理结构来说，部门副职无形中增加了层级，可以考虑除重点部门外，其他部门
不设副职。
4．1．2构建硬件管理控制体系
酒店设备设施管理范围主要有：
空调系统、供水系统、燃气设备、电力系统、
客货用电梯、餐厨设备、日常维修设备、监控系统、消防灭火系统、管理人员使
用的办公用品（如电脑、打印机等）、网络、电信等弱电设备及酒店的其他设施。
这些设备是否能正常运行，对消费者有着直接的影响。
因此，酒店管理人员应当
对这些设备进行有效的管理，确保这些设备能够正常运转，必须对设备的使用、
运行和维护维修等全过程进行严格的管理。
结合7天酒店的实际情况，可以通过建立硬件管理控制体系来解决，将硬件
管理作为部门管理工作的一个部分。
将各设施设备分类归到每个部门中，为每一
个设备建立详细的档案。
确定使用设备的直接责任人和负责维修责任的维修责任
人，建立完善的日常使用、维护保养流程，使用者应当按照标准流程进行操作，
同时负责设备的日常运行，酒店工程人员按流程要求定期进行设备的维护维修。
具体来说包括以下方面。
（1）标准化的设备管理控制
要保证酒店设备的正常运行，必须遵循标准化管理的原则。
设备的标准化管
理包括标准化操作、标准化保养、标准化检修。
①标准的操作流程。
标准的操作流程可以确保设备的正常工作，同时也能延
长设备的使用年限，可以有效降低企业在设备方面的成本投入。
②标准的保养流程。
保养工作可以使设备始终处于良好的工作状态，从而使
设备本身的工作效率达到较高的状态，设备的实际效用也可以很好地体现。
③标准的检修流程。
当设备出现故障时，选派有经验的维修人员，按照标准
的检修流程，可以在最短时间内确定设备故障原因，采取合理的应对措施，尽可
能降低设备故障带来的不利影响。
（2）店长统一领导
7天采用店长负责制，店长是一个分店的最高管理者，分店的经营过程都由
店长负责。
设备管理作为分店的一项管理工作，自然也应该由店长统一领导。
但
店长的责任不是要亲自去管理设备，而是将工作责任分配给合适的人员进行管理，
店长在设备管理方面的责任主要在于部门之间的协调，考核制度的建立，各部门
在设备管理方面的工作绩效考核。
（3）建立酒店设备管理体系网络
硬件设备管理不能按自己的想法随心所欲地进行，应当建立酒店的设备管理
体系。
在设备管理制度的制定上，遵循国家和地方政府的规定，制定符合酒店实情
的管理制度。
对于营业性服务场所，国家和各级地方政府职能部门有着明确的规
升级会员 