关于精益生产的讲稿范文5000字.docx
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关于精益生产的讲稿范文5000字
关于精益生产的讲稿范文5000字
各位朋友，晚上好。
首先祝愿大家在新的一年里身体健康，家庭和睦，事业进步。
谢谢大家给我这个时间和机会，跟大家一起分享精益生产的基本理论和方法。
精益的课程我讲微课很少，因为在精益的学习中互动和实际案例的讨论很重要。
活跃的课堂气氛以及碰撞式的互动更能激发我们大家的思维。
拘泥于微课这个形式，今晚我尽力结合实际案例和大家做沟通。
今晚大约45分钟的课程，我分三个部分来介绍。
首先是跟大家介绍精益的价值和概念。
第二是结合实际案例介绍精益的方法和工具。
最后跟大家互动。
自人类进入工业社会以来，很多前辈大师，为追求科学、合理、有效的管理方法和工具，不断思考、提炼、实验和总结完善，创立了诸多的管理理论和思想。
精益思想就是其中影响力较大之一。
精益思想经过几代人坚持不懈的努力，在实际工作中，为工业社会的发展和创新提供了管理上和技术上的支持和帮助。
在减少浪费、提高工作效率，保障质量，降低各项成本及安全生产等方面起到了实在可行的作用。
今天与大家一起学习精益生产的基本知识以及分享在实际工作中如何加以运用的一些经验，抛砖引玉，期望得到大家的互动和指导，共同进步。
当然，正如同世界上没有一种药、一个处方是包医百病的一样，也没有一种适应任何类型企业的标准方法（模式）和工具。
在现实的企业运营管理中，往往必须根据企业目前（现状）以及未来发展愿景的需要做一些分析，而选择适合企业实际的管理方法。
所以我们的企业家也好，我们的咨询师也罢，在实际工作中，应该更多的考虑在共性管理理论的基础上考虑企业的个性情况，因时因势因地来作出对策和决定。
生搬硬套肯定效果不佳。
否则一旦实施效果不佳或者说没有达到预期的愿景，与其责难前辈大师的理论和工具不好，不如怪自己没有融会贯通。
任何企业，其基本目的无非是如何以最小最合理的投入经过运营管理的过程来得到最大最佳之产出。
那我们首先把关注点放在过程中来。
没有好的过程不会有好的结果。
我今天所谈的过程包含工作流程和生产流程，也就是说精益思想的应用范围和研究对象是广泛的。
不仅仅限于对制造业对生产流程的范围。
作为企业家、咨询师、中高管，在企业的日常管理中，尤其是制造业，我们经常关心的以及经常听到的是：
“货出了没有？
数量够吗？
品质检验OK吗？
没有耽误交货时间吧？
”等等。
但是很少有人时时关心“这批产品花费了多少工作时间，物料损耗比例多少，是否达到标准成本的要求？
”到财务成本核算后才知道利润少了或没了，才有可能去做成本分析。
在日常管理中，大部分中基层管理人员基本上不会关心人均产值，人均利润，人均小时成本等指标，甚至企业老板和我们的高管也是等财务报表出来之后才掌握这些数据。
跟大家讲一个实际例子。
上周我在东莞一家企业辅导。
是一家做外贸订单的ODM企业，我主导了他们的年度管理评审和体系内审。
审到工程部的时候，我看到一份组装作业工艺流程。
一共18个工位，没有相同作业工位。
瓶颈工时是14.4秒，有3个。
最短工时是9秒，我当时就问是谁设计的流程？
谁批准的？
找来工程主管和PIE后，我问了一句：
你们算过工时利用率没有？
？
你们报价的小时工价是多少？
各位。
一个很低级的常识性错误啊！
！
最短工时和瓶颈工时相差4.6秒，是最短工时的一半。
也就意味着最短工时做3个的时候，瓶颈工时只能完成2个。
如果以14.4秒计算，单位小时产量为250件，如果以最短工时计算，单位小时产量是400件。
在最大产量和最小产量之间，有很大的差异，也就是有很大的改善价值和改善空间。
现状是整个组装流水线严重不平衡，结果要么就是堆积产品，要么就是浪费和等待。
而我们的员工只要没有请假，企业是必须支付工资的。
我告诉老板，这些被浪费的时间就是你的利润。
出现这样的情况，你真的不要责怪员工偷懒不敬业，这完全是管理和技术层面上的失误，跟班组长、员工这个操作层面没关系不大。
正因为在企业中出现这样的问题，而经营层和管理层缺乏改善意识，导致企业运营事倍功半，劳而无功啊。
可能大家一天从早忙到晚，很辛苦，就是看不到成绩和提高。
甚至盈利了，不知道怎么赚到的，亏损了，也不清楚在哪个环节出了问题或者是哪个环节需要迫切的改善。
怎么办？
？
改善啊。
8年前奥巴马出任总统的时候，提出美国需要CHANGES变革。
一个经济强国，尚且需要变革和改善，我们作为发展中国家和发展中企业，不言自明更加是迫切需要。
企业的改善，首先要改变我们的观念，改变我们的惯性思维。
从我们自己做起，带动中基层一起努力。
不然很可能就会陷于温水煮青蛙的境地。
讲到这里，其实直白的说，IE和精益生产、精益管理就是帮企业多赚钱的。
不但帮企业多创造利润，而且在其他方面也有帮助。
尤其是可以通过不断的积累由量变达到质变。
具体的内容大家可以看PPT。
我就不在这里念书本了。
我们继续聊，既然IE和精益生产有这个好处，能帮助老板多赚钱，能帮助员工减轻劳动强度，能帮助管理者提高工作效率，那么我们从哪里下手从哪里开始呢？
？
我92年来到深圳，从94年开始接触IE，学习和运用了20多年。
从我近几年对中小型企业的了解和服务，觉得最基本的改善先从现场现实现物开始比较好，免得你还要费尽心思找。
当然完整的去思考，有点线面的区分，有全局和局部的差别，有时间和动作的分类等等很多，需要在高度、广度上去衡量，更需要多年实际改善经验的积累。
可能也不是每个企业、每位管理者和PIE都马上可以上手的。
在PPT里面我也讲了，要综合考虑各项目指标最佳的平衡点也就是价值最大的点。
这个不是一朝一夕可以立竿见影的，需要多花心血。
我自己也在不断的思考，老实说，我现在也运算了很多种方法和模块，到今天晚上为止，我是没有找到灵丹妙药的。
所有的改善，我们要尽量让所有的相关者都得到益处。
企业得到利润，管理者得到方法和能力提升，员工得到安全和舒适的劳动强度。
只有这样，这个事情才有改善的必要和价值。
劳民伤财、费力不讨好的事情傻瓜才做。
正如我们湖南人讲的，打粉要打在脸上，肯定不能打在屁股上，就是这个意思。
或许这句谚语也有精益思维吧。
从三现的角度考虑，我们来看看PPT的几个图片。
案例介绍1：
这个案例是我在现场拍的，我跟企业的老板和PIE以及现场主管去巡察的时候，走到这个工位我就停下了，为什么？
？
感觉不协调！
这个工位堆积啊！
这个员工很忙，就像李易峰做的炫迈口香糖广告一样：
根本停不下来啊。
我有一个习惯，每次到工作区域的时候，总是会想这个地方或者这个流程或者这个方法还能不能更好？
？
我观察员工右手一直不停，但左手基本没什么事做。
一个人不可能长2个右手啊。
阿凡达也没有2只右手啊！
从IE的分析方法讲，很简单，就是动作分析、双手作业，而且在合适的人体舒展范围内效率高，疲劳度低。
既然流水线的方向不考虑改变，那就改变员工的方向嘛。
改善其实并没有那么难那么高深，关键要看你有没有改善的意识和愿望！
！
如果我们的管理人员和技术人员没有学习和改善的愿望，对一切不合理现象熟视无睹，习以为常，把异常当正常，把不合理当合理，那么我首先要改变管理者和技术人员。
员工是无辜的！
！
这个工位改善之后，我当天下午和第二周去问这个员工，她的问答是比以前轻松多了，没那么累。
我们可以现在做一个小实验。
首先用单手抓住矿泉水瓶平展，看看能坚持多久？
然后再双手抓住矿泉水瓶再计算一次你坚持的时间。
你会发现双手握住水瓶的时间长一些。
这说明双手作业的疲劳度其实比单手要低。
其实我还关心的是现在的日产量比原来高。
各位不要以为这个2秒的改善没什么价值，我们大致算算账，改善之后由原来每小时组装277套提高到每小时327套，每小时产出多50套，而员工的疲劳度还降低了。
那么多出来的50套的生产成本就是企业通过精益改善而得到的利润。
每天工作以10小时计算的话，每天多产出500套。
这是从数量上来计算。
如果以成本来计算的话，相当于节省3.6人，以每人每天150元成本计算，每天可降低成本540元，每月以26天计算，则每月可降低成本14040元。
这仅仅是一个工位的改善产生的价值。
很多时候，我们的IE人员，本身技能不足，又没有改善意识，加之现场管理者配合度较差，或者直接了当的说没有老板心态吧，在日常工作中，不是把自己作为一个思考者和带领者，而是交差的心态。
这样就导致企业浪费严重，成本居高不下。
从这个案例可以看出，精益思维是综合考虑所有相关对象都受益的。
IE不是单纯的强调效率，更加不是通过增加劳动强度来得到短期效率。
只有傻瓜才会做杀鸡取卵的蠢事。
而是在寻求最大的最合理的平衡点。
IE的研究对象也不是简单的针对生产工艺流程的精益改善，对于企业内部的工作流程，也同样如此。
第二个案例就是介绍针对跨部门的横向流程的建立和改善。
这个案子是我2016年在上海辅导的一个企业的案例。
这个企业有个特点，他是500强的供应商，每天交货2次。
因为500强嘛，0库存，所以做他的供应商“亚历山大”啊！
500强要的是JIT.其实也不是简单的JIT，他还要JIQ（质量）、JIQ（数量）等等。
在咨询介入之前，该企业横向流程存在一些空集，部门之间工作衔接不到位，各自为战，没有主动沟通的机制，部分职能职责模糊，工作信息流通不及时，导致效率不高，出现现场问题解决不及时。
如此就引发一系列的问题，直到引起客户对交期和品质产生抱怨。
我首先做了2件事，从制度和流程上堵住踢皮球。
为什么说踢皮球，因为一切事情都是人去运作的。
所以这里就精益改善再说多一次，就是首先要改善人员的意识，这点最关键。
第一是每天15-30分钟的生产协调会，所有第二天的出货一一落实确认到部门和人，有问题在会上提出来，共同解决，形成会议决议后，谁也不要告诉我说出问题了是因为天气不好或者昨晚被老婆骂了。
我不听解释的，只要结果。
有问题你第一时间提出来，需要什么支援大家一起努力。
这就是预防。
凡事预则立，不预则费嘛。
这个制度执行以后，原来的问题解决了80%。
那么现场的状况，人机料法环等，还是会有一些紧急异常的，怎么办？
？
我也不依靠你的主动性了，当然有主动性最好不过。
我制订工作流程和制度来帮你，或者说来堵塞。
第二就是形成现场巡线制度。
每天各部门负责人或者你授权人用15-30分钟现场巡视吧。
中纪委不是也有巡视组吗？
人家中纪委那么忙，还抽空巡视，你有什么理由没空？
？
那么这第二条就是第一条的补充。
如此一段时间执行后，交货达成率达到客户要求了。
这个案例中，一是方法，二是管理的执行力。
讲了案例，大家再聊聊理论。
IE也就是工业工程这个学科，本身也是一直在不断提炼中，所谓改善无止境是精益的基本思想之一。
就具体的工作方法而言，分为方法研究和时间研究2大类。
当然这不是绝对的，你一定要说分3类4类也没问题。
文无第一武无第二嘛。
一个有价值的改善，应该有明确的目标，也就是我们在管理上经常说的目标导向。
前面我讲过改善从三现入手，是我个人近几年来在长三角以及珠三角的一些中小型企业辅导时总结出来的个人经验。
因为普遍来说，我们国内的中小型企业精益的底子比较薄弱，人员意识和专业能力也不够。
如果不考虑企业的实际状况，直接做整体的全面的精益改善，效果不一定好。
这方面我感觉如同刘备初始跑江湖一样，如果他一开始就在没有骗到荆州，抢到益州的情况下到处大喊天下三分，我有一份的话，只怕早就壮志未酬身先死了。
所以具体企业的精益改善如何开展，还是要根据企业的现状以及未来发展愿景去周全考虑的。
在IE的诸多工具中，如何综合运用同样也要根据实际情况和实际需求来。
不同类型的企业（有的是劳动密集型，有的是设备主导型，有的是人机联合型等等）乃至同一企业的不同发展阶段，对于管理的需求，对于精益的需求，都各有其特点。
改善意识应成为企业文化重要的组成部分之一。
企业在发展过程中，遇到的内外部挑战和机遇并存，企业的竞争其实就是人才的竞争。
企业家的使命除了赚钱和依法纳税之外，我觉得企业家的社会责任也不可忽视，其中之一就是人才的培养和输出。
不必担心教会徒弟饿死师傅的，因为徒弟学习进步的同时师傅也在进步，企业内部，或者产业之间，形成良性互补的竞争关系，是互补共赢。
这一点需要我们具备胸怀和格局。
再谈谈ECRS分析原则.ECRS是在实际工作中运用得比较多的
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