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活动
对应的问题
章节
重点
计划
我是谁
我要到哪里去
我的处事原则是什么
我如何到那里去
计划
计划活动的输出：
使命，愿景，目标，战略，决策
计划的步骤：
（计划书）
战略管理：
战略分析，战略制定，战略实施
决策：
群体决策，决策方法
战略管理
决策
组织
我当如何工作
我们当如何工作
职能
职位设计;
部门，组织结构：
职权：
分，集权；授权
人力资源管理：
招，考核，培养
部门与组织结构
职权
人力资源管理
领导
我如何让人们都知道到哪里去
我要把人们带到哪里去
我如何全力已赴
领导职能
沟通
激励
领导理论与艺术
控制
我们应该测量什么
如何测量
造成偏差的原因
控制职能
预算非预算控制
组织绩效控制
第一章：
管理概述
问题：
•什么是管理？
怎样理解管理的含义？
•怎样理解全球化管理及变革化管理？
•为什么说管理既具有科学性又具有艺术性？
•管理的基本职能有哪些？
基本职能之间有何关系？
•怎样理解管理者的职能论、人物论、角色论？
•怎样理解8种不同类型的管理者？
•为什么处于同一组织不同层次的管理者所需要的能力结构是不同的？
•为什么处于较高层次的管理人员更多的需要人迹技能和概念技能，而处于最高层次的管理人员则尤其需要具备较强的概念技能？
1.管理的定义，根本任务，任务
管理的定义：
在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，并透过组织成员的共同的努力，既有效率又有效能地把事情做好的过程。
过程（Process）是管理者所执行的重要职能。
管理的根本任务：
将独立的个人通过组织这个环境将他们组织起来，完成预定的目标，使众多的个人努力集合起来成为一种组织的力量。
管理者的任务：
设计并维持一种适宜的组织环境，安排和协调不同成员的努力，使每个人都能为集体目标的有效实现提供有益的贡献。
管理者五项基本任务：
【彼得·特鲁克】
制定目标；
从事组织工作；
从事激励和信息交流工作；
为衡量每位员工的工作成就建立标准；
培养包括自己在内的组织成员。
2.管理者理论：
（1）职能论——法约尔
计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算
职能论的观点认为：
那些对经营者有深入了解的人可以从中找到与之相适应的、任何一个总经理的每一种重要活动。
（2）任务论——德鲁克（见上：
2个任务和5个基本任务）
（3）角色论
3.管理者与一般员工的区别：
一般员工或作业人员（Operatives）：
直接执行工作或任务，不必肩负监督他人工作的
责任。
管理者（Managers）：
督导组织中其它人的工作。
通常将管理者区分为高阶管理者、
中阶管理者、和第一线管理者。
4.管理者能力：
RobertL.Katz认为,成功的管理者必须具备四项核心能力:
（1）概念能力:
掌握和协调组织的整体利益和活动。
（2）人际关系能力:
以领导、激励和沟通来达成组织或部门的目标。
（3）技术能力:
利用特殊的工具、程序和技术,以完成特定管理任务。
（4）政治能力：
建立正确的关系或权力基础。
5.学习型组织要求：
（1）系统思考：
一套具有完整的知识体系，并实用的思考架构。
（2）自我超越：
如何在在生命中产生和延续创造力，实现心灵深处的渴望。
（指突破极限的自我实现或技巧的娴熟）。
（3）改善心智模式：
改变长期积累的对事物认知的模式。
（用新眼睛看世界）。
（4）建立共同的愿景：
使组织能培养组织内的成员主动而真诚地奉献和投入。
（5）团队学习：
发展团队成员整体搭配和实现共同目标能力的过程。
（激发群体智慧）
6为什么说管理既具有科学性又具有艺术性【重要】
（1）管理工作的科学性表现在，管理经过进一个实际的研究，探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的，反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了基本的原理，原则和方法。
（2）管理的艺术性就是强调其实践性，没有时间则无所谓艺术。
（3）管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。
管理工作就想其他的各种技艺一样，都要利用经过整理的基本知识，并根据实际情况加以创造性，灵活的运用，这样才能取得预期的效果。
第二章：
管理思想
问题：
（1）泰罗的科学管理原理主要内容有哪些？
为什么说泰罗是“科学管理”之父？
泰罗的科学管理原理是在20世纪早期提出来的，对于今天21世纪，面对的是知识经济、信息化、网络计算机等技术的大发展，其管理原理有没有实践价值？
具体体现在哪些方面？
（2）法约尔提出了那些管理职能和十四条管理原理？
（3）人际关系学说的主要论点有哪些？
（4）马斯诺的需求层次论有何现实意义？
（5）赫茨伯格认为那些是激励因素？
哪些是保健因素？
（6）的期望值理论有何现实意义？
（7）简述麦格雷戈提出的X理论和Y理论的主要内容.
（8）管理理论在20世纪70—90年代新发展的动因是什么？
你是如何认识的？
（9）简述学习型组织的特征
1.科学管理基本特征和5大原则：
以分解为核心，形成量化、科学管理
以程序化运作的规范和逻辑进程
职业经理人制度
科学主义五大原则：
分解、量化、精确，规范、科学
2.法约尔的十四条原则：
（1）分工----可以提高生产力，从而增加产出。
（2）权利与责任-----管理者有发布命令并使人服从的力量，而此权利的前提是，管理者遵从职权对等的管理思想。
（3）纪律-----全体员工服从和遵守组织运作中的规则。
（4）命令的统一------任何一位员工只接受一位上级的指挥。
（5）指挥的统一---为达成同一目标而从事的各种活动，只能在一个领导和一个计划下进行。
（6）个人利益服从整体利益。
（7）员工报酬-----报酬合理，能够奖励有益的工作成果和激发全体员工的工作热情。
（8）集权化-----必须根据组织的客观情况，确定适度的决策权利的分配与集中的结构。
（9）等级链------组织机构从最高层到最低层所形成的层次结构，这一结构实际上是一条权利线，它是自上而下和自下而上确保信息传递的必经途径。
在一定条件下，允许跨越权利线而直接进行横向沟通，以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。
（10）秩序-----每位员工必须各就各位，各得其所。
（11）公正----管理者应该以其忠诚和热心来对待下属。
（12）保持人员的稳定----员工的高度流动性会造成效率的损失，因此，管理者应该提供合理的人事计划以保证工作的完成
（13）创造性----在尽力完成工作目标前提下，鼓励员工的首创精神
（14）集体精神----鼓励团队精神，以实现组织内部成员之间的协调和合作。
3MaxWeber的科层组织理论
（1）组织的每个职位的权利和义务都有明确的分工
（2）组织内的各个职位形成自上而下的等级系统
（3）人员的任用要完全按照职务的要求
（4）职业管理人员要有固定的薪金和明文规定的升迁制度
（5）管理人员必须严格遵守规则和纪律
（6）组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响
4.行为科学理论的发展
马斯诺的需求层次理论
赫茨伯格的双因素激励理论
弗鲁姆的期望值理论
麦格雷戈的x理论-y理论
5.西方管理理论的发展
（1）过程管理学派管理职能:
计划、组织、领导、控制
（2）人际关系学派强调研究必须重视研究人与人之间的关系。
（3）系统管理学派组织是由若干彼此相关而又独立的部份组合而成的。
封闭系统:
不受环境影响,也不与环境互动。
开放系统:
会受环境影响,也与环境互动。
利益关系人:
任何能影响组织决策和政策的群体。
（4）决策理论学派在决策标准上，用“令人满意”代替“最优化“原则
组织的决策根据其活动是否反复出现分为程序化决策或非程序化决策
组织中集权或分权的问题是和决策联系在一起的
（5）定量学派运筹学系统分析策科学化以系统的观点，运用数学、统计学的方法和计算机技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制以解决各项生产与经营的问题。
管理就是应用各种数学模型和特征来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解决方案，以达到企业的目标。
6.现代管理理论:
（1）20世纪70年代，出现“战略热”、“系统热”、“权变热”
（2）20世纪80年代,注重比较管理学和管理哲学，强调的重点是抓“公司文化”的软管理
（3）20世纪90年代，强调“硬”、“实”方面来构建企业管理新模式，即企业再造理论
（4）全球化与跨文化管理全球化的两个层面：
公司经济一体化，区域经济一体化
7当代科学管理理论：
（1）威廉.大内z理论
美国的A型组织
日本的J型组织
短期雇佣制
终身雇佣制
专业化的成长道路
非专业化的成长道路
个人的决策过程
集体的决策过程
迅速的评价与升级
缓慢的评价与升级
个人负责
集体负责
局部关系
整体关系
明确的控制
含蓄的控制
（2）迈克尔.波特的竞争战略理论（五力模型+一般战略）
（3）沙因组织文化理论
（4）彼得.圣吉的学习型组织理论（前面讲过）
8.管理发展的总体趋势
科学管理--------------------------经济人
行为科学管理---------------------社会人
现代管理---------------------------决策人
柔性管理---------------------------文化人
创新管理-------------------------现代人
【西方管理思想发展史图】：
【管理未来5大趋势】
管理理念的人本化、
管理理念的伦理化
管理手段的柔性化
管理运营的虚拟化
管理发展的战略化
第三章：
管理环境与社会责任，道德
复习题：
1.组织为何要进行环境分析？
2.如何进行环境分析？
说明其步骤？
3.外部环境分析应包括哪些内容？
4.内部环境分析应包括哪些内容？
5.环境调查应如何进行？
6.为什么管理者要力图将环境的不确定性减至最低程度？
一般环境可能对管理实践有什么影响？
7.为什么现今社会社会责任引起人们的日益关注？
8.有几种道德的观点？
在生意人中哪一种观点最流行？
为什么？
1.组织与环境的关系：
（1）外部一般环境分析包括：
经济环境、政治环境、社会环境、技术环境。
（2）外部具体环境分析包括：
竞争者分析、供应商分析、顾客分析、公众分析、政府分析。
（3）内部环境分析包括：
内部物质环境分析和内部文化环境分析
组织对环境分析要经过六个阶段：
确定客体、提出假设、收集资料、资料处理、环境预测和提出环境分析报告。
内部物质环境分析
内部文化环境分析
1人力资源分析：
包括生产工人、技术人员、管理人员的数量、素质、使用情况、三类人员的教育、培训、技能及能力结构、年龄结构、知识结构等
1组织文化的构成，包括价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络
（非正式组织形式）等；
2组织文化的功能，包括优化功能、激励功能、约束功能
2物质资源分析：
组织运作过程中需要的物质的拥有数量、利用程度、需要采买的情况
3财力资源分析：
包括资金拥有情况、筹措、资金对组织新业务发展的支持可能
2.企业如何承担社会责任:
企业对社会造成影响的责任:
（1）通过消除产生不利影响的活动来承当社会责任。
（2）把这些社会影响转化为发展机会。
（3）通过制定各种规章制度、法律法规来约束企业对社会的影响。
如《环境保护法》、《反不正当竞争法》。
如果是企业对社会问题的责任
（1）招生解决就业问题
（2）贫富悬殊带来的所得税调节
（3）高校的就业指导中心
（4）人才网站的设立
第四章：
计划
复习题：
1.计划类型如何划分？
阐述计划工作的性质。
2.指出战略计划与作业计划、长期计划与短期计划、战略计划与长期计划的不同之处。
3.描述计划编制步骤，举例说明计划是重复的过程而非线性的过程。
4.描述评价计划成功的标准特征。
5.灵活性原则有适度吗？
灵活性的限制条件有哪些？
6.什么是公司层、事业单位层、职能层战略?
他们之间的相互关系如何？
7.了解如何制定战略计划、如何实施战略计划
１．计划的内涵
对未来所要从事活动的谋划和统筹。
计划内容包括确定组织目标、制定组织战略和构建计划体系。
２．战略计划与长期性计划的区别【重要】
（１）涉及的内容方面：
战略规划：
是长远的规划，没有具体时间限制，制定没有固定的程序，而长期计划是理性活动，具有一定的程序
（２）参与对象方面：
战略规划是有少数高层人员参与，而长期规划是各层人员都要参与。
（３）着眼点方面：
战略规划的着眼点是外部环境的改变，通过外部环境来确定组织的目标，对未来预测和把握的结果；长期规划的着眼点是组织本身，使得组织本身长期保持协调和配合。
3.swot分析：
内部环境分析方法之一
（1）WT（防御型战略）战略：
是把弱势和威胁都减小到最小，办法包括组建合资企业、紧缩开支、实行清理等
（2）WO（扭转型战略）战略：
使弱势减少到最小，基会增加到最大
（3）ST（多样化战略）战略：
利用组织的强势去克服或避开环境中的威胁
（4）SO（增长型战略）战略：
运用组织中的强势去利用环境中的机会，对组织来说，这是比较理想的局面
4.计划的步骤：
（1）：
估量机会
（2）:
确定目标：
（3）明确计划的前提条件：
【环境分析】
（4）确定实现目标的备选方案【swot分析】
（5）评价备选方案【决策】
（6）选择备选方案
（7）拟定派生计划
（8）用预算将计划数字化
第五章：
目标管理
（1）什么是目标？
如何划分组织目标层次？
（2）你在一张纸上写下你的工作目标，你的领导也把对你的期望写下来，如果两者不一致，说明什么？
如何避免这种情况的发生？
（3）目标管理只重视结果不问过程的特点，容易诱发人的不道德行为，为了达到目的而不择手段。
有什么办法可以预防不道德的行为发生？
（4）哪些因素影响目标管理的效果？
（5）你的五个最重要的个人目标是什么？
他们是长期的还是短期的？
这些目标是否可以考核？
1,目标制定
制定目标时必须遵守
（1）预先确定原则
（2）体现组织宗旨原则
（3）定量化、分解化、限时化原则
（4）可考核化
2目标管理定义，特点和优缺点：
（定义）它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的目标，由此决定上下级的责任和分目标。
（特点）目标明确参与决策
规定时限评价绩效
【目标管理强调：
成果管理和自我控制】
（优缺点：
）
目标管理的优点；
（1）对计划工作的贡献
（2）对组织工作和任用工作的贡献
对组织内易于度量和分解的目标会带来良好绩效
有助于改进组织结构的职责分工，容易发现授权不足与指责不清等缺陷
（3）对领导工作的贡献
有利于调动员工的主动性、积极性和创造性
促进了意见交流和相互了解，改善人际关系
有利于人们对自己工作绩效承担责任
（4）对控制工作的贡献
目标管理的缺点
（1）偏重操作而忽视原理，结果可能偏袒过程
（2）制定目标缺乏统一指导
（3）制定目标的困难
（4）过多强调短期目标，过分强调定量目标
（5）目标商定可能会增加管理成本
（6）缺乏灵活性
3目标管理和传统管理的区别：
第六章：
组织（职能，组织结构类型，职权，人力）
1.组织的定义等：
（定义）组织是人们为了实现某一特定目的按照一定的程序而形成的系统集合。
（功能）：
克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以实现的目标
（手段）：
通过分工，充分发挥各人特长，通过协作，形成集团力量
（前提）：
组织成员能力互补，志同道合
（实质）：
组织从本质上而言，是一个利益共同体
在一个组织中，损人必损已
人们对组织的关心，归根到底是出于自己在这个组织中的利益的关心
2.组织结构形成三个步骤：
（1）、职务设计与分析：
自下而上，设计职务类别和数量，责任与权力。
（2）、部门划分：
人数部门化、时间部门化、职能部门化、
工艺（流程）部门化、产品部门化、区域部门化、顾客部门化。
（3）、结构的形成。
3.组织设计原则
（1）因事设职与因人设职相结合的原则。
要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
（2）权责对等的原则。
职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。
权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
（3）命令统一的原则。
组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。
如果一个下属同时接受两个上司的领导（一仆二主），往往会造成工作的混乱。
【不能“双头领导或多头领导”，不能越权或篡权。
】
（4）分工明晰原则
（5）层幅适当原则
4.组织发展阶段
5.组织幅度与层次
❑管理幅度是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。
❑管理层次：
是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。
❑管理幅度×管理层次＝组织规模
❑锥形与扁平型组织结构
影响管理幅度的因素：
1主管人员及其下属的素质和能力；
2工作内容和性质
①主管所处的管理层次，②下属工作的相似性，
③计划的完善程度，④非管理性事务的多少。
3工作条件
①助手的配备情况，②信息手段的配备情况，
③工作地点的接近性
4工作环境
1织沟通的状况；②组织环境和组织自身的变化速度快慢
6.锥形与扁平型组织结构优缺点：
扁平型
锥型
优点：
Ø有利于发挥下级积极性和自主性；
Ø有利于培养下级管理能力；
Ø有利于信息传输；
Ø节省管理费用。
优点：
Ø有利于控制；
Ø权责关系明确；
Ø有利于增强管理者权威；
Ø为下级提供晋升机会。
缺点：
Ø管理的层次多，增加管理费用；
Ø上级往往过多的参与下级工作
Ø最低层与最高层之间距离过长，影响信息传输；
Ø不利于调动下级积极性。
Ø管理的层次多，增加管理费用；
Ø上级往往过多的参与下级工作
Ø最低层与最高层之间距离过长，影响信息传输；
Ø不利于调动下级积极性。
8.集权与分权：
集权：
职权的集中，指决策权在很大程度上处于较高管理层次的职位上。
分权：
职权的分散化，决策权在很大程度上处于较低管理层次的职位上。
优缺点:
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。
【高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层（执行权）。
】
分权的途径 1制度分权；（直线职权、参谋职权、职能职权）2工作授权。
9.授权：
所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
授权的好处：
授权有利于组织目标的实现；
授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；
授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；
授权有利于培养、锻炼下级。
授权的步骤:
下达任务；授予权利；监控与考核（明确责任）.
１０直线与参谋
直线关系：
是一种命令关系，是上级指挥下级的关系，从上而下，形成一种等级链。
组织授予直线人员的是决策和行动的权力。
参谋关系：
是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
一般企业将生产和销售部门称为直线机构，而把人事、采购、会计等列为参谋部门。
案例分析：
♦这是典型的组织职权不健全的事件。
♦医院主任护士越过基层护士监督员对护士长作了越级命令，违背等级链原则。
♦外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统提出借用护士的要求，违反“统一指挥”原则。
１１。
正式组织与非正式组织
正式组织
♦含义：
一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。
♦特点：
其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。
♦特征：
目的性、正规性、稳定性。
非正式组织：
♦ 含义：
是指在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体。
♦特点：
有着共同的信仰、经历、利益、观点、习惯或准则等。
♦特征：
自发性、内聚性、不稳定性。
正式组织与非正式组织的区别：
形成过程：
非正式组织是个人、社会关系的网络，是在人际交往中感情相投的基础上自发产生的；正式组织是在组织工作职能的实施过程中，随着组织结构的建立而形成的。
注重：
非正式组织关注的是人及其关系，即感情，而正式组织的活动以成本和效率为主要标准。
威望：
非正式的权力，属于个人，而正式权威则依附于职位，一个人只有在那个职位上才拥有它。
形式：
非正式权力带有个人色彩，而正式的权力则有官方色彩。
非正式组织作用
提供满足感
产生归属感
促进信息传递
弥补能力差异
扩大无差别圈
提高士气
非正式组织负面影响
抵制变革——非正式组织往往变成一种力量，刺激人们产生抵制革新的心理。
滋生谣言——谣言在非正式组织中，极易牵强附会，以讹传讹，信以为真。
阻碍努力——工作人员在其工作上特别尽力，必受到非正式组织中其它成员的干涉。
操纵群众——有些人员居然成了非正式组织的领袖，常利用其地位，对群众施以压力从中操纵。
１２。
组织结构类型
直线制
直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。
“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。
直线型组织结构特点：
①每个主管人员对其直接下属有直接职权；
②每个人只能向一位直接上级报告；
③主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
职能制
主要特点：
按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。
优点：
能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。
缺点：
容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。
直线职能制
结合了直线参谋型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。
是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。
当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。
优点：
既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，可以大大提高管理的有效性。
缺点：
横向沟通差，增加协调成本。
我国大多数企业仍采用此形式，尤其是生产企业。
事业部制
（大型企业和跨国企业.）
是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地区划分,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。
优点：
1）责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2）决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；
升级会员 