中级经济师考试工商管理考点总结全覆盖.docx
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中级经济师考试工商管理考点总结全覆盖
第
一
章
企
业
战
略
与
经
营
决策
一
企
业
战
略
概
述
概念
定义
企业战略定义关键词：
企业长远性、全局性的谋划
特征
全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性
层次
总体战略（企业整体）；业务战略（经营单位）；职能战略（在特定的职能领域）
内涵
提出：
安索夫，1976年基本任务---实现战略目的；最高任务--实现企业的使命“做什么”“如何做”
主体:
企业战略管理者（高中基层）
企业战略的制定
①企业愿景---“我是谁？
包括核心信仰和未来前景”②企业使命--“企业的业务是什么？
”包括企业生存目的的定位、企业经营哲学的定位、企业形象的定位，说明根本性质和存在理由
③企业战略目标---预期达到的理想效果，是某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面）选择战略的原则：
择优原则、民主协调原则和综合平衡原则
企业战略的实施
步骤
①战略变化分析首要步骤②战略方案分解与实施③战略实施的考核与激励
模式
①指挥型强制实行②变革型重视组织机构、激励、控制③合作型扩大到高层④文化型扩至低层⑤增长型自下而上
7S模型
硬件要素：
战略，结构，制度
软件要素：
风格，人员，技能，共同价值观
企业战略的控制
原则
“一保三适”确保目标，适度控制原则，适时控制，适应性
流程
制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施
定标准，量绩效，查结果，取措施
方法
①杜邦分析法（财务控制）＝净收益/总权益＝资产净利率×权益乘数＝（销售净利率×资产周转率）×[1÷（1-资产负债率）]②平衡计分卡（绩效评价）（财务、顾客、内部流程、学习与成长角度）③利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯（利润，现金，净资产收益率）
二
企业战略分析
企业外部环境分析
宏观环境分析
PESTEL分析法（P:
政治；E：
经济；S：
社会；T：
科技；E:
生态；L:
法律）
行业环境分析
行业生命周期分析
①形成期广告宣传②成长期扩大，提质降本③成熟期饱和，分散走向集中④衰退期萎缩
行业竞争结构分析
波特五力模型新进入者，现有企业间竞争，替代品，购买者，供应者
战略群体分析
外部因素评价矩阵
即EFE矩阵
从机会、威胁两方面找出关键因素
企业内部环境分析
企业核心竞争力
分析
体现：
①关系②资源③能力
标准：
价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性
价值链分析
主体活动——原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务
辅助活动---采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理
波士顿矩阵
幼童（市场低，业务增长高）；瘦狗（双低）；金牛（市场高，业务增长低）；明星（双高）
内部因素评价矩阵
即IFE矩阵（总加权分数大于2.5分，处于强势）
企业综合分析SWOT分析法
外部环境：
O机会T威胁内部环境：
S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵
三
企业战略类型
基本
竞争
战略
成本领先战略
适用范围
①大批量生产②较高市场占有率③先进生产设备④严格控制一切费用开支
实施途径
规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互关系
差异化战略
适用范围
①较强研发能力②很高的知名度和美誉度③很强的市场营销能力
实施途径
①产品质量不同②提高可靠性③产品创新④特性⑤名称不同⑥不同服务
集中战略
适用范围
①特殊需求的顾客②没有竞争对手③经营实力弱④目标市场具有较强吸引力
实施途径
①产品系列②细分选择重点客户③细分选择重点区域④发挥优势集中经营
企业
成长
战略
总体战略
密集性成长战略
原市场
新市场
原产品
市场渗透战略
市场开发战略
新产品
新产品开发战略
多元化战略
（提出：
安索夫。
不同行业间并购）
相关多元化
水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。
垂直多元化-产业延伸。
同心多元化--以技术为核心（空调、冰箱）
非相关多元化
又称无关联多元化例如：
中国烟草进军房地产行业
一体化战略
（同行业间并购）
纵向一体化
产业链的延伸供（后向一体化）--产--销（前向一体化）
横向一体化
①吸收合并即兼并②新设合并（A+B=C）③收购法人不消失
战略联盟
股权式战略联盟
①合资企业两家共同承担②相互持股
契约式联盟
①技术开发研究联盟②产品联盟③营销联盟④产业协调联盟
企业稳定战略总体战略
①无变化战略；②维持利润战略（经济不景气时采用，牺牲未来发展）；③暂停战略（调整内部各要素，休养生息）；④谨慎实施战略
企业紧缩战略总体战略
①转向战略；②放弃战略；③清算战略；
国际化经营战略
全球化（标准化）、多国化（不同国家差异化）、跨国化（兼具）
进入国际市场的模式
贸易（直接出口，间接出口）；契约（许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同，没有投资）；投资（股权参与）
四
企业经营决策
企业经营决策类型
时间分类----长期决策和短期决策；重要性分类----总体决策、业务决策、职能决策；环境分类----确定型决策、风险型决策、不确定型决策；决策目标层次----单目标决策和多目标决策
决策要素
①决策者（主体，最基本的要素）②决策目标（起点）③决策备选方案（多种方案）④决策条件⑤决策结果（决策实施后的效果）
决策过程
确定目标（前提）；拟定方案（基础）；选定方案（最关键）；方案实施与监督；评价
决策方法
定性决策方法
①头脑风暴法（思维共振法）②德尔菲法（匿名专家10-50人）③名义小组法（背靠背独立思考）④哥顿法：
先将问题抽象化，再提出具体问题
定量决策方法
确定型
①线性规划法
②盈亏平衡点法量本利或保本法总收入等于总成本，利润为0公式：
Q=F／P-V
风险型
统计、随机
期望损益决策法
公式：
期望值=损益值×概率值（期望值是一个特殊的平均值）
决策树分析法
以损益期望值为依据
不确定型
（无法预测概率）
乐观原则法
大中取大
悲观原则法
小中取大
折中原则法
取最大的加权平均值=最大值×乐观系数α+最小值×（1－乐观系数α）
后悔值原则法
最大后悔值中取小后悔值=各状态下的最大损益值—该状态下各个损益值
等概率原则法
取最大平均值=∑损益值×1／n（n表示有几种状态）
市场渗透战略
市场开发战略
新产品开发战略
定义
企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平
密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略
企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略
实施条件
①企业产品或服务未达到饱和
②消费者对产品的使用率还可以显著提高
③竞争对手的市场份额出现下降时
④随着销售力度的增加，销售量成上升趋势
⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势
①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域
②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道
③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源
④企业生产能力过剩
⑤主营业务是全球化惠及的行业
①企业拥有很高的市场信誉度
②企业参与行业属于迅速发展的高新技术行业
③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势
④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求
⑤具有很高的研究和开发能力，不断进行创新
⑥拥有完善的新产品销售系统
实施途径
①增加现有产品的使用人数
②增加现有产品的使用量
③增加产品的新用途
④增加现有产品的特性
①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场
②在当地开辟新的营销渠道
③开拓区域外部或国外市场
①产品革新
②产品发明
分类
含义
条件
方法
相关多元化战略
又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略
类型：
·水平多元化（同一专业范围）
·垂直多元化（产业链上下游）
·同心多元化（同一市场或技术）
（1）企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；
（2）企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；
（3）企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉；
（4）企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
产品、技术、生产条件、原材料、品牌等
第
二
章
公
司
法
人
治
理
结
构
公
司
定义
两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业
法人特点
①资合的性质②承担有限责任③所有权与经营权分离我国公司的类型：
有限责任公司和股份有限公司
公司治理及其运行机制
公司治理的内涵
定义
公司管理层为履行股东承诺、承担自己职责，通过内部和外部机制对企业责、权、利分配与协调
道德风险
一方参与人不能观察另一方的行动或观察监督成本太高时，一方行为变化使另一方利益受到损害
核心
控制权的三个内容：
经营决策权、监督权、企业剩余索取权（合约中没有规定的那部分控制权）
公司内部治理机制
股东对
董事会
1,主要机制：
一股一票制2,补充机制①累加表决制②代理投票制
股东大会→董事会→经理机构→员工
↖监事会↗（股东和职工代表）
独立董事
与企业没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事任务是强化董事会科学决策的能力
公司外部治理机制
定义
通过企业外的规范化市场竞争机制,给企业经营带来压力,刺激企业经营者努力工作,实现股东利益最大化
主要方面
①产品市场竞争②资本市场的竞争③经理市场的竞争④政府法规和社会伦理约束
公司
治理
的
基本
模式
股东控制型
特点
家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位
代表
韩国、东南亚国家
经理控制型
特点
①一般不设立监事会②股权分散，大股东无心控制企业③相关的法律制度鼓励股东的市场化行为④美国公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行
主银行相机
定义
经理人控制权,主银行通过资金支持和派员对其监控.有问题时,主银行接管控制权
特点
大股东是法人股东,以法人财产投入企业形成法人股权
代表
日本（日本的三菱）
股东和员工共同控制
定义
民主方式参与企业决策，对企业管理人员进行监督，专业经理人负责企业日常管理
特点
德国三大权利机构：
股东会、监事会（公司的最高决策机构）、理事会
公司所有者与经营者
公司
所有者
公司的原始所有权
股权权限
①对股票所有权和处分权②公司参与权③公司收益参与分配权利
公司的法人财产权
特点
①公司法人财产权归属出资者（股东）②公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限③出资者不能支配公司财产,也不得抽回,只能依法转让所持股份
公司对全部法人财产拥有独立支配的权力
公司财产权能的两次分离
原始所有权与法人产权的分离
区别
原始所有权：
财产终归股东
法人产权：
财产由法人占有,使用,收益，处分
法人产权与经营
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