韦尔奇论管理.docx

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韦尔奇论管理

韦尔奇营造企业价值观

　　杰克·韦尔奇的许多管理理念和实际管理操作方法有许多值得借鉴之处，以下介绍他的管理理念之一：

如何营造企业价值观。

　　韦尔奇认为任何企业都有两类问题：

硬性问题和软性问题。

硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。

硬性问题通常会影响到企业的底线--利润线；而软性问题则会影响企业的上线--营业收入总额。

　　韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。

韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项。

　　韦尔奇通过群策群力的方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中固有的一部分。

所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化又导致了六个西格玛质量标准（下篇文章将阐述此标准）的产生。

　　韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试（MirrorTest）：

你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？

即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。

韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说：

"你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。

"杰克·韦尔奇相信：

"卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜……不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。

"

韦尔奇99财富论坛谈电子商务

问：

您的另一个，也是最新的主要措施是电子商务，您是否可以就这一措施谈谈您的看法。

韦尔奇：

在我看来，简单地说就是透明度问题。

想想我们走过的历程。

50年代，公司从战争废墟中重建起来，那时，信息就是力量，管理是以命令和控制为主。

而现在，我们提倡要建立一个无边界组织，要大家分享最佳做法。

有了电子商务，一切都变得如此简单，知识存在于任何一个角落，每个客户也都掌握着任何所需的知识，因而工作变得如此透明。

一切都改变了，它改变了人们从事商业的方式。

到目前为止，这是我们看到的最大的一场革命。

雇主知道得更多，客户知道得更多，电子商务使我们做的一切都透明化。

而我们如何行事，如何管理，如何确定新的目标，如何面临挑战，如何创意，一切的一切都因此必须改变。

问：

在通用电气公司内部谁负责电子商务？

到目前有什么效果？

韦尔奇：

我们设立了一个"摧毁你的业务"这样一个业务部门。

我们安置这些人，不是说让他们去象别的公司那样，弄一个公司刚上市一个小时就能筹集十亿美元。

我们要他们做的工作是挑战现存的公司业务模式。

这样做让现在的销售人员惶恐不安，因为他们担心他们的销售渠道。

在开展电子商务时我们这些现存的公司比那些新公司碰到的问题可能更棘手。

我们有以前建立起来的关系，合作伙伴和经销商等等。

我们现在想绕开他们，但又必须诚实地面对他们。

每个首席执行官都必须面对如何平衡两者的问题。

在这个过程中，有些人会有失误，有些人会落马，而诀窍在于怎样去达到目标而不在中途就把自己弄得粉身碎骨。

金融服务领域的人，格林伯格也好，其他人也好，都必须面对它，找出解决问题的方法。

可是谁都不知道哪儿有一条通往目的地的道路。

我们每天都有3000多人在为此而努力，每天都在想办法找到这条路。

楷模首席执行官杰克·韦尔奇的管理杰作专访

　　说明：

一位富有神奇色彩的首席执行官。

这位64岁的美国公民成功地经营着一家拥有340，000员工和20项主营业务的通用电气公司。

该公司是目前全球市值最高的企业。

杰克o韦尔奇先生向LeMonde杂志解释了他的管理理念。

　　20年来，GE的首席执行官所创造出的人员管理模式已被许多其他公司的首席执行官争相效仿。

在接受"LeMonde"杂志专访时，他总结了自己的业绩，并谈到自己在2001年4月引退以后的继任格局。

　　策略：

1981年杰克·韦尔奇成为通用电气的首席执行官。

通用电气为目前世界市值最高且盈利能力最强的企业。

　　通过改革管理模式，他使一家拥有数百年历史的传统企业发展成为一个商业公司的典范。

　　GE有340，000名员工和20项主营业务，仍是一个大型企业集团，而当今的潮流是大企业重新专注于主营业务。

　　官僚主义仍是提高企业效率的大敌，需要每日加以克服。

互联网是应对这一挑战的有力帮助。

　　公司已经任命3名杰克.韦尔奇在2001年4月离任后可能接替他的候选人。

继任者将面临如何替代这位在美国商界中具有传奇色彩的、同时已与公司融为一体的人物的巨大挑战。

专访：

问：

您经营着一家拥有逾30万名员工、20项主营业务的大型公司，而且依然在不断购并扩充。

您以后会改变这种经营模式吗？

答：

不需要。

因为我们拥有运营系统和开放的社会构架。

这个模式甚至可以再增加10个业务集团！

在产品单一的公司中，首席执行官对本行业了如指掌，而且很可能他本人就是从公司一步步发展起来的，因此他很了解各个程序。

而在我们这样的大型企业集团中，情况就完全不同。

我没能力设计一种新型医疗设备的部件或一个飞机发动机，但作为我们的高层管理人员，其职责在于确定未来的发展方向、交流意见和选择经理人员。

我们并不亲自介入企业具体营运事宜。

问：

象GE这样的巨型公司，在新经济环境下，在与那些规模很小但经营灵活的新公司的竞争中能否生存？

答：

我给你举个例子：

以一家网络公司为例。

这家新公司需要在开发和打造品牌方面进行大量投资。

它需要租用办公地点。

刚开始时，支出和亏损额都将增加，无法保证何时可以实现盈亏相抵。

相反，一家传统的大型公司可能看上去处于劣势。

它的规模太大，管理成本太高。

它还将为适应新经济而付出代价，这将会影响它的企业业绩。

但如果处理得当，大型企业因拥有成熟的企业构架，可以在数月或数年中实现盈亏相抵。

而这种公司将是市面上最具吸引力的。

我们应该感谢年轻人为我们带来了很好的主意，令我们有能力改变游戏规则。

我们将会由此获得可观的利润。

问：

大公司能否在保持创造性的同时还能拥有灵活性？

答：

那种认为只有获得诺贝尔奖的发明才能创建出新兴企业的想法是个大错误。

你只需要3个人就可以在车库里创建一个网站。

我们在企业内部做了一些创新。

我们的客户--法国航空公司甚至在我们向他们发送飞机发动机之前就可以在网上监控整个进程，并检验维修项目，这具有巨大的优势。

我们的管理费用达到250亿美元，新经济使我们有能力将其降低，去掉一部分不具附加值且员工不感兴趣的工序。

问：

您是管理阶层的楷模。

还有什么可以改进之处吗？

答：

每个公司都处于不停的变化之中。

随着电子商务的兴起，市场游戏变得更加快速和开放。

我们都落后了。

大型公司每天都要应对内部的官僚作风，这永远没有尽头。

我对我的员工说：

评估一下你自己或是你的经理。

当有人有问题向你求助时，你能创造什么附加价值？

你是在帮助解决这个问题呢，还是将它推给别人？

我不知道他们是否和我说实话。

我在克劳顿村（我们的培训中心）和100名经理人员有过3个小时的接触，他们似乎都挺不错。

但为什么我们存在这么多官僚作风现象呢？

因为每个人都认为自己的要求是合理的，而其他同事的要求却荒诞不经。

问：

那您怎么来处理这个问题呢？

答：

我花75%到80%的时间来和雇员们交谈。

这使我能够对他们做出评价，看他们如何管理团队，以及他们的团队所作出的反应。

我研究他们的身体语言。

一个好的主管应该雷厉风行。

我劝告他们不要过于严肃，别把自己当作强人。

一个公司应该在各个层面上都应该不拘礼节，让信息能自由交流。

问：

但在每个组织中，信息都代表着权力。

答：

这正是我们在努力克服的。

互联网帮助了我们。

我们的30位高层经理还要举行每年4次、为期1天半的公司执行官会议。

我们在一起交换意见和切磋最做法。

会议一结束，我们就在网上向全体34万名员工传达，让他们获得和我们同样的信息。

我一贯强调：

三个臭皮匠，顶上一个诸葛亮。

今年1月份，我们在伦敦一家子公司的首席执行官告诉我，他每周花3个小时让一位年轻人为他培训互联网知识。

我认为这个主意很不错，决定在全公司传达。

过去我们很少创新，现在已经改进了许多。

如果说我为公司做出了贡献，那就是这个：

打开公司的门窗，吸纳外部的想法。

问：

您对人要求特别高，遇到过许多辞职吗？

答：

在高级管理层，辞职率是2%。

你知道，员工是我们的主要股东。

在过去20年中，获得股票期权的员工数目已经由200人增加到数千人。

他们都非常敬业，同时也获得了相应的回报。

通用电气公司辞职率最高的是在雇员进入公司前5年。

年轻人在获得第一份职位时很怕官僚作风，他们期望身处催人上进的工作环境，我们可以通过特殊培训帮助他们度过难关。

问：

您拥有典型的美国文化背景。

您让其他国家的员工接受这种文化背景掸有没有碰到过问题？

答：

每个人都有机会说出自己的想法。

我们在每个国家的员工都拥有表达个人意见和自尊的权利。

这是我们公司倡导的价值观。

我们有所谓的"坦诚返馈"：

你可以直接清楚地告诉员工他的工作情况怎样。

在每个层面上，从中国到印度，包括法国，我认为没有人不愿意拥有表达个人意见和自尊的权利。

不管这个人仅仅28岁，或是他刚加入公司不久，都没有关系。

起初可能会令人感到惊奇，过一段时间后大家就会接受了。

我一贯认为：

如果你的经理没有善待你，你可以挑战他的权利，或是辞职。

我们人生中大多数时间是在工作，那你为什么一定要和一位不称职的经理共事呢？

你应该拥有这样的自由：

没人有义务牺牲自己。

问：

您的管理模式被许多大型公司效仿，这种模式是个百宝箱吗？

答：

我没资格回答这个问题。

如果我们获得一些成功，那我们的幸运，这并非是决策英明的功劳。

我可以用一家大饭店比喻经商。

菜端出来时都很好看，但做菜时却不是那么好玩。

经商也是一样，看起来很好看，但真正运作时却不是那么容易的：

你会犯许多错误，买回一些根本无法经营的企业。

我们推出的所有商业理念都按正确地方向演变发展，但我们在发起之初是无法预见其正确性的。

以电子商务为例，我们创立网站之初是为了出售自己的产品，而后我们开始通过拍卖进行采购。

这时出现了最大的商机：

法国航空公司，我们的客户可以在我们发送回飞机发动机前在网上跟踪并检验维修状况。

这蕴涵着巨大的商机。

我们的行政支出高达250亿美元。

我们将变得效率更高，去掉一些不具附加值且员工不感兴趣的工序。

而这在2年前我做梦都想象不到。

问：

您已经成为商界的领袖人物。

而许多首席执行官并不与现实世界打交道，您呢？

答：

我和自己30年前的样子没有多大变化。

我并不太在乎这点，不认为自己有何特殊之处。

我高中时的朋友现在还和我交情莫逆。

我父亲是个火车司机，我上的是公立中学，你觉得这难以想象吗？

问：

个人评价显示，自1973年以来您的目标是成为通用电气的首席执行官。

那今天您面临的挑战是什么？

答：

说实话，我喜欢赢。

我对权力不感兴趣，我觉得人们是在为公司工作，而不是为我工作。

问：

当您成为首席执行官后，遇到的最大困难是什么？

答：

当了首席执行官后，与其他职业一样，开始时你会觉得很不舒服。

而做出正确的决策会让你感到高兴。

最难的工作是为一项工作选定适当的人选。

这是人事问题。

你在任命时可能会犯错误。

这种人事错误，我曾遇到过。

问：

您在公司中无处不在，（如果您离开，）整个公司系统还能运作吗？

答：

可以。

公司拥有自己的营运系统和社会架构。

推进此二者将是我继任者的职责。

看看我们在5年中所取得的成就，我的继任者可能只需要2年就可以说：

"我的上一任到底是个什么家伙？

"

问：

您的继任者有3个候选人，您这一职位要求继任人有些什么品质？

答：

这3个人都很有天分，但迥然相异。

他们都很有眼光且精力充沛。

若没有媒体，他们不会成为公众注意的焦点。

我宁愿这件事没被大众所知。

我确实不知道理想的进程是怎样的。

在我当时，首席执行官的继任者有7个候选人。

他把我们调到总部康涅狄格州的同一栋楼中工作了3年。

现在这些领导人员在全球范围内经营着各自的业务，忙得团团转，没办法一块儿吃