商务英语综合教程3课文翻译.docx

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商务英语综合教程3课文翻译

Unit1欧洲制造

除了顶级奢侈品牌外几乎所有的时尚品牌都已经在亚洲生产，或者正在考虑这么做。

美国的皮革商品制造商蔻驰（Coach）就是一个经典的例子。

在过去的五年中，它通过仅在低成本市场生产来提升毛利率。

在2002年的3月，它关闭了在波多黎各拉雷斯的最后一间公司所属工厂，将所有产品全部外包。

巴宝莉（Burberry）在亚洲持有许多许可授权安排。

2000年它决定给日本三洋公司的特许授权延长十年。

这意味着按零售价计算巴宝莉几乎一半的销售额将是亚洲授权生产的。

但是同时，日本的消费者却偏好于该集团在欧洲生产的产品。

为了应对这种对巴宝莉在亚洲工厂所生产产品的需求，三洋公司在东京银座开设旗舰店，出售从欧洲进口的巴宝莉产品。

在《金融时报》的采访中，许多企业高管表示，顶级奢侈品牌将在亚洲越来越多地出现，就像在欧洲一样。

古驰（Gucci）的多米尼克·德索尔说，无论是真是假，亚洲消费者只相信：

奢侈品来自欧洲，而且一定是要在那儿生产的才是最好的。

古琦的控股公司（PinaultPrintempsRedoute）的首席执行官塞格·温伯格说，公司不会将古琦的生产线移到海外。

然而一些业内人士认识到，就算对顶级奢侈品牌而言，这种变化也将来临。

普拉达（Prada）的首席执行官帕特里齐奥·艾特里说：

“‘意大利制造’的标签很重要，但我们真正要提供的是一种风格，而风格是一种文化的展示。

因此，他认识到高品质的时尚产品并非总是要在意大利生产。

欧洲工商管理学院的市场营销系的Amitava Chattopadhyay教授说：

“品牌就是消费者脑海中的一系列联想，其中之一就是原产地。

对于奢侈品来说，品牌的作用是至关重要的。

破坏它是一种弥天大罪，没有哪个品牌经理愿意将产地和品牌形象之间的关系搞错。

”

Unit2空中的交通暴怒

航空公司与长期遭罪的客户们都在提及急剧攀升的空中冲突事件。

有些事件的发生显然是由许多常客所熟悉的问题造成的。

美国报道的一个案例就是源于无休止的延迟起飞：

乘客被关在飞机里，在停机坪上等了四个小时，期间没有食物、饮料和信息。

大规模骚乱比起个人行为不当要少见些。

一个已经宣判的案例里乘客在飞机上突发癫狂。

他攻击机组人员，并试图在飞行途中打开舱门。

空中暴怒的心理是一个新的研究领域，对此的解释与案例几乎同样多。

大多数分析家都将此现象归咎于酒精，但现在许多人认为航空公司对此负有责任。

为了削减成本，他们把更多的乘客塞进机舱，同时又减少机组人员、缩减培训时间和降低服务质量，所有这些都令乘客更加沮丧。

此外，在美国人们越来越关注另一个削减成本的做法：

客舱通风问题。

这很可能会严重损害乘客的健康。

现代飞机都配备了完备的空调装置——但要使其以最佳状态运行就会耗尽宝贵的航空燃油。

许多航空公司通常指示飞行人员以最低设置来运行系统。

要求改善空气质量的人士声称这就会导致烦躁不安，并令人不知所措。

在美国，涉及广泛问题的乘客投诉数量飙升反映在了许多新的互联网网站上。

这些网站批评航空公司，要求提供更好的服务。

其中一个网站还要求给予一个空乘版的“人权法案”。

面对破坏和空中危险行为，战斗在一线的客舱和飞行机组人员要求给予肇事者更严厉的惩罚。

也有声音呼吁管理立法，不过同时否认其削减成本的做法也是问题发生的一个诱因。

但也有迹象表明，至少在美国，航空公司终于试图回应顾客的不满。

一些主要航线已宣布向最常见的投诉做出让步：

拆除一些座位，给乘客留出更多的空间。

Unit3活儿脏，点子棒

SOL清洁公司是欧洲北部最令人向往的公司之一，走进它的总部SOL城，你会感觉到就像走进了一个商业广场。

它坐落在赫尔辛基市（芬兰首都）中心一家翻新过的电影制片厂里，里面色彩绚烂，气氛喧闹，彰显着非凡的创造力。

墙壁刷上了明亮的色彩，白色和黄色；员工在大厅里来去行走，不时用黄色的手提电话交谈。

丽莎·乔洛南11年前在家族拥有的150年工业帝国的基础上开发了SOL清洁服务。

SOL的竞争公式有五个关键成分。

很少人会梦想成为一个清洁工。

但是，这并不意味着清洁工不能在工作中找到满足。

乔洛南认为，满足的关键是乐趣和个人自由。

SOL的清洁工穿着红色和黄色的连身衣裤，强化了公司的乐观形象。

SOL的标志是一张黄色快乐的脸，它出现在所有的东西上，从鲜艳的外套到公司的预算报告。

自由意味着废除所有企业传统文化中所拥有的条条框框：

在SOL没有头衔或秘书，没有个人办公室或工作时间表。

公司取消了所有的特权和身份符号。

SOL的培训计划包括七个模板，每个历时四个月，最后是严格的考试。

当然，擦桌子或洗地毯的方法毕竟是有限的几种，这就是为什么SOL的员工也要学习时间管理，编制预算和人际交往的原因。

许多公司都谈论下放责任和权力。

而在SOL，它是一种生活方式。

公司有实权的员工是135名管理员，每个管理员带领一个不超过50名清洁工的团队。

这些管理员与自己的团队一起工作，制定团队的预算，安排招聘，与客户碳交易。

丽莎·乔洛南相信自主性，但她也关注责任感。

SOL时分注重业绩评估。

并频繁地、大张旗鼓地进行评估，其中重点关注客户满意度。

例如，每次SOL签订合同前，销售人员与团队人员一起到要进行清洁工作的新顾客的现场。

他们共同设定清洁的标准。

然后，每个月客户根据这些标准来评价团队的表现。

乔洛南说：

“我们越是要让员工摆脱规则，就越需要良好的衡量标准。

”

在SOL，笔记本电脑和手机是所有管理员的标准装备。

这些设备可以让他们到任何地点做他们想做的工作。

在办公室内，几乎没有存放纸张的地方。

因此，公司是在内联网上储存所有重要的预算文件和业绩报告以及培训计划、活动安排和公司新闻。

Unit4美国百货进行反击

由于消费者要求购物更划算，购物经历更有趣和更刺激，百货公司面临着一个明确的选择：

要么主动适应，要么关门大吉。

“我担心他们将成为零售业的博物馆。

”美国调研集团主席布里特·布里莫说。

“解决问题的底线是他们必须承认自己有麻烦了，并找到方法来改造自己。

”

这可能有助于解释为什么去折扣商店的家庭数目是去百货公司的家庭数目的四倍。

百货公司面对的是来自专业零售商和折扣店如沃尔玛和塔吉特的激烈竞争。

他们市场份额持续下跌的部分原因可能是因为“百货”这个概念诞生在一个不同的时代，在当时对一个家庭来说，去商店购物就是将采购和娱乐相结合。

零售专家说现在需要的是一种新的方法。

这种方法成功的典型案例就是赛尔福里奇百货公司。

这家英国集团把自己从一个“暮气沉沉留有上世纪七十年代遗风的百货公司”改造成了一个适合21世纪的零售体验式公司，WSL战略零售主席温迪·里布曼说。

其中一个主要的变化是将更大的空间出租给零售商。

这有时也被称为展示商业模式：

零售商设计他们自己的摊位，并鼓励创意。

赛尔福里奇百货公司的首席执行官彼得·威廉姆斯说，赛尔福里奇百货公司模式就是要带给人们一种“新的、有趣的和不同的”的经历，而不仅仅是提供不同的产品。

他说美国百货公司的问题是他们看起来都一样。

管理顾问阿诺德·阿伦森认为赛尔福里奇百货公司可能就是不断衰亡的美国百货公司的救命稻草：

“它重新让人们感到兴奋和新奇，并通过在恰当的时间里以合适的数量开发适销对路的商品来真正吸引顾客。

”

拥有梅西百货和布卢明代尔百货公司的联合百货似乎正在朝着正确的方向发展。

四十二家店面正在运用其“重塑”策略的最新理念进行升级改造，包括优化试衣间，提供方便的价格查验设备、舒适的休息区、公用电脑亭和购物车。

百货公司面对的挑战是如何让一个基本上没有增长的部门发展。

但是，许多产业观察家相信如果他们去主动适应，他们就能生存下去。

魁北克大学市场营销学教授罗伯特·塔米利亚说：

“百货公司不会就此了结。

它将继续生存下去。

但它不会是从前的那个它了。

”

Unit5沃尔玛

昨天，沃尔玛向公众传递了的大量乐观信息，着实令投资者惊喜一番。

这种乐观情绪是三个月以来市场发生转机的标志。

三个月前沃尔玛对美国消费力的复苏并不看好。

首席执行官李·斯科特说：

“比起前几年，我对今年更加乐观。

我不仅对经济和房地产市场持续走强表示乐观，也受到沃尔玛市场定位的鼓舞。

”

斯科特先生也受到市场消费能力的鼓舞。

他说这是有高额退税和“就业前景最终改善”所带动的。

这个按营业收入计算世界上最大的零售商表示，与一年多前25亿美元，或每股56美分相比，第四季度利润增长了11%，达27亿美元，或每股63美分。

本季度营业收入增长12.2%，达745亿美元。

就全年而言，沃尔玛的利润增长了13.3%。

从78亿美元增至89亿美元，每股2.03美元。

收入增长了11.6%，从2296亿美元增至2563亿美元。

国际销售强劲，在近270亿美元整体销售额的利润中，国际销售贡献了约70亿美元。

斯科特先生说，沃尔玛去年干得不错，国际部成绩尤佳。

斯科特强调，由于靠商品多样化而不是高价格，毛利率比原来的预测要好。

他说：

“我们并没有提高价格，也不打算这么做。

”

塔吉特商店

昨天，出乎华尔街的预期，塔吉特公司季度收益增长了21.1％。

塔吉特的信用卡业务，以及塔吉特公司分店和马歇尔菲尔德商店的收益抵销了默文百货连锁店税前利润的小幅下降。

塔吉特创造了比其他折扣零售商更高档、更有风格意识的形象。

按收入计算，它是美国的第三大零售商。

塔吉特昨日表示，它看到了来自竞争对手沃尔玛的持续价格压力。

与去年同期6.88亿美元，或每股75美分相比，塔吉特第四季度的利润增长升至8.32亿美元，或每股91美分。

根据路透社的报道，分析师此前预计塔吉特每股盈利为87美分。

本季度的收入同比增长10.7％，从140.6亿美元升至155.7亿美元，而同店销售额（按开店满一年者算）上涨了4.9％。

塔吉特称塔吉特商店的税前利润猛增了18.5％。

就一直不景气的百货商店部分，马歇尔菲尔德税前利润跃升了15.6％，但默文下跌了0.3％。

信用卡业务最近一个季度税前利润增加了1.68亿美元，与去年同期相比增长了11.7％。

全年，塔吉特的利润从前一年的16.5亿美元，或每股1.81美元升至18.4亿美元，或每股2.01美元，增长了11.4％。

在新设商店的推动下，收入从439.1亿美元升至481.6亿美元，增长了9.7％。

同店销售额和信贷收入增长了2.9％。

Unit6是什么让耐克的广告获得殊荣？

耐克的共同创始人和前首席执行官菲尔·奈特喜欢让超级运动员巨星和广告为他说话。

在第50届戛纳国际广告节上，他被提名为年度最佳广告客户。

他是两度赢得这一奖项的第一人。

奈特有绝对明确和坚定的战略：

用著名运动员代言产品。

他将此描述为耐克公司80年代初以来显着增长背后的“三脚架”的一部分。

其他两只脚分别为产品设计和广告。

一种运动，又一种运动，耐克公司的扩张源于运动，与大师同行。

赛道上的卡尔·刘易斯、网球场上的吉米·康纳斯和约翰·麦克安柔、将耐克带入高尔夫球场的老虎伍兹、罗纳尔多和巴西国家足球队都是其经典形象，其中篮球明星迈克尔·乔丹甚致拯救了耐克公司。

从一开始，耐克公司就已准备对体育界里别人不会碰的坏小子下赌注：

闪现在他们眼前的是安德鲁·阿加西。

这个战略源于希尔·纳斯塔塞，他原来也是网球界的坏小子。

但这位罗马尼亚后裔身上却拥有一种品质能代表耐克公司和它的广告：

那就是态度。

历经快速增长后，耐克公司成为美国头号软运动鞋制造商。

但奈特也承认公司在成功之后迷失了方向。

公司尝试将业务扩展到非运动鞋领域，结果未能成功，并在1986年将老大的位置拱手让给了锐步。

奈特将公司未来的赌注押在了一个新的功能上：

在软运动鞋内部加入新的气垫技术。

他推出了由一个名为大卫·芬斯塔所导演的广告，其中提及披头士乐队革命，然后公司借力迈克尔·乔丹销售飞人乔丹品牌的运动鞋。

销售突飞猛进，剩下的就是我们现在所熟悉的历史。

这就给我们带来了全球化的问题以及品牌如何走出美国的问题。

耐克在全球广告形式多样，如“善VS恶”系列和著名的英国本土化海报广告。

在与韦尔登和肯尼迪广告公司长达21年的伙伴关系中，耐克已经创造了一些世界上最引人注目的广告：

例如：