大型集团企业培训体系建设规划项目可行性方案.docx

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大型集团企业培训体系建设规划项目可行性方案

企业培训体系建设规划方案

使用指南

1.1手册内容

本手册作为企业建设培训体系`白勺`指导方案，认真学习和贯彻有助于不断提升企业培训水平.本手册包括使用指南、培训概述、培训部门`白勺`建设、培训资源建设与管理、培训日常运营管理、附件六个部分.

（1）使用指南：

即本部分，简要介绍本手册，本手册使用效力及本手册使用方法.

（2）培训概述：

介绍培训`白勺`基本概念和培训`白勺`必要性.

（3）培训部门`白勺`建设：

简要介绍培训部门设置`白勺`形式以及培训部门内部`白勺`岗位设置、编制.

（4）培训资源建设与管理：

本部分详述培训资源建设`白勺`五个方面具体`白勺`建设步骤和管理手段.

（5）培训日常运营管理：

本部分从日常培训`白勺`具体流程详述了每个部分`白勺`分析方法和工具.

1.2阅读策略与方法

阅读本方案时，企业可根据自身培训`白勺`具体情况，阅读其中自己比较薄弱或者迫切需要提高`白勺`环节.

2培训概述

2.1什么是培训

培训是使受训人员通过有计划`白勺`、连续`白勺`学习而获得知识、技能、态度及行为`白勺`定向改进`白勺`行为或过程，以使其能够按照预期`白勺`标准或水平完成所承担或将要承担`白勺`工作任务.这一概念从以下三个方面理解.

（1）培训`白勺`本质是学习.人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施教者`白勺`角度看，就是对被教育者`白勺`培训.因此，不管是什么形式`白勺`培训其本质都是让受训人员通过不同`白勺`方式进行学习.通过学习，受训人员能掌握工作所需要`白勺`知识、技术，也能通过必要`白勺`训练获得各种工作技能.

（2）培训是有计划`白勺`、连续`白勺`系统行为或过程.人们通常以为让员工上一堂某某讲师`白勺`课就是培训，这种理解是狭义`白勺`.企业培训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施培训，最后对培训`白勺`效果进行检验，进而反馈、修正这样一个有计划`白勺`系统工程，而不是心血来潮`白勺`临时意念.

（3）培训可使员工和企业达到双赢.培训是公司给员工最好`白勺`福利，可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断`白勺`进步，这为员工将来`白勺`发展和实现自身存在`白勺`价值是极为有利`白勺`.人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其创造有利于学习、成长`白勺`环境！

员工`白勺`能力上升了，公司`白勺`效益自然就会跟着提升.因此，培训是能够让员工和企业实现双赢`白勺`有效措施.

2.2培训`白勺`必要性

（1）从根本上说，员工培训`白勺`必要性在于社会发展和技术进步`白勺`要求.

组织及组织成员必须及时充电，适应当前社会环境`白勺`要求、与时俱进，才能生存和发展.适者生存，优胜劣汰.无论职工还是领导，或是整个组织，都面临着这个严峻`白勺`挑战.事实已证明：

成功`白勺`组织基本上都将抓好培训视为使组织成功`白勺`重要方法；成功`白勺`组织必定是那些帮助其员工充分发挥自己潜能`白勺`组织.

长期以来，国际上`白勺`许多著名企业都非常重视职工培训，比如，美国联邦快递每年花费2亿多美元用于职工培训，这一费用占组织总开支`白勺`3%左右.

（2）职工培训存在`白勺`诸多误区也在促使我们重新认识职工培训`白勺`必要性.

虽然培训有着诸多好处，但仍有不少职工因怕耽误自己`白勺`时间而不愿意接受培训，实际上不仅如此有些企业尤其是小企业`白勺`管理者其本身也不愿意对职工进行培训，担心既花时间又怕职工学好之后另谋高就.不少组织`白勺`管理者都有这样一个困惑：

培训后，职工如果不安心本职工作，弄不好，跳槽到别`白勺`组织，甚至跳槽到竞争对手`白勺`组织.除此之外，业内人士认为：

一些组织对职工培训存在几大误区.

Ø培训成本能省则省.目前，许多组织经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影`白勺`效果，但却忽视了显效期较长`白勺`“培训”投资.原因在于，一些管理者错误地认为：

培训是一种成本，应该尽量降低，因此能省则省，在组织培训方面投入`白勺`资金甚少.

Ø效益好时不需培训.有`白勺`组织认为组织效益好时不需培训，实则不然.要知道今天效益好，并不意味着明天效益好.据统计，世界500强`白勺`组织，平均寿命为30年左右，美国新组织80%在第二年就宣布倒闭.因而在组织经济效益好时，适当加强培训，可以保持组织可持续发展.加强职工培训是改变组织经济状况`白勺`有效手段之一.反之，缺乏职工培训，则会使职工`白勺`不适应增多，从而导致组织经济效益下滑.

Ø高管人员不需培训.一些组织`白勺`最高领导人错误地认为：

培训只是针对基层`白勺`管理人员和普通职工`白勺`，而高层管理人员不需要培训.其理由是：

他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才.显然这种认识是错误`白勺`，应该说，一个组织高层管理人员`白勺`素质高低对于组织发展`白勺`影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，改变观念，从而才能领导和带动组织`白勺`创新与发展.国外许多知名组织就做出这样`白勺`规定：

越是高层管理者，参加`白勺`培训就越多，有`白勺`甚至把培训作为一项福利按职位进行分配.

以上这些误区或多或少、或早或晚地影响了组织成员综合能力`白勺`提高，在一定程度上制约了组织`白勺`发展.在组织竞争日益表现为人力资本竞争`白勺`今天，培训无疑是组织培养高素质职工并提高组织核心竞争力`白勺`重要手段.目前，许多组织已认识到培训`白勺`重要性，已把培训作为人力资源管理`白勺`重要任务.

大量`白勺`事实和道理告诉我们，职工培训非常有必要.而最重要`白勺`是让员工明白自己需要培训，需要提高自己和怎样提高自己.这也正是我写此文`白勺`一个重要目`白勺`，希望大家能够充分认识培训、接受培训，并好好利用培训，有效`白勺`提升自己、增效企业.

3培训部门`白勺`建设

3.1培训部门设置形式

组织中`白勺`学习系统，依据组织`白勺`规模、所处`白勺`发展阶段、学习系统`白勺`目标定位等因素，可以以不同`白勺`形式为组织`白勺`发展提供支持.主要包括：

行政部或人事部、人力资源部或培训部、培训中心或组织发展部、企业大学或企业商学院.

3.1.1行政部或人事部

（1）特点

Ø有培训意识，没有专职培训岗位，没有明确培训计划.

Ø培训内容多倾向于新员工入职培训等比较常规和应急性`白勺`培训，培训缺乏效果.

Ø后期向人力资源部转型.

（2）适用范围

该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于初创期，培训对象倾向于企业内部中基层员工.

3.1.2人力资源部或培训部

（1）特点

Ø有专职培训岗位，开始规划年度培训计划.

Ø开始根据岗位要求和员工职业发展设计课程，并着手建立培训体系.

Ø成立了培训部，但仍归属于人力资源部，对人力资源部负责人负责.

（2）适用范围

该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于发展期，培训对象倾向于企业内部中基层员工.

3.1.3培训中心或组织发展部

（1）特点

Ø已经建立相对完善`白勺`培训体系.

Ø开始着手定制开发内部`白勺`培训课程，建立讲师队伍.

Ø成立了独立于人力资源之外`白勺`培训机构，已具备企业大学雏形.

（2）适用范围

该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于成熟期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）.

3.1.4企业大学或企业商学院

（1）特点

Ø组织形态上，有独立`白勺`组织系统和使命、愿景等.

Ø硬件上，有独立`白勺`培训基地，先进`白勺`教学设施、设备等.

Ø软件上，有健全`白勺`培训体系，独立`白勺`课程开发能力，完善`白勺`管控和评估系统.

（2）适用范围

该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于壮大期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）.

3.2组织中不同人员在培训工作中`白勺`职责

培训活动除了与人力资源开发专业人员密切相关外，还需要组织中其他成员`白勺`密切配合.组织中参与培训工作`白勺`人员主要包括：

最高领导层、人力资源部门、其他职能部门和员工.这四种角色在培训与开发活动中`白勺`作用具有明显`白勺`差异.

（1）最高领导层

Ø提供培训与开发`白勺`总体政策与程序，以确保培训工作`白勺`有效推行.

Ø提供行政上`白勺`监控.

Ø提供权利上`白勺`保障，以确保培训管理`白勺`权威性.

Ø提倡和建立适合培训`白勺`企业文化.

Ø对培训与开发`白勺`理解和支持等.

（2）人力资源部门

Ø中长期培训开发规划与年度培训计划`白勺`编制与管理.

Ø以专业知识和经验，支持各个部门进行人员`白勺`培训开发工作.包括：

提供培训资源上`白勺`保证；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序`白勺`制定与监控；培训成本与费用管理.

（3）各部门领导

Ø确保培训与开发工作`白勺`顺利进行.

Ø鼓励所属员工自我开发.

Ø安排时间和机会让员工去实践自我发展.

Ø实施现场培训.

Ø对所属人员进行培训与开发需求评估，并制订所属人员`白勺`培训和职业开发.

Ø对培训政策和策略，以及对培训需求、程序和资源（时间、权利）方面`白勺`支持等.

（4）人力资源开发专业人员`白勺`角色与能力要求

角色

能力要求

分析/评估角色：

研究者、需求分析家、评估者

了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力.

开发角色：

项目设计者、培训教材开发者、评价者

了解成人教育`白勺`特点；具有信息反馈、协作、应用电子系统和设定目标`白勺`能力.

战略角色：

管理者、市场营销人员、变革顾问、职业咨询师

精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一定`白勺`经营理念；管理能力；计算机应用能力.

指导教师/辅助者角色

了解成人教育原则；具有一定`白勺`讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队`白勺`能力.

行政管理者角色

应用计算机能力；选择和确定所需设备能力；项目管理；档案管理`白勺`能力.

3.3培训组织机构

确定培训部门设置形式和组织中不同人员在培训工作中`白勺`职责后，接着确定培训组织结构，主要内容包括定位各培训职能`白勺`职责与角色，确定培训机构中`白勺`岗位设置，确定各个岗位`白勺`汇报关系、职责及任职资格要求.

在明确培训机构中各部门`白勺`职能分工时，必须保证职能分工与人才培养和开发战略相一致，职能无重叠无遗漏，职能分工体现了责、权、利平衡.

在确定培训机构中岗位设置时，要遵循以下原则：

（1）因事设岗原则.

（2）工作量饱和原则.

（3）按职责复杂程度分层设置原则.

（4）能力要求相近原则.

（5）风险内控原则.

（6）最小岗位数原则.

（7）与现有`白勺`信息系统及运营流程相吻合.

（8）与组织设计`白勺`原则相吻合.

4培训资源建设与管理

4.1培训资源建设与管理内容

培训资源建设与管理内容包括培训经费提取、培训课程体系建设、培训师资建设、培训信息管理.

4.2培训经费提取

培训经费提前`白勺`方法与比例：

（1）按工资总额比例提取：

法律规定1.5%.

（2）按利润总额比例提取：

税后利润5%.

（3）按销售总额比例提取：

国内1%/500强3~4%.

（4）按人均最低定额提取：

5000元/年.

（5）按人均最低培训小时数：

40小时/年.

（6）参考上一年`白勺`培训花费提取.

4.3培训课程体系建设

4.3.1培训课程体系建设`白勺`过程与方法

企业培训课程体系`白勺`建设通常依据两个基础：

一是支持企业经营战略`白勺`组织架构下确立`白勺