设计团队管理大杂烩.docx
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设计团队管理大杂烩
动漫游戏企业的创意设计团队管理从来都是把双刃剑。
设计团队管理得当，不仅大家“拧成一根绳”、“三个臭皮匠抵一个诸葛亮”，而且事半功倍，创意也将犹如滔滔江水，绵绵不绝；管理不当，不仅团队成员之间离心离德，分崩离析，而且事倍功半，创意也将日渐干涸和枯萎。
当然动漫游戏企业中的创意设计团队管理历来都是为公司企业创造巨额效益的核心力量。
因此作为一个想要继续发展且需要创造更多升值空间的企业来说，更是不容忽视。
山人建议你应当重点把握以下四个设计团队管理要点：
设计团队管理第一要点，百花齐放，有差异才有火花。
如同钻木取火前，必须找来不同的树枝摩擦生热，想要引导团队迸发创意，也得有意聘用背景及擅长领域各异的人才。
汇丰银行之所以一直在营销和销售方面很有特色，很大程度上就是秉持“创意摩擦源于团队差异”的宗旨，其行销处招募了来自化妆品、广告、咖啡、食品等非金融业的众多高手，为习惯左脑思考的传统金融业加料提味。
设计团队管理第二要点，煽风点火，先求广再求精。
对于创意团队而言，必须让成员有畅所欲言的机会，否则行为模式就会愈来愈相似。
而“头脑风暴”（brainstorming）则是保持成员“个性鲜明”、充分发挥集体智慧、实现“1＋1>2”的好利器。
明基集团（BenQ）在这方面堪为楷模，在谈及去年一举拿下德国iF工业设计大展10项大奖的秘诀时，设计总监王千睿透露了其常用方法：
先引导团队进行天马行空的水平思考，最后再垂直延伸。
在实施头脑风暴时，切忌太早将白板上满满的创意归纳分类，否则多元性会不够。
而如果担心成员的想法不够丰富，团队管理领导还应到处煽风点火。
当然，点火之前，团队领导最好还是要设法拟订大方向，免得创意太过发散，难以聚焦。
设计团队管理第三要点，去芜存菁，领导者的任务在挑选而非创造。
领导者在创意团队里的主要任务不是创造，而是挑选。
尽管讨论过程要假装比成员更无厘头，但到了总结那一刻，一定得表现得比他们更精明。
没有人相信，对唱片业一窍不通的前华研唱片总经理黄福瑞，可以在市场低迷的2001年，捧红SHE这组少女团体，为原本惨淡经营的华研唱片赚进大把钞票。
实际上，其成功关键正在于4年前的那场会议。
会议开始，黄福瑞在白板上画了制造业常用的鱼骨图，并在鱼头写上“如何在2个月内捧红一组歌坛新偶像”，接着将员工分成3组讨论鱼骨干，规定“任何人都可以发言”、“不能批评任何人的发言”，随后让每位成员轮流发表意见。
身为会议主席，黄福瑞最后将白板上的便利贴分门别类，并淘汰不适当的创意，引导团队就主题达成最后共识。
设计团队管理第四要点，渡入真气，随时喂养创意课程。
创意的“保鲜”和“与时俱进”不能单靠团队成员自己的保养，实际上，团队领导者应适时引进外部智慧及设计相关课程，为深陷任务的团队成员不断加油充电。
”美国皮克斯公司（Pixar）之所以能层出不穷地推出《玩具总动员》、《海底总动员》和《超人特工队》这样的热门动画影片，和其管理层坚持不懈投入很多时间和精力在“疯狂培训”的活动中密切相关。
为了不断刺激员工日渐疲惫和老化的大脑，皮克斯的管理者不仅把员工送去上芭蕾课，鼓励他们玩乐器，让他们学魔术，还让他们上字体设计课。
正是通过这一系列看似疯狂的培训，才使得皮克斯公司的创作激情和创作才华永葆青春，才使得皮克斯公司的身价陡涨，从1986年乔布斯接手时的1000万美元飙升至2006年迪斯尼购并时的74亿美元，谱写了一个惊天神话。
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小米手机创始人的团队管理秘笈是什么?
自小米手机发布以来，很多团队管理者对小米手机创始人的团队管理秘笈非常关注，下文就介绍了小米手机创始人之一刘德，对小米团队管理秘笈的介绍。
以下是小米手机创始人之一的刘德，与清华MBA的同学分享小米团队管理的两个秘笈。
创业团队：
信任是关键
去年9月加入小米核心创业团队后，刘德感受到创业中最重要的因素是信任，信任的关键词贯穿着投资方、供应商、创业团队三个重要的环节。
与中国大多数创业公司不同，小米科技完美的团队阵容让投资商在不清楚创业细节时，就选择了资本注入。
在强大的资本背景支持下，小米科技推出了以真实身份、智能匹配好友、交流方式多样化为特色的新型网络沟通工具“米聊”，并很快推出小米手机，成为中国IT和手机两大行业的关注焦点。
创业路上并非一帆风顺，当有MBA同学问到刘德经历过的困难和压力时，刘德描述了自己在供应商合作中的过程，因为与苹果有90%的供应商重合，所以在合作初期还是需要很好的合作诚意。
刘德总结了当初被问到过最多的三句话：
“你们做过手机吗?
你们成功的做过手机吗?
你们做手机失败过吗?
你们都没有我们如何信任你?
”不过，这种过程其实并没有持续太久时间。
用刘德的原话就是：
“开始找无数人吃闭门羹，到少数人同意合作，到最后很多人主动来找们合作”，现在小米科技已经开始步入供应链稳定的合作期。
在谈到创业团队时，刘德对自己的领头人雷军大加赞赏，说雷总一是人品超好，二是全才，中国有一点的老板很多，但是两点都能做到是难得之处。
同时，在管理自己设计团队时，他也强调信任的重要性。
他笑称自己签每一笔报销都是闭着眼睛签名，其实这就是对下属的一种信任。
同时，他分享了两个自己的管理秘笈：
秘笈一，目标明确，分配机制透明;秘笈二，强烈的时间观念和敬业精神。
时间轴：
管理新名词
在整场对话中，从始至终都听到刘德提到一个“时间轴”的新名词，他反复强调时间轴管理的重要性，并且说这是自己在美国ArtCenter学到的最重要的知识之一。
当记者问到关于时间轴的详细内容时，他沉思一小会回答说：
“时间轴类似国内企业热点词战略”。
在小米科技的发展中贯穿着对时间轴的概念，即对未来的时间规划非常清晰，8月底小米手机正式上线，10月开始量产，将会覆盖任何凡客能送达的区域。
目前米聊用户自上线后快速突破500万大关，而未来的希望就是人人都用米聊。
另外，刘德给正在路上的MBA创业者5条管理建议：
1、设立高远的目标，吸引志同道合的人共同为之努力;2、让专业的人做专业的事，给战友以足够的信任;3、有一个对的分配机制;4、控制好时间轴;5、创业者要考虑个人性格是否合适创业。
同时，他认为未来十年内在移动互联网大有作为的企业须具备以下特征：
1、是一家手机制造（研发）企业;2、是一家软件企业;3、是一家互联网企业;4、是一家电子商务企业。
也就是具备软硬件一体的能力，并能有颠覆性的渠道。
从这个意义上来说，小米科技刚刚迈出了万里长征的第一步。
当MBA学生提问到最关注的创业问题时，他认为创业就是找对方向、找对队伍、一起彼此信任开始做事的简单过程，平常的话语中道出了管理的精髓所在。
当MBA学生请他给MBA群体建议时，他说：
“性格决定生活方式”，其实不管是创业或者是做企业高管，在于你自己对生活的理解和态度。
就象他会放弃国内的安逸生活出国进修，然后又放弃国外舒适生活回到国内加入小米科技创业团队一样。
在整个过程中，记者体会到雷军评价到他的高情商，与部分职业经理人或创业团队喜欢调侃老板的习惯不同，自始至终刘德都以“雷总”来称谓自己团队的带头人，并且在回答中得体地表达了对雷总的评价及敬意，这可能是MBA同学要学习的一个重要细节。
当然你如果认为刘德只是一个简单的手机设计者那就有点大错而特错了，在活动中，刘德以真诚的口吻对MBA学生说：
“来小米吧，一起做事吧!
”，还笑称自己今天能拉到一个志同道合的同事就不枉此行。
另外，在现场他还想争取到从小米供应商处得到10美分的优惠。
也许今天的活动已经验证他自己所期望的生活方式：
“学者、商人、设计师三者合一的状态”。
小米团队之所以在如此短的时间取得这么大的成就，与小米手机创始人独特的管理方式起着很大的作用，希望这些管理方式对大家能有所帮助!
经常看到有人问程序员适合做管理吗，或者手底下有牛人比我技术更好怎么办，或者感叹一下做管理好难啊之类的。
同时，相当大的一部分程序员都梦想着走所谓专家路线——并不是因为对技术特别有兴趣或者觉得自己特别适合走技术路线，真正的原因是对管理工作的恐惧，觉得自己搞不定定。
做管理真的很难吗，程序员出身到底适不适合做管理，我可以斩钉截铁的告诉你：
不难！
适合！
上面的答案显然并不完全正确。
不过我们今天我们讨论的并不是管理一个国家那样的管理，也不是管理一个公司或者半个公司这样的管理——绝大部分程序员同志们短时间内都不会有这样的机会，这样的话题也完全超出了我的知识范畴。
我们今天讨论的只是基础的简单的管理，小到几个人的小组大到十几二十个人的团队，再大的都不在讨论之列，而且仅限于软件行业。
所有的爷爷都是从孙子走过来的，做管理也一样都是从小小管理一点一点慢慢做大的。
第一个话题：
团队里有牛人怎么办
这个问题问的很多，但是实际上管理一个团队更容易碰到的也是更头疼的问题是“团队里没有牛人怎么办”，所以用流行的话说要“怀着感恩的心”看待这个问题。
有牛人意味着你可以在一定程度上脱离繁重的开发或者设计工作把更多的时间放在做好管理和决策等“清闲”的工作上，意味着你有精兵强将可以完成更有挑战性的项目，意味着你的团队可能创造更多的效益使你的管理工作“看起来更出色”，等等。
这都是有牛人的好处。
但是，但凡牛人多少可能有点牛脾气，不好管。
但是这个不好管究竟多大程度上是因为牛人的问题，又有多大程度是因为管理者的问题是必须要搞清楚的。
很多人觉得牛人不好管可能只是心理上的，是因为不够自信，虽然身为管理者在牛人面前却觉得矮半截唯唯诺诺，或者是由不自信演变成自负在自己擅长的领域刁难、打击报复等等，反复几次以后管理者的权威荡然无存，管理工作也就永远做不好了。
管理牛人与管理普通员工并无太大的区别，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。
因为牛人通常在团队里的影响力比较大，做好牛人的工作管理就已经成功大半了，以下是一些要点，其他的自己任意添加：
最重要的一点是要保持自信，既然能做到这个位置必然有自己的过人之处，找到它们并充分发挥；
倚重但不依赖牛人，并且让牛人自己也知道这一点；
注意培养新人，只有一个牛人并且有野心才是最危险的事，自己带起来的兵最可靠；
第二个话题：
道与术
很多讲人讲管理喜欢扯到“道”与“术”上去，特别是半吊子的管理者更喜欢讲“道”，似乎“道”总是比“术”高一个层次。
例如很多人看到我们上一个话题的讨论就会跳出来大叫，你只讲到了“术”的层次，还要从“道”的层次考虑；还有人会说，这样是玩弄权术，不行，做管理要靠“心”，以心换心。
讲“以心换心”的同学未免太过天真了，在社会上混几年的人都应该知道这一条并不总是成立的，哪怕我们宁愿相信它成立。
做管理当然要待人以诚、以心换心，但是这并不构成做好管理的充分条件，一个在战略方向上总是举棋不定的领导哪怕人再好也会导致下属丧失安全感从而不愿意追随。
道与术的关系本质上就是一个指导思想与具体手段的关系，是心法与招式的关系，固然脱离了心法的招式容易走向混乱，但也从来没有一种心法能够凌驾于所有的招式之上并且脱离招式而独立存在。
所以，所谓的“道”并不是很高深很神秘的东西，它只是给我们的管理工作提供一个总体的方向，所有的具体工作都是围绕着这个方向进行。
我自己总结出来的管理好一个团队必须要做好的勉强能称之为“道”的几个方面如下：
保持团队的方向感，让团队成员知道自己在做什么将来又要做什么，能感觉到自己的价值所在；
保持团队的进步感，让团队成员感觉到自己每隔一段时间都能学到新的东西，值得为之付出的努力；
保证团队成员的归属感和自豪感，这样的团队才有凝聚力。
第三个话题：
无为而治是很扯淡的事
《英雄》中的始皇帝说“用剑的最高境界是不杀”，这句话直接导致了无名丢掉了自己的剑。
有人喜欢把这话套用到管理上——“管理的最高境界是不管”，我想说的是千万不要被这样的话忽悠了，也千万不要拿这样的话忽悠自己。
“无为而治”的境界虽高，但不是我等屁民能达到的，而且它有一个前提：
“虚其心、实其腹，弱其智、强其骨，常使民无知无欲”，一句话讲就是愚民政策。
而我们带团队不是带着大家吃吃喝喝没事打打球“强骨弱智”的，这是奥巴马要做的事，我们要辛辛苦苦的写代码要辛辛苦苦的给资本家创造剩余价值，所以我们还是要实实在在的做管理。
无为而治要不得，更要不得的是以“无为而治”为借口掩饰自己的无能。
一些不合格的管理者可能害怕管、或者懒得管，心里过意不去就拿类似这样的借口来欺骗自己，时间久了连自己也相信起来于是就像阿Q似的飘飘然觉得自己也成了革命者。
比如看到下属上班时开小差不管，下属犯了错误也不批评指正，甚至对下属上班时间接私活争一只眼闭一只眼，然后欺骗自己说大家都是打工的都不容易，想做点什么就做点什么好了，反正吃亏的是老板是资本家。
看起来似乎是看破了红尘，闲云野鹤，淡然处之，孰不知这样的心态会直接断送掉自己的管理生涯，对自己的下属也没有半点的好处，若干年后（如果团队还没散掉的话）自己和自己团队既没有什么进步也找不到值得自豪的回忆，这才是真正的悲哀。
第四个话题：
影响力是怎样炼成的
《技术领导之路》一书中讲到一个故事：
一个团队共同处理一个技术难题，成员A积极的组织大家讨论，但多次尝试都没有成功，成员B独自思考并成功的解决问题，最后问团队成员最有影响力的时候大家选择了A。
可见，影响力并不仅仅是由技术牛不牛、能不能解决问题和能解决多少问题决定的。
影响力的关键在“影响”二字，你的每一个能对其他人产生影响的行为慢慢累积起来就组成了影响力。
判断影响力也很简单，其他人是不是愿意征询你的意见、是不是愿意相信你的意见都反映这你的影响力的大小，更简单的判断是你在团队中有没有“小弟”，有多少个“小弟”。
如果你团队的成员有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都难。
影响力的来源因素有很多，年龄、职位、技术能力、性格、学历等等都会对你的影响力产生影响，但没有一项是决定性的。
所以可以让你稍微宽心的是你手下的牛人未必有足够的影响力，然而你必须要担心的是虽然你是领导但也未必在团队中有与你地位相称的影响力，如果你的某个野心勃勃的手下比你的影响力还要大那你就要小心了，不及早的扭转局势很快你可能就会被取而代之。
观察对自己最有影响的那些人，看他们究竟是通过怎样的方式影响到你的，然后照猫画虎有样学样培养自己的影响力。
相信我，所有的老板最头疼的都是公司里合格的管理人员太少，所有的上级最注意的事情都是下属中谁有潜力培养成管理人员。
所以如果你是金子很快就会有发光的机会，在这之前要做的就是努力把自己培养成金子。
啰啰嗦嗦说了这么多，其实我自己做管理的经验非常有限，而且也仅限于比较基础的团队管理和项目管理工作。
但是对于我这样一个从小就被我妈数落“不是当官的料”、被所有认识的人都认为是“特别适合做技术”、性格内向又有深深自卑感的人来说，能走上管理岗位并且做的不输于其他的同事已经充分证明了做管理并不是一件难到让人恐惧的事，虽然不容易但也不比做技术更难。
不要相信“做技术的不适合做管理”之类的鬼话，说这话的人要么是怕你转作管理抢了他的位置，要么是公司害怕技术人员流失没人干活故意这么宣传的。
适不适合做管理只和你自己这个人有关系，和出身无关。
人力资源管理是现代人事管理的主要内容，它是保证人力资源培养、选拔、使用的有效方法。
在人力资源管理的实践中，各级领导或人事管理工作者如果灵活运用人事心理效应，就能充分调动下属或人才的积极性，使人尽其才，才尽其能，从而使工作效能达到最优。
自觉运用罗森塔尔效应
美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：
“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。
”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。
这一效应就是期望心理中的共鸣现象。
运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。
如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：
“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我想早点听到你们成功的消息。
”……这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。
我们通常所说的“说你行，不行也行;说你不行，行也不行。
”从某种意义上来说也是有一定道理的。
一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，不行也就变成了行;反之，则相反。
充分运用贝尔效应
英国学者贝尔天赋极高。
有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。
但他却心甘情愿地走了另一条道路——把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。
这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。
适当运用鲶鱼效应 挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让其活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。
但只有一只渔船能成功地带活鱼回港。
该船长严守成功秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现只不过是多了一条鲶鱼。
原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。
这就是所谓的“鲶鱼效应”。
运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。
目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。
这种方法能够使人产生危机感，从而更好地工作。
什么叫团队？
也许狼群能够给我们更加恰当的阐释。
在动物群体中，狼是最具备团队精神的动物。
一群狼在一起，具备团队精神的很多明显特征，一是团结合作，联合起来对付比自己大得多的动物，甚至有的时候能够放倒一头狮子；二是分工明确，每一头狼在进攻的时候都有自己的位置，并进行精确的配合；三是领导示范，在追捕猎物时头狼往往冲在最前面，所以狼群就具备了勇往直前的精神；四是利益共享，在捕获猎物之后，每一头狼都能够分享到胜利的果实。
拥有这四种团队合作的要素，狼群常常无往而不胜。
像狼群一样，一个团队如果想要有效合作，共创大业，也必须具备上面四大要素，否则，就构不成完美的团队。
为什么要进行团队管理？
∙在当今时代，组织领导工作日益复杂，领导者在很大程度上已经无法独立完成组织协调等各项工作，客观上需要发挥集体和团队的力量。
能否调动一班人的积极性，是检验一个团队是否有生命力、能否出战斗力的关键所在。
尤其是一把手要充分认识到自己的政绩如何，工作成效如何，不是自己具体做了多少事，而是看有没有调动一班人各尽所能地去做成事。
一些企业在招聘高层或者中层的时候会要求被应聘者有团队管理经验/或者说团队管理经验很丰富，很多人也都一直都在谈团队管理，
∙这个世界上很难有完美的个人，但很可能有完美的团队。
如何在团队中成长，在团队中找到归属感，成为无数职场人关注和深思的问题。
如何带兵打仗、如何管理团队，是个研究不完的课题，没有标准答案，评判团队是否有成效的标准是，绩效、氛围、成长，这是团队领导者的责任，也是每个团队成员希望得到的。
这样的团队才是个好团队，你才是个优秀的团队领导者。
∙事实上在我们的生活当中，单打独斗的时代确实已经过去。
诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%，现在合作获奖的已占到80%。
“篮球之神”迈克乔丹率领公牛队获得6次NBA总冠军的奇迹，也是要靠团队才能创造的！
在国内，IT巨头联想集团为了应对强大的国际竞争对手，提出要打造一支如狼似虎的团队，简称“打造虎狼之师”——这其中的团队管理的精髓也让我们研究团队管理的人士心向往之。
团队管理五步走
1.团队领导者的选拔和培养
当年的朝鲜战场上，仓促之间组织的中国空军，却一夜之间创造了中国近代战争史上的一个神话！
打得美帝国主义军队非常狼狈，敢打敢拼的作战风格让讲究战术的美国人所研究的战术无了用武之地。
为此他们感叹：
共产党一夜之间拥有了世界上最强大的空军。
事后我在想，可能当时新组建的空军在技术上不会太过硬，但组建的空军成员大多是由陆军转化而来的，有着丰富的作战经验，而这种敢打敢拼——敢于亮剑的风格弥补了技术上的劣势，而随机应变的能力将作战效果发挥得淋漓尽致，所以击落敌机数架，一战成名。
著名领导力训练专家谭小芳表示，军队和营销队伍有很多共性，根本的共性就是争，军队面对的是战争，而营销队伍面对的是竞争，军队要实现的是消灭敌人占领阵地，争夺阵地。
营销团队要实现的把产品换成现金，争夺的是客户。
士兵，国之大事；营销员，企业之大事。
都关系到组织的存亡，不得不察也。
治兵先选将，将源兵魂，企业主们要重视团队领导者的选拔和培养。
事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤。
英雄往往以集体的形式出现，理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。
例如，第二次世界大战时，苏联空军第16航空团－P39飞蛇战斗机大队就产生了20名获得“苏联英雄”称号的王牌飞行员，与此同时，苏联空军某部，施罗德飞行中队产生了21名获得“苏联英雄”称号的模范飞行员。
2.团队成员的个人管理
其实，人是非常复杂的生物，团队管理无论从哪一方面来看，都离不开人的作用；有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。
我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。
所以，团队管理之中，人的管理无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在团队管理之首。
大到全球500强企业CEO，小到一个部门的领导，如何造就一支具有竞争力和卓越力的高效团队是每个人都渴望知道的答案。
没有完美的个人，但却可能有完美的团队。
要做得更好，团队一定要好。
团队成员并不需要每个人都是完美的，实际上没有一个团队成员是完美的，但只要能够互相团结、互相信任，就会产生超级的能量和力量，把个人的弱势变成集体的优势。
3.团队目标与组织能力提升
生长在美国加州的红杉树，高大约100米，相当于30层楼。
一般来说，越高大的植物，它的根扎得越深，但红杉的根只是浅浅地浮在地面。
理论上，根扎得不深的高大植物，是非常脆弱的，只要一阵大风，就能将它连根拔起，但红杉却能长得如此高大，在风中屹立不倒。
研究发现，红杉总是成片地生长，一大片红杉彼此的根紧密相连，一株接着一株，结成一大片。
所以自然界中再大的飓风，也无法撼动几千株根部紧密连结、占地超过上千公顷的红杉林。
我自己曾经看到过一望无际的红杉林，被它的高度和气势深深震撼。
同理，团队管理就是在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。
4.领导者正人正己，做好表率
正人先正己，做事先做人。
对于企业团队的管理者要想管好下属必须以身作则，并勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。
所谓火车跑得快，全靠车头带。
“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。
一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。
所以团队领导人的管理艺术、技巧、专业技能、性格、人格魅力是一个团队是否有战斗力的关键。
5.团队领导信任授权，促进共同成长
企业要想成就高效团队，领导与团队成员，以及成员之间必须有充分的信任，信任是团队成员合作的基础。
有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。
积极主动的与团队成员沟通，与团队成员保持畅通的信息交流，将会使团队的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终无法完成任务目标。
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