PMP项目管理计划子计划及组成部分12个子计划3个基准.docx

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PMP项目管理计划子计划及组成部分12个子计划3个基准

项目管理计划子计划及组成部分

（12个子计划3个基准）

项目整合管理

项目范围管理

项目时间管理

项目成本管理

项目质量管理

项目人力资源管理

项目沟通管理

项目风险管理

项目采购管理

范围管理计划

需求管理计划

进度基准

成本绩效基准

质量管理计划

人力资源计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

进度管理计划

范围基准

过程改进计划

成本管理计划

变更管理计划

配置管理计划

项目管理计划包括：

项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程

项目管理团队进行“裁剪”的结果，包括：

项目管理团队所选择的项目管理过程；每个所选过程的执行水平；对这些过程所需的工具与技术的描述；将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的输入和输出如何执行工作以实现项目目标

一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控

一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理

如何维护绩效测量基准的严肃性

干系人的沟通需求和适用的沟通技术

为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容涉及程度和时机把握。

项目管理计划更新：

规划风险应对；指导与管理项目执行；实施质量保证；组建项目团队；管理项目团队；管理干系人期望；实施采

购；监控项目工作；实施整体变更控制；控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；监控风险；管理采购。

变更管理计划

所属过程

含义

内容

制定项目管理计划

定义管理项目变更的过程，用来明确如何对变更进

行监控

当项目需要变更的时候，如何进行变更

采购管理计划

所属过程

含义

内容

规划采购

描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个米购过程，根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或咼度概括的，它是项目管理计划的子计划

拟采用的合同类型；

风险管理事项；

是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准；

如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动；

标准化的米购文件；

如何管理多个供应商；

如何协调米购工作与项目的其他工作：

制定进度计划与报告项目绩效

可能影响采购工作的制约因素和假设条件；

如何确定采购工作所需的提前时间，以便与项目进度计划相协调；

如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一

起；

如何在母个合同中规疋合同可交付成果的进度日期，以便与进度计划编制和进度控制过

程相协调；

如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险；

如何指导卖方编制和维护工作分解结构

如何确定采购/合同的形式和格式

如何识别预审合格的卖方

用于管理合同和评价卖方的采购测量指标

成本管理计划

所属过程

含义

内容

制定项目管理计划

在开始成本管理的3个过程前，项目管理团队需先行规划，是制定项目管理计划过程的一部分，形成一份成本管理计划，为规划、组织、估算、预算和

精确程度：

应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需达到的精

确程度（如：

精确至100美元或1000美元），并可在估算中预留一定的

储备金

计量单位：

对不同的资源设定不同的计量单位

组织程序链接：

WBS为成本管理计划提供了框架，使成本估算、预算和

控制项目成本统一格式，建立准则。

项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生命周期时即已选定，并记录与成本管理计划中，成本管理计划可以是正式非正式的、非常详细或咼度概括的

控制之间能保持协调。

用做项目成本账户的WBS组成部分被称为控制账户，每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统

控制临界值：

为监督成本绩效明确偏差临界值，通常用偏离基准计划的百分数表示

绩效测量规则：

制定绩效测量所用的挣值管理规则：

定义WBS中用于绩效测量的控制账户；选择所用挣值测量技术（加权里程牌法、固定公式法、完成百分比法）；规定完工估算（EAC）的计算公式及其他跟踪方法

报告格式：

定义各种成本报告的格式与频率

过程描述：

对3个成本管理过程分别进行书面描述

成本绩效基准

所属过程

含义

内容

制定预算

是经过批准且按时间段分配资金的完工预算

（BAC）,用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效，它是每个时间段的预算制和，通常用S曲线表示，在挣值技术中，成本绩效基准又称为绩效测量基准（PMB）

预计的支出

预计债务

应急储备

总资金需求=成本基准+管理储备

范围管理计划

所属过程

含义

内容

制定项目管理计划

在进行项目范围管理的5个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部分，产生一份范围管理计划，可以是正式或非正式的，非常详细或咼度概括的

用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制

范围基准

所属过程

含义

内容

创建WBS

是项目管理计划的组成部分

项目范围说明书：

包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准

工作分解结构：

定义每一项可交付成果，并把可交付

成果分解为工作包

工作分解结构词典：

对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明

风险管理计划

所属过程

含义

内容

规划风险应对

描述如何安排与实施项

目风险管理，是项目管理

方法论：

确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源

角色与职责：

确定风险管理计划中每项活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成

计划的子计划

员，并明确其职责

预算：

分配资源，估算风险管理所需的资金，将其纳入成本绩效基准，并建立应急储备的使用方案

时间安排：

确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，建立进度应急储备

的使用方案，确定应纳入进度计划的风险管理活动

风险类别：

提供一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统的识别各种风险，并提高

识别风险过程的效果和质量。

组织可使用预先准备好的分类框架，它可能是一个简易分类清单或风险分解结构（RBS）,RBS是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构，用来显示潜在风险的所属领域和产生原因

风险概率和影响的定义：

需要对风险的概率和影响划分层次，来确保实施定性风险分析过程的质量和可信度。

在规划风险管理过程中，应该根据具体项目的需要来“剪裁”通

用的风险概率和影响定义，供实施定性风险分析过程使用。

概率影响矩阵：

应该根据风险可能对项目目标产生的影响，对风险进行优先排序，进行

风险优先排序的典型方法是，使用查询表或概率影响矩阵，根据概率和影响的各种组合，

把风险划分成高、中、低级别，以便进行相应的风险应对规划，通常由组织来设定概率

影响矩阵

修订的干系人承受力：

可在规划风险管理过程中对干系人的承受力进行修订，以适应具

体项目的情况

报告格式：

包括风险登记册的内容和格式，以及所需的其他风险报告的内容和格式，用

于规定将如何对风险管理过程的结果进行记录、分析和沟通

跟踪：

应该规定将如何记录风险活动，这些记录可用于本项目或未来项目，可用于总结经验教训，还要规定是否需要以及应该如何对风险管理过程进行审计

沟通管理计划

所属过程

含义

内容

规划沟通

是项目管理计划的一部

分或子计划，基于项目的

需要沟通管理计划可以

干系人的沟通需求；

需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；

发布相关信息的原因；

是正式或非正式的、非常

详细或咼度概括的

发布所需信息的时限和频率

负责沟通相关信息的人员

有权发布机密信息的个人或小组

将要接收信息的个人或小组

传递信息的技术或方法：

备忘录、电子邮件和/或新闻稿等

为沟通活动分配资源：

时间和预算

在下层员工无法解决问题时的问题升级流程，用于规定问题上报时限和上报路径

随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法

通用术语表

项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等

沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等

过程改进计划