《如何选育用留人才》.docx

《如何选育用留人才》.docx

《《如何选育用留人才》.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《如何选育用留人才》.docx（113页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

《如何选育用留人才》

如何选、育、用、留人才

招聘如何为公司带来竞争优势4

招聘流程及可能的误区5

1．如何识别工作空缺6

2．如何弥补工作空缺6

内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点7

招聘过程中经理必备的技能7

经理怎样控制招聘成本8

人力资源部和部门经理要各尽其职8

为经理建立必要的技能9

雇佣中的误区10

刻板印象10

相信介绍信或相信介绍人10

非结构性的面谈10

忽视情绪智能10

不要问真空里的问题10

寻找超人11

反映性方法11

选才如何给公司带来竞争优势11

人力资源部和其它部门经理的职责14

人力资源部在选才过程中的职责14

部门经理在选才过程中的职责14

面试选才的方法14

面试公式15

求职申请表的重要性15

行为表现和面试相结合17

面试怎样区分“事实”和“谎言”18

面试的目标和围度20

考察销售代表的目标和围度20

考察部门秘书的围度21

考察人力资源经理的围度21

怎样根据围度设定面试计划22

怎样做面试前的准备工作23

面试的准备及技巧24

面试开始的技巧24

结构化面试24

结构化面试的内容：

24

问话的方式25

第四节结束面试的技巧26

问有关行为表现的问题26

做完整的关于行为表现的记录28

倾听时全神贯注28

1．打断谈话29

2．显得太忙29

3．只挑想听的听29

4．忽略非语言的信号29

5．处理信息不当29

掌握面试速度29

2．运用肢体语言29

维护候选人的自尊30

非语言性暗示30

面试以后应首先进行评估31

面试打分中可能出现的误区32

误区二晕轮效应32

误区三相比错误32

误区四首因和近因效应33

误区五盲点33

对关键职位的面试合格者做心理测评33

2.操作性实验34

3.结构化面试34

4.情景模拟34

验证的目的及如何进行取证34

公司培训发展的三个战略阶段35

培训怎样取得预期效果36

成年人对培训的五个要求37

培训流程IMPACT模式37

企业的培训流程38

决定学员需求中存在的四个障碍38

培训需求分析38

怎样做培训需求分39

使培训效果最大化的手段41

培训成本控制-最适当的才是最好的41

国内目前培训的四种渠道42

如何保证学以致用43

培训效果的评估44

培训评估的方法46

培训中的误区及避免方法46

1．不要给学员任何暗示46

2.不要让员工产生被逼着去接受培训的感觉47

新员工入职培训的目的47

入职培训应覆盖的话题48

1.组织方面的设置48

2.员工福利48

3.工作职责48

4.把新员工介绍给别人并带领他参观厂区或公司48

入职培训的陷阱48

1.入职培训中常常存在的陷阱48

入职培训的实际操作49

企业如何使用处于不同职业发展阶段的员工50

企业如何使用处于不同职业发展阶段的员工51

企业用人要区分不同的职业倾向51

怎样在组织内部设计员工的职业生涯52

1.职业生涯规划的含义53

2.职业生涯规划中的不同角色53

3.业生涯规划路线分析54

如何做好公司的人才梯队计划和人才测评54

怎样给员工做人才测评55

如何评估现有经理的技能和潜力55

1.人际关系类的角色55

2.信息类的角色56

3.决策类的角色56

如何培训和使用经理人才57

1.挂副职57

2.教练政策57

3.做管理游戏57

4.案例学习57

5.参加外部研讨会57

6.行为模仿57

中小型企业用人四部曲58

问题评估58

管理审计和评估59

确定替换需求59

案例分析—诺基亚和索尼公司59

授权的模式60

1.为何授权60

2.高层经理何时授权60

3.授权的流程60

授权的误区和避免方法60

1.授权的误区60

2.授权误区的避免方案61

马斯洛的人类需求理论61

赫茨伯格的双因素理论62

麦格莱伦的成就需要理论63

弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论63

中国企业新旧激励机制对比64

新旧金字塔激励机制64

1.旧的金字塔式激励机制64

2.新的金字塔式激励机制64

激励体制的运行流程64

企业薪酬系统的内容65

运用薪酬、福利方案留人65

1.直接薪酬和间接薪酬65

2.非经济的薪酬65

如何设计公司薪酬福利系统65

福利百宝箱65

制度留人66

不以规矩不成方圆——制度留人66

事业留人66

工作着是快乐的——事业留人66

1.工作轮换66

2.工作扩大化67

3.工作丰富化67

企业文化留人67

家的感觉真好——企业文化留人67

感情留人、福利留人68

得人心者得天下——感情留人68

有钱用在刀刃上——薪酬福利留人68

1.薪酬68

2.福利68

什么是淘汰管理68

员工的离职征兆69

专业的离职面试69

1．离职面试的目的70

2．离职面试的内容70

招聘如何为公司带来竞争优势

【自检】

人力资源部的工作包括哪些方面？

你认为哪一项工作最容易？

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。

而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。

这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。

所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。

也即做足了之后才刚刚及格。

所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。

我们为什么认为招聘最难呢？

因为公司的竞争优势来自于招聘活动。

传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：

①成本领先：

换句话说就是，东西卖得便宜。

②产品特色：

如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。

凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。

但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？

答案是人。

给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。

人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。

他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。

正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。

最后他重点指出：

成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。

人是比产品、价格更重要的东西。

但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。

所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？

这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：

“钱多事少离家近，位高权重责任轻。

”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。

【自检】

作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

【参考答案】

应聘者通常关心的是：

就业安全感；

高工资；

股票期权；

参与授权；

培训和技能开发；

发展的机会；

公平的待遇。

◆招聘给公司带来的竞争优势：

①提高成本效率（CostEffectiveness）

②吸引非常合格的人选

③通过提供现实的工作预览来降低流失率

④帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍

招聘流程及可能的误区

图1-1招聘流程图

1．如何识别工作空缺

通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。

在招聘时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什么时候要这个人？

他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。

我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：

请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？

要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。

2．如何弥补工作空缺

我们可以把它分成两种：

①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。

◆不招人的三种办法

①加班；

②工作再设计；

③防止跳槽；

◆招聘

招聘又分两个分支：

①应急的职位

如果这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。

但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。

除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。

比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。

所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？

②核心的职位

核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。

这时，你首先要问，内部招聘行不行？

如果不行的话，再外部招聘。

你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。

为此我们建议：

任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。

也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？

这样流失率就提高了。

所以建议大家宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行