校长领导力与学校人力资源管理.ppt

校长领导力与学校人力资源管理.ppt

《校长领导力与学校人力资源管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《校长领导力与学校人力资源管理.ppt（50页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

学校人力资源管理与校长领导力龙君伟教授/博士华南师范大学公共管理学院教育管理系案例一n某中学是一所欠发达地区的农村初级中学，位于距某镇3公里的旷野之中，“远不着村，近不着店”，临靠一条县级公路。

该中学在当地“远近闻名”：

学校设施简陋，师资力量薄弱，教学质量低下，连续十年全县倒数，每年升学都是个位数，有三年应届生升学人数是0。

教师情绪浮动，教学秩序混乱，师生关系紧张，学生流失十分严重（曾高达80）。

家长怨声载道，县人大代表每次评议都给黄牌警告，学校面临撤并的空前危机。

n现在教育局任命你到该校到校长，你该如何走出困境？

案例二n任务：

一般来说小学教师与学生比为1：

27，教学辅助人员为1：

300。

某小学现有在校生2000人，如果按照教育行政机关核定的标准，该学校教师的编制为74人，教学辅助人员为7人，共81人。

核定的每生的教育人力成本1220元，工资总额为2440000元，即教师的平均年薪为30124元。

该学校现有教师80人，另有教学辅助人员15人，共95人。

你所在的学校仍具有500个学位的发展潜力。

假设你们是该学校的领导班子，要对教师进行聘任制改革，该如何进行？

n问题你可以维持原状，但教师的工资会减少，优秀教师会大量流失，最终你也会下岗！

如果你决心进行聘任改革，需要考虑哪些问题，如何进行？

材料阅读n崔其升与杜郎口中学n蔡林森与洋思中学问题讨论？

n两个学校都是薄弱学校、农村中学，但两个学校为什么成功了？

n有幸碰到的好校长n学校人力资源管理或学校管理的核心环节何在？

n什么是校长领导力？

它是如何发生作用的？

第一部分学校人力资源管理一、学校人力资源管理的核心环节n案例一，案例二问题的解决就是对学校人力资源管理最好的解释1.1学校发展战略规划n校长首先应该回答的是我们学校是“做什么事情”的？

也就是说我们学校为学生提供何种有特色的教育教学产品或服务？

n学校发展战略规划，包括学校的定位，学校的课程设置，学校的办学宗旨，学校的特色等。

n价值领导力，办学观n应试教育与素质教育之争n小学、初中、高中各个阶段应该有什么样的质量标准n九个一，九九归一（久久归一）：

有一颗坚强的心n两本书：

谁动了我的奶酪；把信送给加西亚n蔡林森校长最喜欢说的话：

n管理要讲效果，没有效果算什么管理。

n我们是用抓计划生育的办法抓初一新生。

n校园要有歌声，脸上要有笑容。

n我不相信教师的觉悟，我只相信我的管理、我的制度。

n不屈不挠清除障碍，拼死拼活捍卫洋思。

n六亲不认抓管理，面红耳赤夺质量。

n搞教育也要敢于冒险，我们贷款建校就是冒险，最大的冒险还是对家长的承诺，敢于说：

“没有教不好的学生”、“让每位家长满意”。

1.2学校组织结构设计n学校管理者要回答的第二个问题是“如何做？

”，也就是我们学校如何向学校提供所设定的有特色的教育教学产品或服务？

n设计学校各项工作的流程n设计学校的部门设置n确定学校的职位设置n洋思中学：

n三清运动：

堂堂清、日日清、月月清；n“先学后教、当堂训练”的教学模式n课堂教学模式有“五不准”原则：

（1）、不准超纲、超教材；

（2）、不准增加教学内容；（3）、不准增加教学难度；（4）、不准降低教学要求；（5）、不准降低教学质量。

n杜郎口中学n三三六三三六”自主学习方式自主学习方式n三个特点：

立体式、大容量、快节奏。

立体式目标任务三维立体式，任务落实到人、组，学生主体作用充分发挥，集体智慧充分展示。

大容量以教材为基础，拓展、演绎、提升，课堂活动多元，全体参与体验。

快节奏单位时间内，紧扣目标任务，周密安排，师生互动，生生互动，达到预期效果。

三大模块：

预习展示反馈。

预习明确学习目标、生成本课题的重、难点并初步达成目标。

展示展示、交流预习模块的学习成果，进行知识的迁移运用和对感悟进行提炼提升。

反馈反思和总结，对预设的学习目标进行回归性的检测，突出“弱势群体”，让他们说、谈、演、写。

“兵教兵”“兵练兵”“兵强。

六个环节：

预习交流、明确目标、分组合作、展示提升、穿插巩固、达标测评。

预习交流、明确目标环节通过学生交流预习情况，明确本节课的学习目标。

分组合作教师口述将任务平均分配到小组，一般每组完成一项即可。

展示提升各小组根据组内讨论情况，对本组的学习任务进行讲解、分析。

穿插巩固各小组结合组别展示情况，对本组未能展现的学习任务进行巩固练习。

达标测评教师以试卷、纸条的形式检查学生对学习任务的掌握情况1.3确定学校各个职位的胜任力特征n学校管理者要回答的第三个问题是“我们需要什么样人”？

也就是说我们各个职位对人有要求？

这就是要分析学校各个职位的任职资格，确定各个职位的胜任力特征，这样我们就确定了各个职位选拔人员的标准。

1.4确定学校各个职位的价值确定学校各个职位的价值n学校管理者要回答的第四个问题是“应该给各个职位多少工资待遇”？

也就是要完成“因岗定薪”的工作。

1.5教职工的招募与安置教职工的招募与安置n学校管理者要回答的第五个问题是“谁适合特定的职位”？

也就是说要从众多的求职者中，甄别出最适合特定职位的候选人，以求做到“人职”匹配。

1.6教职工的绩效管理教职工的绩效管理n学校管理者要回答的第六个问题是“聘任人员在职位上做得怎么样”？

这就是学校人力资源管理中的教职工绩效管理的过程。

n教职工绩效管理就学校通过绩效评价的方式了解各个上岗人员的业绩状况，寻找绩效差距，并分析导致绩效差距的原因，然后在此基础上制定教职工绩效改善方案，从而保障学校各项教育教学任务的顺利实施，以完成学校的战略目标。

1.7履行常规人事管理程序履行常规人事管理程序n学校管理者要回答的第七个问题是“谁应该奖励，谁应该惩罚”？

这是学校常规的人事管理程序。

学校管理者要根据绩效评价的结果，对在岗的教职工所进行的一系列的人事决策，涉及到职位的升迁、薪酬的发放、荣誉的给予、工作的轮换、工作流程的优化、人员的优化、人员的辞退等诸多方面。

1.8教职工的专业发展n学校管理者要回答的第八个问题是“如何提升教职工的专业知识和技能”？

这就是教职工的专业发展，也就是学校人力资源的培训与开发。

n学校管理者要根据学校的发展战略，国家的教育政策，教职工绩效评价的结果等，来分析教师专业发展的需求是什么？

比如我校的教师需要的知识系统是什么？

需要哪些教育实践和教育研究能力？

需要什么样的积极情感和人格魅力等？

然后在此基础上有针对性的制定校本教师专业发展行动方案，提高教职工的综合素质，为学生提供优质的教育教学服务。

1.9教职工关系管理教职工关系管理n学校管理者要回答的第九个问题是“教职工是如何看待我们学校的”？

其实质要了解教职工的工作满意度，处理好校方与教职工的关系。

在学校人力资源管理中，我们称之为教职工关系管理。

n20第二部分：

校长领导力第二部分：

校长领导力序言序言n有效校长有效校长有优秀的领导能力有优秀的领导能力,能够良好地履行能够良好地履行校长职责校长职责,促进学生、教师和学校全面促进学生、教师和学校全面发展，发展，对社会有突出的贡献。

对社会有突出的贡献。

有效校长成功的标志有效校长成功的标志好校长好校长n校长的作用校长的作用-学校的灵魂学校的灵魂校长素质的优劣，决定着一所校长素质的优劣，决定着一所学校学校办学质量的高低办学质量的高低。

“一个好校长就是一所好学校一个好校长就是一所好学校”.一、中小学校长的领导力

（一）领导力领导力，是学术概念，有多种诠释的内涵和定义。

基辛格：

“领导力，就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方。

”从基辛格32字格言中，我们领悟到领导力的真谛：

高远的境界，感召的激情，内驱的目标，团队的合作，神奇的行动。

美国历史上三个首位（黑人国务卿、四星上将、参谋长联席会议主席）鲍威尔：

“领导力是一门艺术,它会完成更多管理科学认为不可能的东西。

也是一个深知如何去激励被人创造佳绩的领导”。

解读鲍威尔的46字格言，我们感悟领导力，即：

人文性的艺术，统筹性的科学，广博性的智慧，激情性的动力，创新性的特质。

（二）领导力的内涵与界定：

领导力使命职责品质素养专业能力1、使命职责激情与使命感目标与责任感发展与成就感2、品质素养民主与平等的理念公正与公平的为人包容与倾听的胸襟平衡与糅合的方法合作与和谐的精神3、专业能力校长专业能力，是指：

经过长期的专业训练，具备完善的知识体系，掌握系统的理论规范，有明确的从业标准、有严格的资格限制、具有专业上的自主性、自觉进入专业发展境界。

（三）校长领导力具有专业思想、专业管理、专业素养和专业水平，以及促进专业发展的核心能力；即：

具备现代教育理念，实施依法自主办学，注重教师专业发展，创建和谐校园文化，打造学校发展特色和品牌的竞争能力。

校长领导力，重点体现为：

提升学校办学水平的统领能力引领教师团队合作的管理能力开发建设校本课程的专业能力掌握课堂教学质量的评价能力具有良好人文素养的人格魅力二、校长影响力的来源n科层权威科层权威n心理权威心理权威n技术技术-理性权威理性权威n专业权威专业权威n道德权威道德权威科层权威“因因为为我我是是校校长长，所所以以要要听听我我的的；这这是是学学校校的的规规定定，所以就这么办。

所以就这么办。

”来源来源：

等级制度、规章规则、指令、角色期望。

等级制度、规章规则、指令、角色期望。

表表现现：

教教师师是是管管理理人人员员的的部部属属；管管理理者者值值得得信信赖赖；管理者比教师高明；外控的考核最为重要。

管理者比教师高明；外控的考核最为重要。

领领导导/管管理理策策略略：

要要求求与与检检查查；教教师师工工作作标标准准；鉴鉴别别教教师师需需要要，让让其其接接受受培培训训；监监控控教教师师工工作作，保保证证教教师遵守规则。

师遵守规则。

局局限限：

教教师师是是执执行行既既定定政政策策的的技技师师，用用武武之之地地受受到到局限。

局限。

“如果你去做，我将使你会感到值得，所以听我的如果你去做，我将使你会感到值得，所以听我的没错。

没错。

”来源来源：

激励技术、人际技能、人际关系激励技术、人际技能、人际关系表现表现：

管理者和教师通过交易各取所需；教师需求在管理者和教师通过交易各取所需；教师需求在工作中得到满足，工作便能如期完成；良好的人际关工作中得到满足，工作便能如期完成；良好的人际关系使教师满意，更善于合作与相处系使教师满意，更善于合作与相处。

领导领导/管理策略管理策略：

发展融洽的工作关系和校内气氛；发展融洽的工作关系和校内气氛；期望与奖赏；为奖赏而做期望与奖赏；为奖赏而做；局限局限：

教师的工作投入是斤斤计较的，用武之地受到教师的工作投入是斤斤计较的，用武之地受到局限。

局限。

心理权威技术-理性权威n“因因为为我我在在研研究究方方面面训训练练有有素素，在在借借助助研研究究作作决决策策时时知知道什么是最佳，我很有经验，所以听我的。

道什么是最佳，我很有经验，所以听我的。

”n来源来源：

事物的迹象、由逻辑和科学研究来确定。

：

事物的迹象、由逻辑和科学研究来确定。

n表表现现：

管管理理和和教教学学的的科科学学性性；研研究究的的知知识识具具有有至至尊尊地地位位；科科学学知知识识胜胜于于实实践践；教教师师是是有有技技能能的的技技师师；价价值值观观、喜好和信念不足取，事实和客观证据才重要。

喜好和信念不足取，事实和客观证据才重要。

n领领导导/管管理理策策略略：

以以研研究究来来甄甄别别最最佳佳的的实实践践方方法法；以以标标准准化化的的教教学学工工作作来来反反映映最最佳佳方方法法；以以最最好好的的方方式式对对教教师师进进行行在在职职培培训训；不不断断完完善善质质量量监监控控办办法法；寻寻找找驱驱动动并并改变教师的途径。

改变教师的途径。

n局局限限：

教教师师如如同同技技师师一一样样对对管管理理者者监监控控作作出出回回应应，用用武之地受到局限武之地受到局限。

专业权威n来源来源：

精妙的技艺知识和个人专长、专业影响力精妙的技艺知识和个人专长、专业影响力。

n表表现现：

教教学学有有法法，但但无无定定法法；科科学学知知识识目目的的为为实实践践提提供供信信息息而而不不是是开开处处方方；权权威威不不是是外外来来的的，而而是是来来自自工工作作环环境境和和教教师师本本身身；专专业业背背景景下下的