管理学--领导艺术.ppt

管理学--领导艺术.ppt

《管理学--领导艺术.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学--领导艺术.ppt（58页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

领导艺术领导艺术主讲：

孙焱林主讲：

孙焱林华中科技大学经济学院，教授，博导华中科技大学经济学院，教授，博导Email：

mobile：

13607131192u就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。

它的本质是一种影响力。

的过程。

它的本质是一种影响力。

u所谓领导者，就是从事领导工作的人。

所谓领导者，就是从事领导工作的人。

领导和领导者的概念领导和领导者的概念对领导及领导者的看法归纳为以下几点：

对领导及领导者的看法归纳为以下几点：

1领导者的唯一定义是：

一个拥有跟随者的人。

有些人领导者的唯一定义是：

一个拥有跟随者的人。

有些人是思想家，有些人是预言家。

两种人都重要，都为社会所是思想家，有些人是预言家。

两种人都重要，都为社会所急需。

但是，如果没有跟随者，就不成其为领导者。

急需。

但是，如果没有跟随者，就不成其为领导者。

2有效的领导者并不一定是一个深受爱戴的人。

他或她有效的领导者并不一定是一个深受爱戴的人。

他或她是一个拥有能正确做事的跟随者的人。

受欢迎程度并不代是一个拥有能正确做事的跟随者的人。

受欢迎程度并不代表领导力。

结果就是一切。

表领导力。

结果就是一切。

3领导者经常露面。

他们因此树立榜样。

领导者经常露面。

他们因此树立榜样。

4领导不是等级、特权、名誉或金钱。

它是一种责任。

领导不是等级、特权、名誉或金钱。

它是一种责任。

5.领导是风，群众是草。

领导是风，群众是草。

领导与管理领导与管理uu管理技能是成功的领导最为有利的基础。

管理技能是成功的领导最为有利的基础。

管理技能是成功的领导最为有利的基础。

管理技能是成功的领导最为有利的基础。

uu管理技能毕竟不能代替领导技能。

管理技能毕竟不能代替领导技能。

管理技能毕竟不能代替领导技能。

管理技能毕竟不能代替领导技能。

uu你可以不必先作一位卓越的领导人，便可成为一位杰出你可以不必先作一位卓越的领导人，便可成为一位杰出你可以不必先作一位卓越的领导人，便可成为一位杰出你可以不必先作一位卓越的领导人，便可成为一位杰出的管理者，但是，除少数情况之外，你如果不是一位优的管理者，但是，除少数情况之外，你如果不是一位优的管理者，但是，除少数情况之外，你如果不是一位优的管理者，但是，除少数情况之外，你如果不是一位优秀的管理者，便不可能成为一位卓越的领导人。

秀的管理者，便不可能成为一位卓越的领导人。

秀的管理者，便不可能成为一位卓越的领导人。

秀的管理者，便不可能成为一位卓越的领导人。

uu管理者可以通过将更多的时间投到领导技能之上，来增加管理者可以通过将更多的时间投到领导技能之上，来增加管理者可以通过将更多的时间投到领导技能之上，来增加管理者可以通过将更多的时间投到领导技能之上，来增加他们升迁为领导的机会。

他们升迁为领导的机会。

他们升迁为领导的机会。

他们升迁为领导的机会。

uu缺乏管理技能的成功领导，可以通过追加的管理教育维缺乏管理技能的成功领导，可以通过追加的管理教育维缺乏管理技能的成功领导，可以通过追加的管理教育维缺乏管理技能的成功领导，可以通过追加的管理教育维持自己的领导职位。

持自己的领导职位。

持自己的领导职位。

持自己的领导职位。

成功领导者成功领导者的公式的公式1做一名优秀的交际者做一名优秀的交际者uu领导必须是优秀的交际者。

领导必须是优秀的交际者。

领导必须是优秀的交际者。

领导必须是优秀的交际者。

uu非言语交际如同言语文际那样至关重要。

非言语交际如同言语文际那样至关重要。

非言语交际如同言语文际那样至关重要。

非言语交际如同言语文际那样至关重要。

uu领导必须是超凡的听众，以了解他们的下属正在领导必须是超凡的听众，以了解他们的下属正在领导必须是超凡的听众，以了解他们的下属正在领导必须是超凡的听众，以了解他们的下属正在想什么。

想什么。

想什么。

想什么。

uu通过机敏的个别交谈，领导人可以使难以骂驭的通过机敏的个别交谈，领导人可以使难以骂驭的通过机敏的个别交谈，领导人可以使难以骂驭的通过机敏的个别交谈，领导人可以使难以骂驭的下属安分守已。

下属安分守已。

下属安分守已。

下属安分守已。

uu了解班组动力学可帮助一位领导造就一批支持自了解班组动力学可帮助一位领导造就一批支持自了解班组动力学可帮助一位领导造就一批支持自了解班组动力学可帮助一位领导造就一批支持自己的职员。

己的职员。

己的职员。

己的职员。

uu领导需要擅长于公共演讲活动。

领导需要擅长于公共演讲活动。

领导需要擅长于公共演讲活动。

领导需要擅长于公共演讲活动。

uu领手人不应轻视书写技能。

领手人不应轻视书写技能。

领手人不应轻视书写技能。

领手人不应轻视书写技能。

2善用相互激励理论善用相互激励理论uu相互激励理论是领导公式的人际关系基础。

相互激励理论是领导公式的人际关系基础。

相互激励理论是领导公式的人际关系基础。

相互激励理论是领导公式的人际关系基础。

uu相互激励理论赋予任何一种领导风格以实质性的内容。

相互激励理论赋予任何一种领导风格以实质性的内容。

相互激励理论赋予任何一种领导风格以实质性的内容。

相互激励理论赋予任何一种领导风格以实质性的内容。

uu并不仅是因为提供报酬的合适数量，就能使一位领导成为好领导，并不仅是因为提供报酬的合适数量，就能使一位领导成为好领导，并不仅是因为提供报酬的合适数量，就能使一位领导成为好领导，并不仅是因为提供报酬的合适数量，就能使一位领导成为好领导，而是要看他是否能提供合理的报酬。

而是要看他是否能提供合理的报酬。

而是要看他是否能提供合理的报酬。

而是要看他是否能提供合理的报酬。

uu必须要同时提供个别的和普遍的报酬。

领导人离他们的下属的距必须要同时提供个别的和普遍的报酬。

领导人离他们的下属的距必须要同时提供个别的和普遍的报酬。

领导人离他们的下属的距必须要同时提供个别的和普遍的报酬。

领导人离他们的下属的距离越远。

离越远。

离越远。

离越远。

普遍报酬就显得越重要。

普遍报酬就显得越重要。

普遍报酬就显得越重要。

普遍报酬就显得越重要。

uu一位领导提供给他的下属的最佳报酬就是他自身良好的领导方式，一位领导提供给他的下属的最佳报酬就是他自身良好的领导方式，一位领导提供给他的下属的最佳报酬就是他自身良好的领导方式，一位领导提供给他的下属的最佳报酬就是他自身良好的领导方式，一位下属提供给他的领导的最佳报酬，就是他对领导的支持。

一位下属提供给他的领导的最佳报酬，就是他对领导的支持。

一位下属提供给他的领导的最佳报酬，就是他对领导的支持。

一位下属提供给他的领导的最佳报酬，就是他对领导的支持。

3谨慎行使权力谨慎行使权力uu敏感运用激励方法，将它与更多的组织性和可接受性结合起来。

敏感运用激励方法，将它与更多的组织性和可接受性结合起来。

敏感运用激励方法，将它与更多的组织性和可接受性结合起来。

敏感运用激励方法，将它与更多的组织性和可接受性结合起来。

uu在情况危急时，绝大多数的人都喜欢坚强有力的领导人。

在情况危急时，绝大多数的人都喜欢坚强有力的领导人。

在情况危急时，绝大多数的人都喜欢坚强有力的领导人。

在情况危急时，绝大多数的人都喜欢坚强有力的领导人。

uu把权威阈确立在何处重要，而维护权威阈的方式更加重要。

把权威阈确立在何处重要，而维护权威阈的方式更加重要。

把权威阈确立在何处重要，而维护权威阈的方式更加重要。

把权威阈确立在何处重要，而维护权威阈的方式更加重要。

uu你可以有温和、敏感和适中的领导风格，他们可以帮助你建你可以有温和、敏感和适中的领导风格，他们可以帮助你建你可以有温和、敏感和适中的领导风格，他们可以帮助你建你可以有温和、敏感和适中的领导风格，他们可以帮助你建立和维护一种坚定稳固的权威阈。

立和维护一种坚定稳固的权威阈。

立和维护一种坚定稳固的权威阈。

立和维护一种坚定稳固的权威阈。

uu要尽可能多地让你的职务权力出来帮你说话。

要尽可能多地让你的职务权力出来帮你说话。

要尽可能多地让你的职务权力出来帮你说话。

要尽可能多地让你的职务权力出来帮你说话。

uu开发与利用个性权力（魅力）要机敏。

开发与利用个性权力（魅力）要机敏。

开发与利用个性权力（魅力）要机敏。

开发与利用个性权力（魅力）要机敏。

uu扩大你的知识面；但一定要让事实自己出来说话。

扩大你的知识面；但一定要让事实自己出来说话。

扩大你的知识面；但一定要让事实自己出来说话。

扩大你的知识面；但一定要让事实自己出来说话。

uu假如你不能表现你的领导风格，他人就不知道你是否具备风格。

假如你不能表现你的领导风格，他人就不知道你是否具备风格。

假如你不能表现你的领导风格，他人就不知道你是否具备风格。

假如你不能表现你的领导风格，他人就不知道你是否具备风格。

4学会自信决策学会自信决策uu良好的决策能力是成功的领导的一个首要标准。

良好的决策能力是成功的领导的一个首要标准。

良好的决策能力是成功的领导的一个首要标准。

良好的决策能力是成功的领导的一个首要标准。

uu大多数人都可以通过符合逻辑的决策系统或程序来提高大多数人都可以通过符合逻辑的决策系统或程序来提高大多数人都可以通过符合逻辑的决策系统或程序来提高大多数人都可以通过符合逻辑的决策系统或程序来提高他们的决策技能。

当然，程序只能有助于制定一项良好他们的决策技能。

当然，程序只能有助于制定一项良好他们的决策技能。

当然，程序只能有助于制定一项良好他们的决策技能。

当然，程序只能有助于制定一项良好决策，却不能产生决策。

决策，却不能产生决策。

决策，却不能产生决策。

决策，却不能产生决策。

uu当领导以迅速果断的方式作出尽可能最佳的决策时，最能博得下当领导以迅速果断的方式作出尽可能最佳的决策时，最能博得下当领导以迅速果断的方式作出尽可能最佳的决策时，最能博得下当领导以迅速果断的方式作出尽可能最佳的决策时，最能博得下属的尊敬。

属的尊敬。

属的尊敬。

属的尊敬。

uu宣布决策的方式，宣布决策的方式，宣布决策的方式，宣布决策的方式，常常如同决策本身一样传播着领导的风格。

常常如同决策本身一样传播着领导的风格。

常常如同决策本身一样传播着领导的风格。

常常如同决策本身一样传播着领导的风格。

uu良好的决策与领导形象类型之间的相关系数很高。

良好的决策与领导形象类型之间的相关系数很高。

良好的决策与领导形象类型之间的相关系数很高。

良好的决策与领导形象类型之间的相关系数很高。

uu只要集体决策过程有利于制定良好决策，就应该运用这一过程。

只要集体决策过程有利于制定良好决策，就应该运用这一过程。

只要集体决策过程有利于制定良好决策，就应该运用这一过程。

只要集体决策过程有利于制定良好决策，就应该运用这一过程。

uu纠正一项坏决策比听之任之要强得多。

纠正一项坏决策比听之任之要强得多。

纠正一项坏决策比听之任之要强得多。

纠正一项坏决策比听之任之要强得多。

5树立积极领导力量（积极创造未来）树立积极领导力量（积极创造未来）uu你如果没有发挥积极力量鼓舞下属的斗志，那么，你如果没有发挥积极力量鼓舞下属的斗志，那么，你如果没有发挥积极力量鼓舞下属的斗志，那么，你如果没有发挥积极力量鼓舞下属的斗志，那么，你就不能你就不能你就不能你就不能久居领导岗位。

久居领导岗位。

久居领导岗位。

久居领导岗位。

uu积极的力量会产生建设性的活动。

积极的力量会产生建设性的活动。

积极的力量会产生建设性的活动。

积极的力量会产生建设性的活动。

uu如同其他因素一样，积极力量也是领导基础的组成部分。

如同其他因素一样，积极力量也是领导基础的组成部分。

如同其他因素一样，积极力量也是领导基础的组成部分。

如同其他因素一样，积极力量也是领导基础的组成部分。

uu积极力量来自于积极的态度，而积极的态度又存在于你的个性积极力量来自于积极的态度，而积极的态度又存在于你的个性积极力量来自于积极的态度，而积极的态度又存在于你的个性积极力量来自于积极的态度，而积极的态度又存在于你的个性权力之中。

权力之中。

权力之中。

权力之中。

uu在任何时候，你都必须使自己处于活动的中心位置。

在任何时候，你都必须使自己处于活动的中心位置。

在任何时候，你都必须使自己处于活动的中心位置。

在任何时候，你都必须使自己处于活动的中心位置。

uu一种良好而又复杂的信息传递系统，会使一个大机构里的领导一种良好