第九章战略实施.ppt

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StrategicManagement第九章第九章战略实施战略实施StrategicManagement思考问题思考问题l为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了团的业绩仍然成长了40%？

l为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：

做企为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：

做企业简直能累死人！

而微软、家乐福、沃尔玛、业简直能累死人！

而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行？

能在全世界旅行？

l为什么中国的企业平均寿命只有为什么中国的企业平均寿命只有3到到5年，而美国的年，而美国的企业平均寿命却达企业平均寿命却达20年？

年？

l为什么我们付出比计划多为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得倍的精力，可往往只得到计划中到计划中10%的结果？

的结果？

lStrategicManagement麦肯锡公司麦肯锡公司判定优秀企业的六大标志判定优秀企业的六大标志l围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；l管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；l具备强烈的效益理念；具备强烈的效益理念；l极为简明的组织结构；极为简明的组织结构；l公司高层领导出色的职业管理技能；公司高层领导出色的职业管理技能；l良好的人力资源管理制度。

良好的人力资源管理制度。

StrategicManagement联想集团联想集团CEO杨元庆杨元庆对于企业来讲，制定正对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。

能重要的是战略的执行。

能否将既定战略执行到位是否将既定战略执行到位是企业成败的关键。

企业成败的关键。

StrategicManagement本章的主要内容本章的主要内容1.战略实施应解决的主要问题战略实施应解决的主要问题2.战略实施与组织结构战略实施与组织结构3.战略实施与领导战略实施与领导4.战略实施与企业文化战略实施与企业文化StrategicManagement主要参考文献：

主要参考文献：

l杨杨锡锡怀怀，冷冷克克平平，王王江江企企业业战战略略管管理理高高等等教教育出版社育出版社（第四篇：

第九、十、十一章）（第四篇：

第九、十、十一章）l保罗保罗.托马斯托马斯大卫大卫.伯恩伯恩著著执行力执行力,中国长安中国长安出版社出版社l保罗尼文保罗尼文著著胡玉明胡玉明译译平衡计分卡平衡计分卡战略经营战略经营时代的管理系统时代的管理系统，中国财政经济出版社，中国财政经济出版社l陈惠湘陈惠湘著著中国企业批判中国企业批判,北京大学出版社北京大学出版社StrategicManagement思考问题思考问题1.如何进行公司层资源分配？

怎样做好资如何进行公司层资源分配？

怎样做好资源预算？

源预算？

2.企业组织结构对战略实施的影响？

企业组织结构对战略实施的影响？

3.企业文化对战略实施的影响？

企业文化对战略实施的影响？

StrategicManagement1.战略实施应解决的主要问题战略实施应解决的主要问题案例分析：

案例分析：

q德鲁克的教训德鲁克的教训StrategicManagement战略制定与战略实施的关系战略制定与战略实施的关系失败失败尽管失败的原因很难分尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯之又没有能力去实施，肯定会失败定会失败麻烦麻烦很差的实施妨碍一个好很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜者可能认为是战略不适宜于企业于企业挽救或毁灭挽救或毁灭好的实施可挽救一个不好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其好的战略，也可能加速其失败的过程失败的过程成功成功实现增长和市场占有率实现增长和市场占有率目标，并能获利目标，并能获利战略制定战略制定适宜的适宜的不适宜的不适宜的战战略略实实施施优优异异很很差差StrategicManagement战略实施中公司经常遇到的战略实施中公司经常遇到的10个问题个问题l实施过程比预定计划慢实施过程比预定计划慢l出现没有预料到的大问题出现没有预料到的大问题l行动协调无效行动协调无效l竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开l参与员工无能参与员工无能l对低层员工培训和指导不足对低层员工培训和指导不足l不可控的外部环境因素不可控的外部环境因素l部门经理领导和指导不足部门经理领导和指导不足l关键实施任务和行动描述不清晰关键实施任务和行动描述不清晰l信息系统对行动监测不力信息系统对行动监测不力StrategicManagement战略实施必须重点解决的三个问题战略实施必须重点解决的三个问题qWho:

由谁来实施战略规划？

由谁来实施战略规划？

人员人员qWhat:

必做之事是什么？

必做之事是什么？

任务任务qHow:

战略实施人员如何做应该做的事？

战略实施人员如何做应该做的事？

实施运作实施运作StrategicManagement一、由谁实施战略？

一、由谁实施战略？

紧急紧急不不紧急紧急重重要要危机危机急迫问题急迫问题限期任务或计划限期任务或计划竞合互动考虑竞合互动考虑持续竞争优势构建持续竞争优势构建战略构思、适当休闲战略构思、适当休闲不不重重要要不速之客不速之客接听某些电话接听某些电话处理某些信件或公文处理某些信件或公文某些受欢迎活动某些受欢迎活动琐碎工作琐碎工作回复某些电话回复某些电话处理某些信件或公文处理某些信件或公文某些受欢迎活动某些受欢迎活动战略实施者应该是比战略制订者更多样化的一群人战略实施者应该是比战略制订者更多样化的一群人StrategicManagement战略管理四方式战略管理四方式l混混乱乱式式管管理理：

指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理，这种企业根本就没有实施战略管理。

l自自由由企企业业家家式式的的管管理理：

指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，企业的董事会根本不参与。

在这种企业中，高层经理或是拥有最大的股权，或是影响力极大的人。

在这种情况下，董事会仅是一种摆设。

StrategicManagementl木木偶偶式式管管理理：

指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业的高层经理只能唯命是从，甘当受控的“木偶”。

l合合作作式式管管理理：

指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作。

这是一种最有效的企业战略管理方式。

StrategicManagementq制定战略计划和工作规程制定战略计划和工作规程1）滚动计划、滚动计划、PDCA循环法循环法2）制定工作规程制定工作规程q建立完成战略计划的组织建立完成战略计划的组织1）建立支持战略的组织结构；建立支持战略的组织结构；2）确定战略实施的关键活动；确定战略实施的关键活动；3）为关键战略岗位配置优秀人才。

为关键战略岗位配置优秀人才。

二、哪些是必须做的工作？

二、哪些是必须做的工作？

StrategicManagementq围绕战略目标有重点地配置资源围绕战略目标有重点地配置资源1）搞好战略项目规划及预算；搞好战略项目规划及预算；2）将主要资源集中到战略目标的实现上。

将主要资源集中到战略目标的实现上。

q创造良好的战略实施环境创造良好的战略实施环境1）激发企业各部门、个人完成计划指标；激发企业各部门、个人完成计划指标；2）培育培育“战略支持型战略支持型”企业文化；企业文化；3）倡导结果导向与追求卓越的精神；倡导结果导向与追求卓越的精神；4）保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。

保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。

StrategicManagementq构建战略管理支持系统构建战略管理支持系统1）制定有助于战略实施的政策和程序；制定有助于战略实施的政策和程序；2）建立战略信息报告系统；建立战略信息报告系统；3）建建立立内内部部控控制制机机制制，以以保保证证战战略略方方向向不偏离预定目标。

不偏离预定目标。

StrategicManagementq发挥战略实施的领导作用发挥战略实施的领导作用1）营造支持战略实施的组织氛围；营造支持战略实施的组织氛围；2）处理好组织内部政治关系；处理好组织内部政治关系；3）适时进行战略调整适时进行战略调整。

StrategicManagement三、战略实施的相关变量三、战略实施的相关变量麦肯锡麦肯锡7S模式模式-美国学者巴斯克巴斯克和艾索思艾索思在日本的管理艺术一书中提出:

战略（战略（Strategy）结构（结构（Structure）体制（体制（System）风格（风格（Style）人员（人员（Staff）技能（技能（Skills）共同价值观（共同价值观（SharedValues）StrategicManagementStrategicManagement几个关键相关变量几个关键相关变量l战略实施与组织结构战略实施与组织结构l战略实施与公司文化战略实施与公司文化l战略实施与领导战略实施与领导StrategicManagement2.战略实施与组织结构战略实施与组织结构一、战略与组织结构的基本关系一、战略与组织结构的基本关系美国学者钱德勒（美国学者钱德勒（A.D.Chandler）在在1962年发表的年发表的战略与结构：

美国战略与结构：

美国工业企业历史的篇章工业企业历史的篇章一书中指出：

一书中指出：

战略与结构关系的基本原则是组织的战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。

结构要服从于组织的战略。

StrategicManagement二、二、钱德勒描绘的美国工业钱德勒描绘的美国工业企业不同历史阶段的战略企业不同历史阶段的战略l数量扩大战略阶段数量扩大战略阶段l地区扩散战略阶段地区扩散战略阶段l纵向一体化战略阶段纵向一体化战略阶段l多角化战略阶段多角化战略阶段StrategicManagement吉尔布莱斯和卡赞佳的吉尔布莱斯和卡赞佳的指导原则指导原则l单一业务和主导业务的公司，应当按单一业务和主导业务的公司，应当按照职能式的结构来组织；照职能式的结构来组织；l相关产品或服务多角化的公司，应组相关产品或服务多角化的公司，应组织成事业部的结构；织成事业部的结构；l非相关产品或复合多角化公司应组织非相关产品或复合多角化公司应组织成控股公司的结构。

成控股公司的结构。

StrategicManagement3.战略实施与领导战略实施与领导一、如何使管理人员与战略匹配？

一、如何使管理人员与战略匹配？

l集中战略、纵向或横向一体化的公司集中战略、纵向或横向一体化的公司：

攻击性攻击性很强，具有公司所在产业丰富经验的很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO；l多角化战略公司：

多角化战略公司：

分析头脑、拥有其它产业丰分析头脑、拥有其它产业丰富知识并能管理多角化产品的富知识并能管理多角化产品的CEO；l稳定型战略：

稳定型战略：

相对保守、具有生产或工程背景、相对保守、具有生产或工程背景、拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程的的CEO。

StrategicManagement二、战略实施与企业家l企业家与传统管理者的区别企业家与传统管理者的区别企业家与传统管理者扮演的角色不同企业家与传统管理者扮演的角色不同StrategicManagement企业家与传统管理者的区别传统管理者传统管理者企业家企业家集中于当前目标集中于当前目标集中于未来集中于未来事后行为事后行为事先准备事先准备限制别人参与限制别人参与提倡参与提倡参与憎恨憎恨“自以为无所不知的人自以为无所不知的人”寻找优秀人才寻找优秀人才解决问题解决问题提供帮助提供帮助控制信息控制信息传递信息传递信息忽视冲突忽视冲突调解冲突调解冲突可能认识成绩可能认识成绩迅速赏识成绩迅速赏识成绩只给小组提建议只给小组提建议坚守承诺坚守承诺StrategicManagement企业家与传统管理者在战略问题的思考次序不同传统管理者传统管理者传统管理者