行为面谈技巧.ppt

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以才能要素为基础的以才能要素为基础的行为面试技巧行为面试技巧你今天会是哪种人？

你今天会是哪种人？

vVolunteer志愿者志愿者vVocationer度假度假者者vHostage人质人质您对面试的看法您对面试的看法v您认为，做面试官容易吗？

您认为，做面试官容易吗？

诸葛亮诸葛亮魏延魏延马稷马稷您对面试的看法您对面试的看法v您觉得面试官最像以下哪个职业？

您觉得面试官最像以下哪个职业？

A.审判官审判官B.中央电视台人物专访主持人中央电视台人物专访主持人C.算命先生算命先生D.气象预测专家气象预测专家您对面试的看法您对面试的看法v您认为面试是一个怎样的过程？

您认为面试是一个怎样的过程？

“拿着拿着螺母螺母看看螺丝螺丝”的过程的过程课程目的课程目的v了解什么是以了解什么是以才能要素才能要素才能要素才能要素为基础的为基础的行为面试行为面试行为面试行为面试v熟悉面试流程熟悉面试流程v掌握行为面试及评估的方法、技巧掌握行为面试及评估的方法、技巧知识知识技能技能态度态度动机动机冰山模式冰山模式才能要素才能要素Competencyv是指区分是指区分“杰出表现者杰出表现者”和和“一般表现者一般表现者”的个人的个人特质。

特质。

v能驱动个体在不同环境中不断表现出特定的行为，能驱动个体在不同环境中不断表现出特定的行为，并实现优异结果。

并实现优异结果。

才能要素才能要素通用的招聘标准通用的招聘标准v资源整合资源整合v卓越执行卓越执行v团队合作团队合作v学习创新学习创新v客户导向客户导向资源整合资源整合待人处事合理，利用并优化配置公司内外资源。

待人处事合理，利用并优化配置公司内外资源。

树立成本意识，节约资源。

资源整合行动主要体树立成本意识，节约资源。

资源整合行动主要体现在充分利用手头资源，完成工作任务的同时节现在充分利用手头资源，完成工作任务的同时节约公司成本约公司成本城总、片总、副总裁级别期待的行为表现城总、片总、副总裁级别期待的行为表现资源衍生者：

资源衍生者：

能够突破（思维与利益）的局限，在原有机制能够突破（思维与利益）的局限，在原有机制基础上创新和衍生出跨组织、跨行业的资源整合基础上创新和衍生出跨组织、跨行业的资源整合机制机制不仅具有系统性、前瞻性、预见性，而且能够不仅具有系统性、前瞻性、预见性，而且能够灵活、务实、变通、高效的获取超值的外部资源灵活、务实、变通、高效的获取超值的外部资源能够合理分配和充分发挥现有资源，并创造更能够合理分配和充分发挥现有资源，并创造更多的商业价值经多的商业价值经总监级期待的行为表现总监级期待的行为表现系统构建者：

系统构建者：

u能够从行业、市场等多角度分析公司资源配置能够从行业、市场等多角度分析公司资源配置问题，系统性构建公司内部资源协调机制问题，系统性构建公司内部资源协调机制u并制定内部资源整合的策略、标准及规范并制定内部资源整合的策略、标准及规范u经常能如期完成预定的工作和目标经常能如期完成预定的工作和目标经理级别的行为表现经理级别的行为表现全局推动者全局推动者：

全力推动相关策略、标准和规范的落实，并及全力推动相关策略、标准和规范的落实，并及时提供反馈建议时提供反馈建议站在公司整体思考问题，不仅协调资源解决本站在公司整体思考问题，不仅协调资源解决本部门的关键问题，而且积极配合其它部门的工作部门的关键问题，而且积极配合其它部门的工作开展开展经常能如期完成预定的工作和目标经常能如期完成预定的工作和目标一般员工期望的行为表现一般员工期望的行为表现合理争取者合理争取者深入分析并发挥手头资源的最大成效，深入分析并发挥手头资源的最大成效，高效完成工作任务高效完成工作任务合理争取必需资源，发挥资源最大价值合理争取必需资源，发挥资源最大价值以才能要素为基础的行为面试以才能要素为基础的行为面试Competency-basedBehaviorInterview（CBI）是根据各职位的要求及才能要素，提出一系列与是根据各职位的要求及才能要素，提出一系列与之相关的问题，以便在面试中了解应聘者的过去之相关的问题，以便在面试中了解应聘者的过去行为表现，并预计其未来工作表现的面试方式。

行为表现，并预计其未来工作表现的面试方式。

利用过去利用过去利用过去利用过去预测未来预测未来预测未来预测未来以才能要素为基础的行为面试以才能要素为基础的行为面试“意图意图”个人特质个人特质态度态度动机动机“行动行动”行为行为技巧技巧“结果结果”工作绩效工作绩效以才能要素为基础的行为面试以才能要素为基础的行为面试目标目标:

搜集足够的信息来预测求职者的表现搜集足够的信息来预测求职者的表现v最近的真实想法、行动，及日常行为（做什么，最近的真实想法、行动，及日常行为（做什么，不做什么；行为密度）不做什么；行为密度）v取得成功最重要的因素，或与众不同之处取得成功最重要的因素，或与众不同之处v专业特长专业特长行为面试流程行为面试流程行为事例行为事例回顾回顾开场白开场白主要背景主要背景回顾回顾附加信附加信息咨询息咨询结束结束面试面试5分钟分钟10分钟分钟30分钟分钟5分钟分钟5分钟分钟评估评估第一步：

开场白第一步：

开场白v与应聘者握手表示欢迎并对其应聘表示真诚的感谢，然后作自我介绍（部门、职位、姓名）。

v谈论轻松的话题以让应聘者放松（如天气，交通等）。

v对面试的目的进行解释：

为了彼此有所了解。

帮助公司作出公平的聘用决定。

v告知应征者我们在面试过程中有可能为了细节而打断其谈话,及面试是保密的。

第二步：

主要背景回顾第二步：

主要背景回顾v教育背景v职业发展历程（晋升、获奖）v职位情况（汇报关系、组织架构）v主要工作职责（各部分比重）v离职原因v求职动机开场白和主要背景回顾开场白和主要背景回顾练习一：

角色扮演练习一：

角色扮演第三步：

行为事例回顾第三步：

行为事例回顾讲故事讲故事完整、真实完整、真实团队精神：

团队精神：

当加班时间和私人时间发生冲突（例如：

上课时间）时，你怎样处理？

请谈谈与其他部门之间一次最成功或最失败的合作经历。

坦诚的沟通坦诚的沟通:

你如何与难相处的客户进行沟通？

请举例。

试谈你在说服别人接受你的观点时所做的努力？

请举例。

完整完整Situation/Target情况情况/目标目标SpecificAction行动行动Result结果结果行为事例的组成元素行为事例的组成元素-STAR模模式式真实真实v模糊之星（含糊其词）v意见之星（主观意见）v理论之星（理论回答）就是应聘者侃侃而谈，却没有具体说明实际行动就是应聘者只谈自己的信念、判断和观点，但这只是他对事件的看法或感受，而非行动即应聘者常用“如果”、“一般情况下”等词来表达他打算做但尚未做到的事情，这也不属于真正的行为事例假行为事例（假星一族）假行为事例（假星一族）练习二：

判断行为事例练习二：

判断行为事例细节细节多米诺式提问方法多米诺式提问方法当时你做了一些什么？

当时你做了一些什么？

你是怎样说服其他部门接受你是怎样说服其他部门接受你这个方法的？

你这个方法的？

这件事最后的结果是怎样的这件事最后的结果是怎样的？

通过这件事你学到了什么？

通过这件事你学到了什么？

三级问题三级问题针对二级问题的回答提出有关针对二级问题的回答提出有关“什么什么”等问题。

等问题。

你是你是如何想到这个方法的呢如何想到这个方法的呢？

“如何如何”。

多米诺式提问方法多米诺式提问方法v运用运用6W3HHowHowmuchHowmanyWhyWhoWhomWhenWhatwherev避免使用避免使用多米诺式提问方法多米诺式提问方法封闭性问题封闭性问题你是否引导性问题引导性问题我希望你喜欢去做多重选择性问题多重选择性问题你是因为工资问题，还是因为感到厌倦？

双重性问题双重性问题你认为产生问题的原因是什么？

你考虑了怎样的解决方法？

假定问题假定问题如果现在你面对一个难缠的顾客，你将会怎样去应付？

多米诺式提问方法多米诺式提问方法v引导引导“不可预见的走势不可预见的走势”常见问题及应对方法常见问题及应对方法1.应聘者避实就虚大谈工作的道理，或谈论假想的情况。

2.应聘者在谈话中将“自己”与“团体”混淆了，例如：

“我们当时是这样做的”。

3.应聘者谈论与事件无关的话题。

4.应聘者在很快说出了大量信息，或说了大量分散的信息。

5.应聘者在面试过程中感到紧张不安。

常见问题及应对方法常见问题及应对方法6.应聘者出于保密的需要回避或拒绝你所提出的问题。

7.应聘者一时无法想起特定的事件。

8.你问的问题比较复杂，令应聘者不知如何应答。

9.你过早地探寻细节而抓不住事件的主线。

练习三：

案例分析练习三：

案例分析某个应聘者到某企业面试的时候，面试官问了三个问题。

请问：

（1）这位面试官是想了解应聘者哪些方面的能力？

（2）你认为这样的问题问得怎样？

可以获得他想要的真实完整的信息吗？

（3）如果你认为这些问题需要改善，你会如何去提问？

练习四：

角色扮演练习四：

角色扮演行为事例回顾行为事例回顾第四步：

附加信息询问第四步：

附加信息询问v提出面试最后的问题：

“您还有什么别的优势但我们却未谈及的？

”v给应征者提问的机会。

v提供一些有关公司及该职位方面的信息。

推销推销公司公司进一步进一步观察观察第五步：

结束面试第五步：

结束面试v解释在招聘程序中的下一步v不要许诺你不能确认的事情v向应聘者致谢v对才能要素评分的技巧v是客观评估的结果，而非主观判断评评估估信息信息可评估可评估不可评估不可评估才能要素才能要素评评估估v清晰的个人行为（清晰的个人行为（是是“我我”）v过往的事实（过往的事实（非非“假设假设”）v完整的情形完整的情形v细节细节可可评评估估信信息息评估误区评估误区v像我v晕轮效应v相比错误v首因和近因效应v雇佣压力v“坏事传千里”效应评估技巧评估技巧v每次只评估一个候选人v逐项才能要素进行评分v记录下行为个案，包括主线、重点、完整的行为细节v作出决定面试前的准备工作面试前的准备工作v运用职位说明书v简历阅读v十分钟准备：

回顾职位说明书、简历、提问的问题等注意形象准备简历、白纸、笔5分钟充电面试中的其他重要事项面试中的其他重要事项倾听倾听/理解理解v控制好主线，保持高度的注意力、理解。

v不断提醒自己面试的目标，而不是在听对方讲有趣的故事。

v对任何引起疑惑的内容，要求对方即时澄清说明。

v保持目光接触-表示你感兴趣。

v间中点点头-表示你在留心聆听。

v鼓励对方继续说下去-用“我明白”、“我理解”、“唔”、“对”等字眼。

面试中的其他重要事项面试中的其他重要事项控制面试速度控制面试速度v避免泛泛而谈的问题v总结性问话v运用肢体语言MoreThanAGutFeelingAnalyzeJobSkills（工作分析）工作分析）AskOpen-endedQuestion（开放式问题）开放式问题）EstablishRapport（建立融洽的氛围）建立融洽的氛围）TakeNotes（记录）记录）GetSpecificAnswer（寻求细节信息）寻求细节信息）AllowSilence（运用沉默）运用沉默）ContraryEvidence（反面证据、对比）反面证据、对比）MaintainControl（保持控制、引导）保持控制、引导）出色的面试官出色的面试官v仔细准备v保持专心和注意力v公平、公正地对待所有应聘者v注重行为表现，而不是主观感觉v详细记录应聘者的回答单元六单元六人才识别与选拔人才识别与选拔Module6TalentSelectionModule6TalentSelection人才的界定与选拔人才的界定与选拔IdentifyandSelectTalentIdentifyandSelectTalent有效的人才选拔系统Effectiveselectionsystemv潜在素质的构成Structureofpotentialcompetencyv