制造行业绩效考核及表格.docx
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制造行业绩效考核及表格
绩效考核办法及表格
第一章总则
1．1绩效考核意义
第一条绩效考核目的
绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果
的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，
以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本
素质
绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在
考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工
的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激
励手段
第二条绩效考核用途
了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献
优奖劣汰，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职，制定
培训计划提供依据
通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，
激励员工努力工作
1．2绩效考核原则
第三条绩效考核原则
公开的原则：
考核过程公开化、制度化；
公平性：
对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；
多方位原则：
以职务分析为主要依据，坚持上下结合、左右结合，
定性与定量相结合；
客观性原则：
用事实标准说话，避免由于主观偏见等带来的误差；
保密性：
为保证考核人能客观实际考评，考评具体内容只对考核
负责人、人力资源部门、总经理公开；
反馈的原则：
在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同
时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出
合理解释或及时修正
时限性原则：
绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯
及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替
其整体业绩
1．3考核组织
第四条考核小组
成立目的：
组织、实施、监督月度和年度绩效考核工作
考核小组最高管理者：
总经理
小组其它成员：
副总经理、总工程师、各部门经理及其他中层管
理者
总经理负责提出绩效考核总体要求，对月度、季度、年度考核成
绩的最终审核与审批、考核过程中出现的争议的最终仲裁
第五条管理部
负责组织对员工个人的考核，搜集数据、统计汇总，提出对员工
考核方案的改进建议，经考核小组会议讨论，总经理审批后实施
负责月、季、年考核结果的公布及执行
对考核过程，内容等有稽核权，对于严重偏离实际或主观性偏差
过大，提出申诉，报总经理批准组织重新考核
1．4考核对象
第六条员工
高层管理人员（包括副总经理、总工程师）；中层管理人员（各部
门经理）；基层管理人员
考核对象不包括以下员工：
非正式员工、试用期的员工以及考核
期内休假超过考核期1/5的员工、制造车间操作工、离职人员
1．5绩效考核周期
第七条员工绩效考核周期
公司员工的绩效考核包括月度、季度考核和年度考核
月度考核的周期为每个自然月
季度考核的周期为每个自然季度
年度考核的周期为每年1月1日至12月31日
第八条员工绩效考核时间安排
月度考核时间为：
下个月7日前；员工考核时间不超过7个工作
日；月度考核需在下月20日前完成
季度考核时间为：
下个季度第一个月（具体时间根据财务报表完
成时间确定）；员工考核时间不超过10个工作日；季度考核需在
季度第一个月第四周前完成
年度考核时间为：
下个年度第一个月（具体时间根据财务报表完
成时间确定）；员工考核时间为15个工作日；年度考核需在第二
年1月份完成
1．6考核关系
第九条各考核对象在月度、季度、年度考核中的考核者分布情况如
下：
考核对象考核内容考核者考核组织
者
月度业绩考总经理及直接管理部
核下级
高层管理季度业绩考总经理及直接管理部
者核下级
年度业绩考总经理及直接管理部
核下级
月度业绩考直接上下级、管管理部
中层管理
核理部
者
季度业绩考直接上下级、管管理部
（部门）
核理部
年度业绩考直接上下级、管管理部
核理部
管理部月度业绩考直接上级
核
基层管理季度业绩考直接上级管理部
者核
年度业绩考直接上级管理部
核
第二章绩效考核内容
2．1绩效考核体系综述
第十条绩效考核体系定义
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价
要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于
评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核
结果准确、合理的重要因素
考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的
数据，是绩效考核体系的基本单位
第十一条绩效考核体系的结构
针对员工个人工作状况进行考核，由以下三个部分组成：
业绩考核，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的考核
能力考核，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的考
核
态度考核，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作
作风的考核
2．2绩效考核指标
第十二条绩效考核指标定义
绩效考核指标是考核人通过测量或与考核小组会议协商所得到的
衡量各项考核内容得分的基准
第十三条绩效考核指标制定流程
由管理部提出绩效考核指标编制工作计划
对通过工作分析、集体讨论设计出的考核指标体系进行统计分析
和分类研究，获得绩效考核指标
由管理部初审，交由考核小组会议进行讨论，最终决定是否通过
绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位
工作内容变化等实际情况进行变化，一般在每年年度考核后的由
考核小组会议根据公司下一年度的工作重点进行修订
第十四条绩效考核指标制定原则：
客观性原则：
编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据
明确性原则：
编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和
质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体
的要求
可比性原则：
对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效
考核必须在横向上寻求一致
可操作性原则：
考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合
实际要求
相对稳定性原则：
绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不
可随意更改
适应性原则：
绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发
展阶段产生新的变化。
第十五条绩效考核指标分为硬指标与软指标：
硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通
过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果
的业绩考评指标
硬指标优点：
可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人
进行考评结果都一样。
硬指标缺点：
基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数
据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考
评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确；硬指标考评过程不
灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。
软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对
象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是
利用考评者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素
影响。
软指标优点：
由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有
效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评
价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软
评价在绩效考评中有更重要的作用。
软指标缺点：
评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的
局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评
价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。
第三章绩效考核体系细分
第一节个人绩效考核
3．1业绩考核
3．1．1总述
第十六条业绩考核定义
业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对
组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的
价值，是绩效考核的核心内容
第十七条业绩考核内容
公司业绩考核有个人业绩与部门业绩两部分，不同类型的员工对
应不同的业绩考核内容
员工级别业绩考核内容
高层管理人员个人业绩（含公司利
润）
中层管理人员个人业绩、部门业绩
基层管理人员个人业绩
3．1．2个人业绩考核方式
高层管理人员月度个人业绩考核：
在月度初制定本月工作计划，
到月末高层管理人员就工作计划完成情况向总经理汇报，由总经
理确定高层管理人员月度的个人业绩考核得分
高层管理人员季度个人业绩考核：
由管理部汇总月度考核结果，
进行平均，报总经理批准。
高层管理人员年度个人业绩考核：
年末时高层管理人员向管理部
作年度工作述职，汇报本年度完成的重点工作，工作成果及其他
工作业绩，并总结本年度工作中的经验教训，提出提升的计划；
确定下一年度的工作重点和工作计划。
管理部组织考核小组其他
成员对年度述职打分（总经理打分占20％，其他共占80％）
中基层管理人员月度个人业绩考核：
每月末提交个人工作报告，
由其直接上级与工作计划目标、考核标准对照打分
中层管理人员月度部门业绩考核：
根据本月部门工作内容实际完
成情况，由其直接上级根据（财务报表、部门月计划目标、布置
重大任务）进行评分
中基层管理人员季度个人业绩考核：
由管理部汇总月度考核结果，
进行平均，报总经理批准。
中基层管理人员年度个人业绩考核：
年度个人业绩考核得分为各
月度业绩考核得分的平均值
3．2能力考核
3．2．1总述
第十八条能力考核定义
能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核
人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职
务与其能力匹配程度作出评定
公司对员工的考核主要针对该岗位所需5个核心能力指标进行考
核，核心能力指标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化
3．2．2能力考核方式
第十九条能力考核方式
考核人直接领导对被考核人进行能力考核，综合考虑本月、季、
年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分
标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核
心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分的原因
并举出代表性的例子
通过5项核心能力的考核，最终确定该员工本月、季、年度的考
核结果
3．3态度考核
3．3．1总述
第二十条态度考核定义
工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作
态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能
力向业绩的转化效果
工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，
如协作精神、工作热情、礼貌程度等
3．3．2态度考核方式
第二十一条态度考核方式
考核人直接领导对被考核人进行态度考核，综合考虑本月、季、
年度该员工在工作中反映出的各项态度，参考态度考核打分标准，
确定态度考核得分
通过5项重点态度指标的考核，最终确定该员工月、季、年度态
度考核结果
第二节各级员工的绩效考核
3．4高层管理人员绩效考核
3．4．1高层管理人员范围界定
第二十二条高层管理人员指：
各副总经理、总工程师
3．4．2高管绩效考核方法
第二十三条高管人员绩效考核中业绩考核与公司利润、所属管辖部
门绩效挂钩
第二十四条高管绩效考核的周期与考核内容
高管绩效考核分为月度、季度考核与年度考核
高管人员的月度考核由两部分组成：
向总经理汇报个人月度工作
计划完成情况以及高管分管的责任部门月度考核
高管人员的季度考核由两部分组成：
为月度考核的加权平均分
高管人员年度考核由四部分组成：
年度工作述职，高管分管责任
部门年度考核，以及高管人员能力考核，态度考核
第二十五条高管绩效考核各考核内容所占权重
月度考核中，月度工作计划完成情况占40％，分管责任部门业绩
占60％；即高管月度考核得分＝月度工作计划完成情况得分×
40％＋分管责任部门考核得分平均值×60％
年度考核中，年度工作述职40％，分管责任部门业绩占40％，能
力考核占15％，态度考核占5％；即高管年度考核得分＝年度工
作述职得分×40％＋分管责任部门考核得分平均值×40％＋能力
考核得分×15％＋态度考核得分×5％
3．4．3高管绩效考核等级的确定
第二十六条根据高管人员季度和年度考核得分，总经理确定各高管
人员的考核等级：
考核得分列第一名的高管考核等级为Ⅰ；考核得分
列第二名的高管考核得分为Ⅱ；考核得分列最后一名的高管，总经理
视情况给予Ⅳ或Ⅶ；其他高管考核等级为Ⅳ
3．5中层管理人员绩效考核
3．5．1中层管理人员范围界定
第二十七条中层管理人员指齐翔公司各职能部门的经理或副经理
3．5．2中层管理人员考核方法
第二十八条中层管理人员绩效考核中的业绩考核就是其负责的责任
部门考核
第二十九条中层管理人员绩效考核的周期与考核内容
中层管理人员绩效考核分为月度、季度考核与年度考核
中层管理人员的月度考核即该负责人所负责的责任部门的业绩考
核+月工作报告+能力考核+态度考核
中层管理人员的季度考核即月度考核各分数的平均分数
中层管理人员年度考核由三部分组成：
负责责任部门年度考核，
以及能力考核，态度考核
第三十条中层管理人员绩效考核各考核内容所占权重
月度考核中，负责责任部门月度业绩考核责任部门的业绩考核、
月工作报告、能力考核、态度考核所占的权重为：
40：
30：
15：
15
年度考核中，负责责任部门经理的责任部门业绩，能力考核，态
度考核所占权重为75：
15：
10；负责责任部门副经理的责任部门
业绩，能力考核，态度考核所占权重为70：
20：
10
3．5．3中层管理人员考核等级的确定
第三十一条中层管理人员月、季度考核等级就是该负责人责任部门
的月、季度业绩考核等级
第三十二条中层管理人员年度考核等级与该负责人责任部门年度考
核等级对应关系如下：
部门考核等级
ⅠⅡⅢⅣⅤⅠ
部门
Ⅱ
经理
Ⅲ
考核
Ⅳ
等级
Ⅴ
注：
如上图若某部门考核等级为Ⅰ，则该部门经理的考核等级为Ⅰ或
Ⅱ
3．6基层管理人员绩效考核
3．6．1基层管理人员考核方法
第三十三条基层管理人员绩效考核的周期与考核内容
基层管理人员绩效考核分为月、季度考核与年度考核
基层管理人员月度考核主要进行个人业绩考核+月工作报告+能力
考核+态度考核，所占比例40：
20：
20：
20
基层管理人员的季度考核即月度考核各分数的平均分数
基层管理人员年度考核由三部分组成：
个人业绩考核，能力考核
与态度考核
第三十四条基层管理人员年度绩效考核中业绩考核，能力考核与态
度考核权重
员工类业绩权能力权态度权
员工分类定义
别重重重
生产部门的员工，生产支持
生产管
部门（供销部、设备科、技70％20％10％
理类
质部）的员工
研发技工程部门的研发人员、技术
60％30％10％
术类人员
纯支持管理部员工，其他部门的管
50％25％25％
类理人员和员工
3．6．2基层管理人员考核等级的确定
第三十五条基层管理人员月、季度和年度绩效考核等级与其所在责
任部门考核等级挂钩
若责任部门参与绩效考核的基层管理人员数超过15个（包括15
个），则该部门基层管理人员考核等级分布比例如下
部门内评级比例（%）分布
部门员工
超过15人
Ⅰ级Ⅱ级Ⅲ级Ⅳ级Ⅴ级
部Ⅰ级15256000
门Ⅱ级10206550
Ⅲ级5157055
业
Ⅳ级01570105
Ⅴ级01070155
绩
注：
如上表中，某部门考核等级为Ⅱ，则该部门最多可以有10％的
员工评为Ⅰ，可有20%的员工评为Ⅱ；至少5％的员工评为Ⅳ，可以
没有员工评为Ⅴ（具体人数计算按照四舍五入的方法）
若责任部门参与绩效考核的基层管理人数少于15个但不少于10
人（不包括15人，包括10人），则该基层管理人员考核等级人数
分布如下
部门员工少于部门内评级分布（人）
15
人但不少于10
Ⅰ级Ⅱ级Ⅲ级Ⅳ级Ⅴ级
人
剩余人
Ⅰ级1300
员
部
剩余人
门
Ⅱ级1210
员
业
绩
剩余人
Ⅲ级1111
评
员
级
剩余人
Ⅳ级0211
员
剩余人
Ⅴ级0121
员
若责任部门参与绩效考核的绩效考核人数少于10人（不包括10
人），则该部门基层管理人员考核等级人数分布如下：
部门内评级分布（人）
部门员工不
少于10人
Ⅰ级Ⅱ级Ⅲ级Ⅳ级Ⅴ级
剩余人
Ⅰ级1200
员
剩余人
部
Ⅱ级1110
员
门
业剩余人
Ⅲ级0210
绩员
评
剩余人
Ⅳ级0111
级
员
剩余人
Ⅴ级0121
员第三十六条基层管理人员在各自所在部门内部考核等级的确定由
该部门经理根据员工的考核得分确定
第四章绩效考核的实施
4．1绩效考核人培训
第三十七条绩效考核体系对考核人的要求：
绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；
绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；
绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交
流。
第三十八条培训目的是使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核
的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克
服考核过程中常见的问题。
第三十九条管理部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩
效考核制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织
统一培训。
培训内容包括：
绩效考核标准内容；
绩效考核流程；
绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。
4．2绩效考核实施过程
第四十条考核基本流程图：
（见后附页图）
第四十一条月度考核流程：
月度考核的目的是评价效益工资。
各被考评人填写《月度工作报告》经上级审批后，每月7日前上
交管理部。
管理部下发考核表格、《月度工作报告》给考核人。
考核人通过面谈、调查等方式自考核通知下达之日起7日内上交
考核表至管理部，管理部对考核内容进行初审与调查，并汇总当
期考核结果上交总经理审核批准。
月度考核必须在下月20日以前完成。
第四十二条季度考核流程：
季度考核的目的是评价岗位季度业绩奖金。
管理部汇总本季度每月考核结果，按加权平均的方式，得出本季
度考核结果上交总经理审核批准。
季度考核必须在下月30日以前完成。
第四十三条年度考核流程：
年度考核目的是为了确定各岗位员工晋升、辞退、培训、发展的
内容。
各被考评人填写《年度工作述职报告》经上级审批后，次年1月
7日前上交管理部。
管理部将各《季度考核结果汇总表》，《年度工作述职报告》，《各
级人员年度考核表》下发至考核人，自考核通知下达之日起15日
内上交考核表至管理部。
管理部汇总考核结果，上交总经理，经总经理办公会议或总经理
面谈、调查等方式确定批准。
年度考核必须在次年1月份完成。
绩效考评偏差的避免
第四十四条如何避免绩效考评的偏差：
提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化
的客观标准，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰
绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开
考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应
该注意的问题并掌握考评所需技巧
第五章绩效考核结果的运用
5．1月度绩效考核结果的运用
第四十五条员工业绩工资的发放
根据考核等级确定本月绩效工资，具体办法如下：
等级本月绩效工资比例
Ⅰ级浮动工资*100%
员
工
Ⅱ级浮动工资*75%
业
Ⅲ级浮动工资*50%
绩Ⅳ级浮动工资*25%
评
级
Ⅴ级0
5．2季度绩效考核结果的运用
第四十六条员工季度业绩奖金发放
根据考核等级确定各部门本季度业绩奖金，具体办法如下
绩效考核基金
参与考（季
部门基金分配情况备注
核人数度总利润*5%）
分布
Ⅰ基金*30%*Ⅱ级分配值
高
季度
级*1.5
管
1-4基金*30%
考核
人
Ⅱ
基金*30%*Ⅱ级分配值
基金
员
级
以年
Ⅰ基金*30%*Ⅱ级分配值
部
终奖
级*1.5
门
统一
4-6基金*30%
经
Ⅱ
发放
基金*30%*Ⅱ级分配值
理
级
基Ⅰ基金*40%*Ⅱ级分配值
层级*1.5
管6人以
基金*40%
理上
Ⅱ
基金*40%*Ⅱ级分配值
人
级
员
注：
Ⅰ级季度业绩奖金=1.5*Ⅱ级季度业绩奖金，当企业管理人员增
多或企业效益大幅度提高时可以重新划分绩效考核基金分布情况。
5．3年度绩效考核结果的运用
第四十七条员工年度效益奖金的发放
管理部负责员工季度奖金的汇总，报总经理批准发放
第四十八条员工薪资级别调整
公司制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续3年绩
效考评达到合格标准的员工或年度绩效考评优秀的员工应提高员
工薪酬级别，对于年度绩效考评较差应降低员工薪酬级别
管理部应在年度绩效考评结束二周内向总经理提交员工调薪提案
公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名
单与调薪幅度
管理部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别
通知财务部
员工薪酬调整详细内容见《薪酬管理手册》
第四十九条员工晋升
年度绩效考评结果是管理部决定员工是否晋升的主要依据，对考
评成绩优秀的员工,管理部通过与该员工绩效考评交流了解员工
晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报总经理
公司总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名
单
管理部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者
第五十条员工培训
管理部需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册，在年
度绩效考评结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体
员工年度培训计划，上报总经理审批
总经理批准全体员工年度培训计划后，管理部应在1个月
升级会员 