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管理博弈论
管理博弈论
【编者按】
人生因为有梦想才充满希望。
梦想是黑暗中的一缕阳光，是不会泯灭的希望，因为有梦想我们才有憧憬，有追求有热情，有成功。
因为梦想，我们心中沸腾着一腔热血，奋斗不息，我们的人生才会更加精彩。
Sliverwolf-沐易老师坚持自己能够为中国管理实战和理论作出一些贡献的梦想而不断努力与奋斗，他用生动形象、通俗易懂的文字，以深入浅出、逻辑严谨的方式，将自己在工作与实践过程中的丰富娴熟的知识表达的淋漓尽致，向我们展示了一个充满激情、智慧与梦想的睿智学者。
本期访谈，我们一起走进沐易老师的生活里，让我们一起来了解一下这位对生活充满激情，对工作充满热情的家人。
主持人：
今天很高兴很能够邀请到sliverwolf-沐易老师做客我们的栖息访谈，先与大家打个招呼吧。
沐易：
大家好！
我是沐易。
沐易是我最喜欢的笔名之一，其实有心人可以通过这个笔名推测出我的姓氏。
现在一些家人称呼我为“老师”，这让我有些汗颜，因为我自身也有很多疑惑，只不过我也习惯自己解决自己的问题而已，而家园上发出来的那些家人们还算认可的文章也只是自己的解决方式和解决思路而已。
大家称呼我为“兄”或“弟”就可以了，我与家人共同学习、共同成长而已。
领导艺术与管理智慧
企业管理是一项系统工程。
必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。
作为一名出色的管理者要激发他人跟随你一起工作，取得共同目标，创立一种机会与成长并存的环境。
如何管理并且管理到位将影响到企业整体的管理质量与效果的高低，值得我们共同探讨。
主持人：
安抚和强制同时施行，也就是我们所说的“恩威并用”。
之前也曾经听闻，只是，在实际工作中却总是一而再再而三的犯错，下属不敢言或是下属妄言，不知是否可以举例详细的讲解“恩威并用”？
沐易：
其实“恩威并用”套用现在比较流行的管理词汇就是人性化管理和制度化管理，其实管理需要的是实效，而人性化管理和制度化管理其实就是一体两面的关系。
再说的粗俗一点就是：
胡萝卜加大棒。
前者让员工感恩，下属感受到管理者的魅力，而这一点也是体现管理的艺术所在，我个人认为正是由于人性化管理，才导致了管理实务和管理理论能够不断创新，而人性化管理其实也有关心人的管理的意味。
管理如治军，严格的军法去整肃，用仁义的恩德来粘合，这样才会真正打造出战斗力。
现在很多人都在讲8小时工作制，甚至还想将工作时间压到更短，我有一个疑问：
8小时以外的时间用到哪里去了？
是否花一些时间用在员工身上，或许一些人将自己纯粹职业化了，这其实也是一个很不好的习惯。
举一个例子，管理者有没有去走进员工或下属的宿舍，甚至是家门，管理者太过高调，只会让员工或下属感到疏远，这些距离和隔膜期望员工来打破是不可能的，而是需要这些管理者主动去打破。
或许做到这一点以后，管理会更具有成效一些。
主持人：
是的，在体现制度化管理的时候，也要注重员工的心里，从人性化方面拉近员工与管理者之间的关系。
有人说中国的环境较为特殊，为人处事的方式比较善变，所以使得中国管理较多停留在某一特定环境当中，缺乏成体系的思考和总结，不知道您怎么看这个问题？
沐易：
中国社会有漫长的人治传统，这是我们目前管理的特点，而个人的膨胀会让制度生存的空间受到挤压，因为我们都习惯于威权政治，但这也是我们得以传承至今的重要因素之一。
其实管理都具有情景性，而且我也不认为在短时间内这种状况会有大的明显的转变，因为这个漫长的传统直到现在还在延续者。
除非能够从传统和现代的交融中引申出一些适合的东西出来，但是再考虑到一个现实问题，国内接受西方管理思潮到底有多长时间，确切的说大规模传播应该在80年代中后期开始，其实这段时间也就是推广和蜕变的过程，而且也在小批量的整合和创新的过程。
谈到栖息谷论坛，我认为这也是这个过程中的一个花絮。
其实我们都在思考，至于惊世的大作出现，也在众多人的酝酿之中，却不知道谁将成为大宗师。
目前确实没有看到成体系的思考和总结，不过厚积薄发，我们期待着这一天到来。
主持人：
传统的观念总是深入人心，改变创新也不是一朝一夕可以达成的。
那么作为一名管理者，可能会经常碰到这种情况：
您的员工总是有很多目标没有实现的理由；每次开会讨论时总有一些员工一言不发，而您又不知道他们在想什么；当你的业务需要其它部门配合时,你总是迟迟得不到反馈；在企业内部总是有一些小团体的利益经常阻碍你的方针战略的实施。
你用什么方式来解决？
沐易：
其实管理者每天都要花很多时间做沟通工作，而管理者每天的日常工作不是那些具体的工作事务，因为身为管理者更多的要扮演一个协调者、指导者甚至是服务者的身份。
遇到的那些问题，很多情况实质上是由于自身定位的问题，关键是自身怎么去看“管理者”这个身份和职位，说到底，很多问题都是由于自身的原因而造成的，只是我们习惯于将过错推卸到别人身上而已。
至于那些员工让管理者感到很不解的反应，其实是由于管理者自身定位和自我认知出了问题，因为自身习惯于将自己当作权力的拥有者，正如威权过甚的问题，下属不是无言，而是不敢言，因为管理者没有想到过由于自己的锋芒而让员工受到了压制。
我崇尚黄老之学，也习惯于充当一个建议者和引导者的身份，当然也是自己的一些想法，有兴趣的家人们或可一试。
至于说到“一些小团体的利益经常阻碍你的方针战略的实施”这个问题，我认为首先要明确一点，企业内部存在不同的利益集团是正常的，因为从正式组织来看，由于组织架构就导致了不同的利益集团，我在另外一篇还没有发出的大块头文章中对这个现象进行了一些粗浅的分析，关键是分析这个利益基团的动机和目的是什么？
是为了维护因为工作分工而导致的小部门利益，还是仅仅是为维护个人私利，前者的问题还是需要多做沟通，甚至通过小集团上一层管理者来实现沟通的目的，也可以通过旁敲侧击的方式来完成工作任务。
但是也要注意到一点，自身的心气不要太高了，因为自身的一些不妥当可能阻碍了正常的沟通活动。
而后者就需要按照正常途径去处理了。
因为这是整个企业组织的问题了，关键在于企业高层的态度，但是这又要涉及到利益分配问题
主持人：
看来企业组织内的问题还是围绕着利益展开的。
请问您在日常的管理中，如何在平日的工作中准确的发现下属的需求，如何控制下属的需求往自己的方向发展，如何解决下属的需求呢？
如何避免平常总是因为一些小的需求而得不到满足的人员最终愤而离开团队？
沐易：
这其实是并列递进的四个问题，呵呵。
第一问题：
如何在平日的工作中准确的发现下属的需求
管理过程是需要恩威并用的，也是需要去发现细节的，如果权威较重，那么就容易让下属生出怨恨之心，而如果恩德过甚，那么也容易使下属生出娇纵之意。
前者是下属不敢言，后者是下属妄言，至于怎么才能发现员工那些适当的需求，就需要在管理过程中多历练，多发现，而恩威并用也是一个优秀管理者最常用，也最管用的方法。
没有发现下属的需求，其实也从反面说明了一个问题，管理者没有去发现下属的需求，也没有向下看这些下属，一方面在于对待下属的态度，是人力资源还是人力成本，另一方面也在于管理者对于下属细节的把握。
第二问题：
如何控制下属的需求往自己的方向发展
这个问题表述比较模糊，想表达的意思是：
如何控制下属的需求往管理者的方向发展，是不是？
其实工作中的分工合作讲得就是一个合力系统，往管理者要求的方向发展，其实这有些不切实际。
关键在于管理者的希望中有没有涵盖和反映员工的需求，又反映了何种需求，反映了哪种程度的需求，是否反映了多元化和不同层次的需求。
而如果管理者只是想员工按照自己的意图去做，或许员工也会去执行，但是员工执行的意愿和积极性都不够，因为有个问题是：
你能够控制不同的人的思想吗？
其实这个问题和提问其实很相似。
第三、四问题：
如何解决下属的需求呢？
如何避免平常总是因为一些小的需求而得不到满足的人员最终愤而离开团队？
这两个问题合并回答，其实有些管理学前辈对于这个问题的回答就很好，如果你想一个人饿着肚子还能做事，这时该怎么办？
吃得太饱了，这个人就不愿意动了，因为这样还会滋生其他的需求，不给吃又干不动活。
最好的办法就是吃了一些但是又不喂饱，留下一些馋劲好让其好好干活，而且也只往这个方面想，而不会滋生其他念头。
主持人：
总结来说就是，对待下属不可过于骄纵，也不可过于苛刻。
中国自己的管理理论书籍，除了德鲁克所着的书等西方理论之外，您可以推荐给我们一些其他的吗？
沐易：
其实我到现在为止德鲁克的书还没有看完几本，现在正在看国内某教授写的一本书《解读德鲁克》，国内的管理理论书籍我还真没有看到过很出彩的，因为在管理丛林中想要引人注目实在是一件很不容易的事情。
而这些书有没有落地生根，有没有进行过充分的调查研究也值得怀疑，因为一些东西还需要在管理实践中去检验。
老实说，我也没有什么可以推荐的书籍，即使推荐的也不是什么纯粹的管理理论书籍，我喜欢古典着作，其实先秦时期的那些着作是中国原生思想智慧的凝结，这些东西一直很有生命力，一直被后人所引申、所发展，甚至还有所创新。
我曾经写过一篇文章，名字叫《功夫在诗外》，其实也隐藏了这样的观点，钻在一个东西里面，反而越来越迷糊，看着旁边的那些东西，说不定还会有一些明悟，看事情反而更清晰了。
我的确没有什么可推荐的着作，要推荐的也只是古典文学着作和先秦先贤的着作了。
甚至也可以读史，其中或许有些收获也未可知。
主持人：
其实古典着作内包含的哲理更能引发人们的思考，在企业变革过程中，您认为成功的最重要因素是什么，现在的企业在转型，在从上到下推进的过程中如何保证上下同心，尤其是基层员工接受企业的转型？
沐易：
其实下面的问题已经点出了这个问题的答案。
的确，变革过程中要上下同心，但是要注意到企业变革也是利益进行再分配的过程，是否利益分配更加均衡，是否利益分配面更广泛，这就很难说了。
笔者曾经经历的那些变革，企业高层有很大的变动，组织结构也进行了调整，当然这些调整也仅限于中层管理，变革对于基层而言不外乎就是要求更多了，但是得到的东西并没有增加，反而和以前相较更少了。
也有一些企业以变革的名义裁汰一些老员工，也有一些员工评价：
经过企业的变革，企业少了很多的人情味。
基层员工为什么要接受企业的转型？
我听说，也经历过变革过程中的流血事件，虽然也有内部倾轧的因素，但是更重要的原因还是基层员工的不理解。
企业凭什么要让这些员工理解呢？
那么就拿出真诚来，拿出实惠来，这才是真正的关键。
当然宣传工作和沟通工作也很重要，因为有一些人在这个过程中也会造谣生事、混淆视听，从而达到误导基层员工和浑水摸鱼的目的。
但是说到沟通和宣传工作，有心进行内部变革的企业还是要将这个工作做足和做好，有些人或许认为凭着一级接一级的上传下达就可以了，这其实还远远不够，因为这样让员工会认为变革离自身还很遥远。
高层管理有时要打破这种距离界限，而且这个过程也会导致信息失真。
但是，要做到这一点，最重要的还是让员工感受到真诚，让员工感受到实惠。
其实我很反对用“变革”二字，我现在倾向于用“内部调整”二字，因为很多人经常在误用“变革”，常拿着“变革”来说事，并拿“变革”作为冠冕堂皇的理由。
主持人：
说到底还是要与员工随时保持沟通的状态，消除距离感。
请问您觉得管理者需要擅长那些技能才能带领出一支卓有成效的队伍，另外您认为一个成功管理者的演讲风格是什么？
沐易：
这个问题与上一个问题有些相似，因此在这里一并提出自己的看法，也顺便说一下自己的浅见。
其实每个管理者都希望自己的团队卓有成效，总是对于团队的绩效有很大的期望，我觉得每个管理者不应该有太多的奢望，因为只要将那些经过认真规划过的东西实现就已经很不错了，而实现自己的工作规划本身就是一种成功，因为现实中更多的规划由于种种原因被迫终止，甚至是无疾而终了。
至于需要哪些技能，我个人认为关键在于管理者对于团队成员的认知和看法，把适合的人放在适合的位置上，这个匹配原则很重要。
一个优秀的团队领导者必然是一位优秀的Hr管理者，识人、用人，留人，团队建设中最重要的并不是其他，而是人力资源管理问题，将人安排好了，将人安排妥当了，将人的问题解决了，一切问题就迎刃而解了。
但是卓有成效团队的建设更重要并不在于技能问题，而在于领导者的自我认知问题。
就比如那个问题“您觉得作为一名成功的管理者，必须要具备哪些技能，如何让员工服从您的管理？
”，请问将领导者和其他人的角色和位置是怎样安排的，是要求别人服从，还是要别人跟从，更或者是要别人自觉自动？
在定义好自身的位置和角色以后，就会产生不同的结果，对于这个问题我给出的答案已经包含在前面的问题中，在此不再浪费笔墨了。
对于演讲风格问题，我提出一个有趣的观点，管理者要掌握开会技巧，而领导者才需要掌握演讲技巧，因为这就是管理者和领导者的不同之处。
如果要直接回答的话，我个人认为，听众可以听的懂，会调动听众气氛的演讲风格才是符合听众实际的演讲风格。
主持人：
呵呵，感谢您的耐心解答。
让观众听懂并且参与其中才是演讲所要达到的目的。
那么在一个千人以上企业，如何构建有效可行的员工意见沟通系统,需要注意那些问题？
沐易：
其实这个问题一直是企业内部的一个大课件，有人说管理其实就是在做沟通，在一定意义上，这种观点是很正确的。
如果没有将沟通工作做好，就不能将分工合作这项社会分工做好，而我们正在做的那些工作，其实也就是分工合作，只不过现在不怎么提这个耳熟能详的词语了。
就我经历过的一些企业而言，有设立董事长（总经理）信箱的，也有向员工公布董事长（总经理）电话、邮件地址等的，都是进行有效员工意见反馈的好措施；也有的企业为了开某个专题会议，专门邀请不同层级的人员参加，以达到充分了解信息的目的；也有的企业会不定期地邀请员工进行谈话，目的也是为了了解员工层面对于公司的意见和看法以及政策的反馈。
所有方法和措施的采用都是为了达到员工意见有效反馈的目的。
企业能够注意到员工，并能够关注员工的意见，本身就是一个好的姿态和意图，而企业方面良好的态度对于员工而言也是一种鼓励，同时也给予了员工一种信心。
员工并不是沉默的大多数，员工也不是愚蠢的，然而更多地时候是因为企业方面以及管理方面的原因而使员工变得压抑。
而要调动员工的积极性，企业就必须真心实意地对待员工，信守承诺、言出必行，而不是采取那些不屑一顾和置之不理的态度，假如本身就对员工有轻视，那么任何的手段都将注定失败。
其实只要企业层级越多，相对的信息反馈就会越困难，因为每经过一个层次，就相对于对信息进行了一次过滤，这样的话，到了最高层那里还会剩下多少呢？
而员工意见沟通系统如果希冀有效，就必须能够打破这种层次障碍，实现跨层级的无碍交流，以使上层能够真正听见来自下面的声音，而不是出现那些信息失真和扭曲的现象。
假如企业真的有意愿去做这件事情，我个人认为一切都不是什么难题，而关键就在于企业方面是否真心实意，是否能够坚持不懈，而其他的一切问题都不是关键问题。
当然这也是我个人的浅见。
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主持人：
我想能够对员工提出的意见得以关注并沟通是对员工最好的鼓励，那么，在企业管理中，您认为员工是否可以自主决定自己的岗位升级及工资？
沐易：
我认为这种方法可行，但是也有一个前提，这个前提就是管理者首先要对进行自主分配的员工“画地为牢”，否则会出现局面失控情况。
只有更广泛的分享才能争取更广泛的大多数，没有相应的利益协同机制，只会让管理者和下属（员工）之间渐行渐远。
因为企业内部存在事实上的阶层，假如不用一些手段来打破由于这种阶层而带来的疏远，那么很难做到上下一心。
企业的决策习惯一直是由上面说了算，而下属和员工只能被动地去执行、去服从，给予员工分配的权力，给予员工一种鼓励，也是一种肯定。
但是凡事要有度，这种权力下放的举措绝对不是放任自流，而是在组织规划内的自主，在弹性区域给予自主决定权，从而可以让员工内部去自主分配，但是企业一定要做好指导和咨询工作，因为可能会出现这样一种情况：
解放以后不知道该怎么做？
在这里举一个可能不相关的例子“娜拉出走以后怎么办？
”，企业要指导和引导员工成长，不然善意只会导致恶果，因为放任自流可能会导致混乱，这也绝对不是企业的初衷。
主持人：
是的，凡事都有个度，把握好平衡的度反而更能促进企业与员工的成长。
人们都说将管理理论与实践相结合，那么您是如何看待这两者之间的真实关系呢？
沐易：
管理理论是管理经验和实践的抽象和概括，任何提出和概括出来的那些定义判断如果没有在实际工作中得到确认，那么都是站不住脚的。
联系到栖息谷论坛，很多原创贴写得都是作者的经验总结，甚至还有一些是总结出来的理论成分。
其实每个人都会在工作中获取经验，并在这些经验总结中得出属于自己的理论，并根据自己工作的深入对这些理论进行验证和检验，并且进行一定的调整。
每个从事实务工作的人都是实践家，也在同时实践着自己发现的理论，这些理论在自身的经历和实践或许证明了正确，但是是否可以推广开来，却也值得商榷。
所以我们经常可以看到一些这样的说法：
“个人浅见”、“一窥之见”、“纯属个人观点”等等，而是否可以上升为一般化的理论，还需要更多的人去进行验证和确认。
优秀的理论是实践出来的，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，市面上出现的那些所谓理论绝不是从纸上和电脑上灵机一动就写出来的，“发明”、“发现”出来的。
当然这些发明者、发现者具有一定名望者不计其数，但是这些想出来、推理出来的理论是否可以经受考验，很值得去怀疑。
当然也有一些人动不动就说是什么理论创始人，移花接木、混淆视听而已，管理是需要深耕细作的，理论的诞生更需要长期不懈地实践总结，而不是拾人牙慧，东拼西凑，来哗众取宠。
主持人：
实践是检验真理理论的标准，把时间与理论相结合，找到管理的精髓，成为一名出色的管理者。
感谢您在管理方面提出您自己的独特认识和独到见地，给家人带来精辟的管理学识。
HR和谐之道
人力资源管理是企业的和谐之道，现代人力资源管理，更重要的是发现人的潜能，尊重人与人之间的不同，有能够人让人才发挥的平台，使其产生最大价值。
人力资源的和谐在于要如何实现企业与员工共同发展，有效协调沟通管理者与员工的矛盾聚焦，冲突管理。
主持人：
对于HR来说，成为一名出色的HR是大家的共同目标，那么您认为，作为一名优秀的HR需要怎样的素质与条件？
或是什么样的人比较适合做HR？
沐易：
其实要成为一名优秀的管理者，首先要成为一名优秀的HR，因为管理者的任务是通过人员的任用和调配以高效率和高效益的完成工作。
而在组织结构中所处的位置越高，越需要在Hr管理方面更进一步，因为上位者需要调和阴阳，不能将人的关系处理好，不能将人与人之间的问题解决好，不能知人善任，那么其他方面的管理也会一团糟。
因为人是最主要的因素，所有的工作最终都要落实到人的身上去做，即使是机器代替人，反而是更加突出了人的作用的重要性。
说到问题的关键部分，我个人认为成为一名优秀的HR需要具备以下几项条件或是修炼：
1.持公平、公正之心：
即在处理人的问题时候能够平衡、持重，不偏不倚，而且能够揭露真相，用公示的标尺来衡量是非得失；
2.有包容、仁德之义：
能够大度，对于下属用其长而避其短，能够关注其优势所在，但是又能容忍下属的小毛病，对于下属的问题能够感同身受，而非四处喷溅口水、麻木不仁；
3.有诚信、克制之能：
建立人与人之间相互信任的团队气氛，做好自我管理工作，并力图成为其中楷模，不因个人原因而败坏团队氛围；
4.有清静、冲淡之养：
不逞能、不炫目，尽力发挥下属所长，给予其发挥能力的舞台。
对于下属取得的功绩绝不吝啬赞美之词，平静看待工作中的是非和纷争，成为秩序的建立者和情绪的引导者；
5.有专业、破局之术：
作为职业工作者需要成为Hr方面的专家，取得本职工作的杰出成绩，同时又能对企业组织全局有通盘考量，发现问题的症结所在，不成为盲目的执行者，要成为积极的建言者和推动者。
以上是我个人仓促之间的一些浅见，当然我本身还需要很大的改变，希望与各位朋友共同努力，成为一名优秀的HR。
主持人：
那么，您所在的企业里，HR对企业有何重大影响？
如果企业领导者不重视人力资源管理，我们应当怎么办？
沐易：
可能朋友们只是太执着本职工作，也被眼前的一些工作迷惑了，其实不管是怎样的企业，HR一直对企业有重大影响，只是专职的Hr工作者并没有形成重大影响而已。
其实总经理或者董事长一直就是Hr管理者，作为企业的操盘手，他们一直在人员方面很重视，只不过他们关注的人员一直是企业中高层以上的职位，而中基层以下的职位才会由于精力不济和权限下放的考虑交给Hr去做。
当然的不同企业对于Hr及HR部门的定义是不同的，虽然有着基本相同的职能，但是还是有差别。
至于到我所任职的公司，又给Hr赋予了一些全新的职能，而且职能又与企业的核心价值链密切相关，因为参与核心价值链的监控，所以Hr的地位还是比较受到重视的，当然也是仅就个人方面而已。
企业不重视人力资源管理，原因在于对核心价值实现贡献小和对核心价值链的参与度低，Hr的定位取决于对于企业战略实现和价值实现的贡献，如果要扭转这种被动的局面，首先要思考企业中的核心价值流程是哪些，自身可以参与哪些直接贡献。
往往限于专业和职业角度，一些HR满足于充当专职的职业人士，这其实限制了Hr只能在自身领域中发挥作用。
因为Hr管理理论的限制，使得Hr工作人员经常很尴尬、很无奈，其实正是由于已经接受的那些理论，才使得自身有了如今的地位，而这时Hr只能争取主动，不只在自身工作领域内忙碌，而应该抬起头看一下是否能够对于核心价值链的实现有更明显的贡献，即使不能成为主导者，也要成为参与者，甚至是建议者。
主持人：
企业重视人力资源管理，必须充分发挥HR的职能作用，使其成为一名主导者，参与者或者是建议者。
看您以往的帖子，得知您是在汕头工作的，请问如何看待汕头那边企业主如何看待HR的工作，比如和东莞比较有什么不同？
沐易：
其实我具体的工作地区是潮汕，当然也是一个偶然的原因来到这里，因为承诺，所以要在这里做满两年，在这里工作期间和本地同行的交流也比较少，但是就我了解到的那些企业，浅谈一下当地企业对于Hr工作的看法：
1.专业特长和专业优势在这里不是优势，而对于企业政策的习惯程度和当地习俗的尊重程度更为重要；
2.对于规范管理的渴求和对于短期利益追求的迫切，使得Hr规划必须具有足够的短期利益导向；
3.对于扩大生产能力的要求，使得人力资源工作重点在于招聘，而对于其他方面不受重视；
4.人际关系因素更为突出，而正常的制度管理对于独特的地方文化和习俗而言会遭遇到藐视；
5.主观印象决策在人力资源管理中占有很大的比重，
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