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博弈论

重庆文理学院

题目：

企业领导者对员工的管理博弈

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姓名：

院系：

经济管理学院

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完成日期:

目录

摘要1

第一章人力资源管理的国内外发展现状2

第二章博弈论的内涵3

2.1博弈论的诠释3

2.2博弈的种类4

第三章企业领导者4

3.1什么是领导者4

3.2领导者的作用4

3.3领导的有效性4

3.4领导方式5

第四章领导者的行为与员工行为的博弈关系5

4.1“智猪博弈”模型5

4.1.1企业领导者对“智猪模型”的运用6

4.2工作团队管理6

4.2.1工作团队的问题7

4.2.2团队工作与委托人的博弈7

4.3员工的激励9

4.3.1固定工资9

4.3.2利润分享10

第五章结语11

参考文献：

另附文档30篇见电子文档12

摘要

随着市场经济的发展，博弈论在经济中发挥的作用越大，所处的地位也越来越重要，应用的范围更广，我们知道，著名的世界500强中的许多企业，如微软公司、福特公司等，他们的成功，与他们一流的管理水平是紧密相连的，企业的领导者和员工是较为直接、具体的影响者，领导者是管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照企业目标的要求努力工作的过程，员工是这个过程的执行者，这两个是一个企业成功与否的关键人物，一个成功地领导者需具备一定的素质，采用适当的领导方式，掌握领导的艺术，，要想成功，领导者管理好人是关键，而博弈论则成为这些公司先进管理模式的关键，被很多成功领导者所用。

以下就是介绍一个企业领导者在团队工作、员工的激励以及领导过程中的博弈，希望能为企业领导者带来一点小启发。

关键字：

博弈论领导者团队工作员工的激励

孩子需要父母的呵护教育才能健康长大，同样，企业需要领导者的精心管理才能成功，领导者在企业管理活动中扮演着举足轻重的角色，那么究竟谁是领导者？

他们的行为对企业决策有什么影响了？

随着时代的发展，社会的进步，越来越多的企业建立、发展、壮大、成熟。

企业是国民经济的基本单元，企业发展得越好，经济进步就越快。

然而随着企业的发展，人员的增多，每年人力资源管理的成本也会不断地增加，这一问题不仅耗费企业大量的资金，也耗费了大量的人力，更成为了企业成功与否的关键，这些问题的解决都有赖于博弈论的应用，避免在决策及执行角度选择问题上出现企业领导者凭单方面意愿使之缺失客观基础，本文引入博弈的观点，并企望博弈的观点能给企业管理实践带来一点点帮助。

第一章人力资源管理的国内外发展现状

1.1国内外发展现状

   近些年，一些较大的企业经常自行开发人力资源管理软件，这样做有一定的好处，如成本低廉，上级单位一次开发，基层单位可以重复利用，而且一定程度上能满足个性化需求。

但是实践证明，这种开放方式一般难以成功。

一方面，企业内部开发人员往往缺乏项目经验，导致与最终用户的需求相悖；另一方面，这种形式的软件开发不参与市场竞争，仅仅是供给内部使用，有可能导致开发人员敷衍了事，开发的系统不能真正起到作用。

与此同时，由于我国正处在由传统管理方式向人力资源管理过渡的转型时期，企业中的管理方法从思想到行动都发生着巨大的变化，处于摸索中的人力资源管理随时都可能发生这样那样的变革，这就对人力资源管理软件提出了巨大的挑战，软件如果不能够随着变革而自行适应，那么，这个软件就没有生命力。

国外人力资源管理系统与国内的相比，优势主要体现为：

具有雄厚的实力，在技术力量的培养、研发、市场推广等方面大力投入；具有一定包括硬件厂商、数据库公司、咨询公司在内的合作伙伴，形成强强联手的格局。

国外人力资源管理系统伴随着管理理论的发展，其设计思路蕴涵了先进的管理理念；国外人力资源管理系统起步较早，完整性和成熟度高，开发出了适用于不同行业的解决方案。

西方发达国家已广泛使用人力资源管理系统，其他一些软件系统如ERP（企业资源计划）、WFM（工作流管理）等在开发过程中预留了与人力资源管理系统的接口，使得国外的人力资源管理系统今后的扩展难度降低。

国外人力资源管理系统对于基于互联网技术的研究和支持不遗余力，以PeopleSoft为例，其最新版本是完全基于互联网架构的版本，使得其易用性大大加强。

从某种意义上来说，国外虽然有着较为成熟的产品，在成熟度、先进性上都要优于大多数的国内产品，但在我国大多数公司人力资源管理制度并不规范，这就导致了国外的产品实用性、有效性大打折扣，而且其价格过于昂贵，让国内企业难以接受。

另一方面来说，我国企业受中华民族源远流长的文化影响，人力资源管理上比西方企业更强调人性化，而非制度化。

这也是的国外软件开发商很难开发出符合中国企业需要的产品。

第二章博弈论的内涵

2.1博弈论的诠释

 博弈论，在我国又称对策论，是使用严谨的数学模型研究冲突对抗条件下最优决策问题的理论，是研究竞争的逻辑和规律的数学分支。

简单地说，博弈论是研究决策主体在给定信息结构下如何决策以最大化自己的效用，以及不同决策主体之间决策的均衡。

在博弈论里，个人效用函数不仅依赖于他自己的选择，而且依赖于他人的选择，个人的最优选择是其他人选择的函数，从这个意义上讲，博弈论研究的就是在存在相互外部经济条件下的个人选择问题，也就是说，博弈论提供的是存在决策相互依存性时的策略问题。

要准确描述博弈问题，需要了解博弈论的一些基本概念。

2.1.1参与人

参与人是指博弈中的决策主体，又称博弈方，即博弈中独立决策、独立承担博弈结果的个人或组织，其目的是通过选择行动以最大化自己的支付水平，同时，每个参与人必须有可供选择的行动和一个很好定义的偏好函数，那些不作决策的被动主体只当作环境参数来处理。

2.1.2信息

是参与人有关博弈的知识，特别是有关“自然”的选择，其他参与人的特征和行动的知识。

2.1.3战略

是指参与人在给定信息集的情况下的行动规则，它规定参与人在什么时候选择行动。

因为信息集包含了一个参与人有关其他参与人之前行动的知识，战略告诉该参与人如何对其他参与人的行动作出反应，因而战略是参与人的“相机行动方案”。

2.1.4均衡

指所有参与人的最优战略的组合。

2.1.5结果

是博弈参与人感兴趣的所以东西，如均衡支付组合，均衡行动组合，均衡战略组合等。

2.2博弈的种类

2.2.1单人博弈、两人博弈和多人博弈

（1）单人博弈，即只有一个参与人的博弈。

（2）两人博弈，即在两个各自独立决策，相互具有策略依存关系的参与人之间的决策问题。

（3）多人博弈，三个或三个以上参与人的博弈。

2.2.2合作博弈和非合作博弈

在现代经济学家谈到博弈论，一般是指非合作博弈，很少指合作博弈，这两者之间的区别主要在于人们的行为相互作用时，当事人能否到达成一个具有约束力的协议，如果有就是合作博弈，反之，则是非合作博弈。

2.2.3完全信息博弈和不完全信息博弈

根据参与人所掌握的信息可以把博弈划分为完全信息博弈和不完全信息博弈，完全信息博弈是指每个参与人对其他参与人的特征、战略空间及支付函数有准确的知识，如囚徒困境中每个囚徒都很清楚对方的支付组合，是完全信息博弈，而投标、拍卖活动中的博弈则是不完全信息博弈。

第三章企业领导者

3.1什么是领导者

领导者是拥有权力的个人向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的人。

成功的领导者往往因其具有高尚的品格、非凡的才智，或超人的魅力，而引起下属的崇敬、信任、和忠诚，赢得他们的自愿服从、追随和无条件的支持，这种赋予献身精神的支持是以利他主义为基础的，当企业面临困境时，下属会团结在他们所信任的领导者的周围，与他们同舟共济。

3.2领导者的作用

卓越的领导者是企业获得成功的重要条件，平庸无能的领导是断送企业发展前途乃至走向衰退的致命因素，领导者的主要功能在于能给下属以有效的激励，使他们以最大的努力自觉地为实现企业的目标作出贡献。

领导者不同凡响的鼓舞能力，能激发下属自动地把他们的才能和力量用于其工作目标。

3.3领导的有效性

（1）主动支持，下级员工主动而非被迫地支持领导者，不论这种支持是出于感情或利益上得考虑。

（2）相互关系，领导与下级员工之间保持密切、和谐的交往关系，并鼓励群体成员之间发展亲密的、相互满意的关系，企业内部处于协调状态。

（3）高度评价，绝大多数员工都能高度评价所在企业或群体，并能成为企业或群体的一员而感到自豪。

（4）激励程度，员工自身需要获得满足而焕发出较高的工作热情和积极性，个人的潜能得到充分利用。

（5）有效沟通，领导者与下级员工之间能够及时、顺畅地沟通信息，并以此作为调整领导方式、协调相互关系的依据。

（6）促进工作，在领导者的引导、指挥和率领下，企业的各项资源得到合理配置，生产经营活动得以高效率地进行。

（7）实现目标，领导活动的效能或效果最终要通过是否实现企业的预定咪表，以及实现的程度反应出来，其中既包括经济效率目标，也包括社会效益目标。

3.4领导方式

（1）集权型，这是一种专制、独裁为特征的领导方式，采用这种方式的领导者认为权力来自他们所处的地位和担负的职务，将权力定位于个人手中，大权独揽，独断专行，强制下达命令，要求绝对的服从，对职工缺乏关心和尊重。

（2）民主型，该方式将权力定位于职工群体手中，使之享有充分的民主权力，鼓励职工自行决策，实行自主管理，领导者仅以劝告说服的形式，提供各种意见和建议。

（3）任务型，该类型的领导者把完成工作任务作为一切活动的中心，注重建立严密的劳动组织和严格的劳动纪律，强调指标和效率，将全部精力和注意力集中于工作任务本身，而忽视对职工利益，要求及工作情绪等方面。

（4）关系型,这一领导方式强调人是企业各项工作的中心，高度重视对职工的关心、体谅和支持，注重满足职工的各种物质和精神需要，维持良好群体关系，建立多方位的沟通渠道，与下级保持紧密接触，同时在经营管理中主张松弛，以造成融洽友善的群体气氛。

（5）兼备型，这种领导方式兼有以上各种类型的特点，既强调权力的适当集中，又注重必要的分权，同时把完成工作任务与满足职工需要放在同等重要的地位，既注重工作效率，又重视对人的关心，既有严格的管理，又维持良好的人际关系。

第四章领导者的行为与员工行为的博弈关系

4.1“智猪博弈”模型

　“智猪博弈”讲的是猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。

猪圈的一头有一个猪食槽，另一头安装着一个按钮，控制着猪食的供应。

按一下按钮会有8个单位的猪食进槽，但按动按钮的劳动将消耗相当于2个单位的猪食。

若大猪等待小猪按钮，大猪吃7个单位，小猪只能吃1个单位；若大猪按动按钮，小猪等待，大猪吃4个单位，小猪吃4个单位；若两头猪同时按钮，大小猪分别吃5个单位和3个单位。

这里，每头猪都有两种战略：

按或等待，两猪博弈对应的不同战略组合的支付水平如表1所示。

　表1“智猪博弈”

大猪

小猪

按

等待

按

3,1

2,4

等待

7，-1

0,0

这是一个没有占优战略的博弈，但是运用“重复剔除严格劣战略”的思路，我们就可以得到重复剔除的占优均衡（指持续剔除某参与人的劣势战略，构造新博弈，直至剩下唯一的战略组合为止），我们假设小猪是理性的，小猪肯定不会选择“按”的战略，因为，无论小猪怎样选择，对小猪来说“等待”优于“按”，而且理性的小猪肯定会选择“等待”。

再假设大猪知道小猪是理性的，那么，大猪的最优选择只能是“按”。

所以（按，等待）是这个博弈唯一的均衡。

4.1.1企业领导者对“智猪模型”的运用

企业，领导者就是大猪，员工就是小猪，对企业的重要决策行为，领导者才有才有权利，有能力才有责任去“按”铃拍板，而员工永远只会选择“等待”，决不会花多余的精力去思索，只会服从领导者，做好分内的具体工作。

因为领导的责任重大，作用与影响也重大，企业在面对众多领导方式时必须做出选择的决策。

是集权还是分权？

集权保证及时统一的决策，施行直接领导和信息传递，节约领导成本，但很难以做到有效的决策，过度依赖领导者个人，所有者难以控制，增加风险性。

分权可以集思广益，民主决策，提高效率，激励员工，但增加了成本，信息传递迟缓，使决策滞后等。

企业的决策权以不同的方式配置给企业中得代理人——各层领导者。

许多权力通过职位性质直接配置给个人或岗位，而这些岗位性质在组织中通常是决策权分配的一般惯例的最好来源，像做出定价、解雇或晋升决策的权力，对资源配置提出建议的权力等等，决策权向个人的分配，随着组织和个人的变动，经历了长期的发展变化，这些个人决策权的分配，既可以是正式的，又可以是非正式的，而且既与董事会成员有关，也与工作安排的性质有关，还与组织内部的“权威”

和传统的“习惯规则”有关，所以企业应根据自身的性质特点和情况做出抉择。

4.2工作团队管理

工作团队是为了实现某一共同目标和标准而由相互协作、才能互补并富有共同责任的个体组成的正式群体，团体与团队是不同的，任何聚集在一起的群体都可称为团体，但要成为团队却须具备：

共同的愿望和目标，和谐、相互依赖的关系，具有共同的规范与方法。

4.2.1工作团队的问题

各类型的工作团队面对的主要问题是团队形式是否真正合适他们的管理职责，许多集体作为集团而不是团队来经营管理会更加有效，判断的关键在于个人优势的集合是否足以应对眼前的工作挑战，或者集团能否带来那种实时的集体工作业绩的显著提高，虽然团队的选择能够确保更好的工作业绩，但是随之而来的贡献也更大，在分析权衡时，管理层必须要面对残酷的事实。

对于负责管理的团队还存在着第二个重要的问题，这些高高在上的团队往往将企业的整体目标与团队的特定目标混为一谈，团队的操作规律告诉我们，真正的团队需要的是一个集体目标，一个针对特定团体与众不同的具体目标，它要求每个成员能够挽起袖子实现一些超越了个人成果的业绩，并以此来评估整体效率，那么这个团体就没有任何团队自己的业绩目标。

4.2.2团队工作与委托人的博弈

1.监督博弈模型

以税收检查为例，这个博弈的参与人包括税收机关和纳税人，税收机关的纯战略选择是检查或不检查，纳税人的纯战略选择是逃税或不逃税，如图表二所示，概括了对应不同纯战略组合的支付矩阵。

下图中，a是应纳税款，C是检查成本，F是罚款，我们假定C

表2监督博弈

纳税人

逃税不逃税

a-C+F,-a-F

a-C,-a

0,0

a,-a

检查

税收机关

不检查

这是一个混合战略博弈模型，需要区分一下纯战略和混合战略。

如果一个战略规定参与人在每一个给定的信息情况下只选择一种特定的行动，我们称该战略为纯战略。

相反，如果一个占了呢规定参与人在给定信息的情况下以某种概率分布随机地选择不同的行动，我们称该战略为混合战略，在静态博弈里，纯战略等价于特定的行动，混合战略是不同行动之间的随机选择。

我们可以解出混合战略纳什均衡，即:

如果税收机关检查的概率小于a/（a+F），纳税人的最优选择是逃税，如果税收机关检查的概率大于a/（a+F），纳税人的最优选择是不逃税，如果税收机关检查的概率等于a/（a+F）,纳税人随机地选择逃税或不逃税。

同时，如果纳税人逃税的概率小于C/（a+F），税收机关的最优选择是不检查，如果纳税的概率大于C/（a+F），税收机关的最优选择是检查，如果纳税人逃税概率等于C/（a+F），税收机关随机地选择检查或不检查。

因此，混合战略纳什均衡是税收机关已a/（a+F）的概率检查，纳税人以C/（a+F）的概率选择逃税。

由此可知，监督博弈的纳什均衡与应纳税款a对逃税的惩罚F以及检查成本C有关，对逃税的惩罚越重，纳税人逃税的积极性就会下降，税收机关检查的必要性也就降低。

应纳税款越多，税收机关检查的概率就越高，逃税被抓住的可能性就越大，因而纳税人反而不敢逃税了。

检查成本越高，检查次数就越少，纳税人逃税的概率就越大，那么他们将怎样选择就显而易见了。

2.监督博弈在团队工作中的运用

（1）团队与委托人

“团队”是指一组代理人，他们独立地选择努力水平，但创造一个共同的产出，每个代理人对产出的边际贡献依赖于其他代理人的努力，不可独立观测，团队工作将导致个人的偷懒行为，为了解决偷懒问题，应该引入一个监督者，为了使监督者有积极性监督，监督者应该成为剩余索取者。

团队工作中的偷懒问题可以通过适当的激励机制来解决，委托人的作用并不是监督团队成员，而是打破预算平衡，使得激励机制得以发挥作用。

没有任何代理人有积极性选择最优的努力水平使得边际产出等于边际成本，这也运用到类似于小猪的搭便车问题，或偷懒问题，这个问题可以通过委托人来解决，引入委托人的目的是打破预算平衡，打破预算平衡的母的是使得的“团体惩罚”或“团体激励”足以消除代理人的搭便车行为，因为每个人都害怕受到惩罚，通常形式是，个人的固定工资加团体奖金，奖金只有在一个给定的目标达到后才能得到，一种极端的形式是如果企业的业绩不佳，董事会将全部被解职，但是如果每个人都预期到“团体惩罚”不会实施，我们又将回到预算平衡的情况，搭便车问题再次出现。

解决问题的办法是引入一个索取剩余的委托人，产出归委托人所有，当然，委托人必须保证如果产出低于纳什均衡的产出量时不与代理人重新签约，并且，委托人本身不是团队的成员。

在不确定环境下，代理人的财富约束一般会限制团队的有效规模和实现帕累托最优的可能性。

但是，如果委托人的初始财富足够大，通过“团体惩罚”⒂改为“团体激励”帕累托最优仍然可以达到，通过直接监督代理人，委托人可以收集更多的信息，对代理人的惩罚不再仅基于团队产出作出，这样一方面减少了团体惩罚和激励的必要，另一方面又降低了代理人承担的风险。

（2）企业和工会关于工资的谈判

在企业管理中，在许多时候，企业和工会之间关于工资的谈判和讨价还价就是一种不完全信息的博弈，企业的利润是企业的内部信息，工会无法知道，工会只知道企业利润的分布区间，工会和企业间关于工资的讨价还价，每个回合都是先由工会提出工资要求，企业选择是否接受。

多一个回合谈判对双方都有一定的代价或成本（一个阶段谈判的时间价值、实际开支或罢工持续更长时间的生产损失等），否则大家都会倾向于晚达成协议，企业和工会权衡谈判成本和谈判结果带来的收益间差异，进行决策。

这个博弈就存在着完美贝叶斯均衡，在该均衡中，每个谈判回合都是高利润的企业会选择接受工会的工资要求，而低利润的企业则会拒绝，在该均衡中，低利润的企业会忍受例如一段时间的罢工损失以使工会降低工资要求，但如果利润太低，则就是较低的工资要求它也无法满足，只能拒绝。

4.3员工的激励

企业领导者与员工的激励博弈，也是从囚徒困境到重复博弈，与上文委托人、代理人之间的激励博弈分析相似，在此不做赘述。

针对重复博弈下需要达到的均衡结果，提出的建议有：

（1）善意地对待员工。

当员工犯非原则性错误时，不要对其全盘否定，在对其惩罚的同时也要鼓励员工争取下次取得成绩，而当员工又有成就时一定要给予合理回报。

企业善待员工，员工就会感受到精神上的鼓舞，进而有利于企业内部的和谐，有利于企业团队精神和凝聚力的形成。

（2）制定长期的企业激励制度。

长期的激励制度能让员工有持续努力工作的动力。

明确的薪酬标准、持续的业绩考核标准、清晰的奖惩制度和与时俱进的制度改革会激励员工努力工作以期下次的回报。

（3）正负激励相结合。

这符合针锋相对策略中“对合作欢迎，对背叛不姑息”的做法，采取适当负激励措施，如淘汰激励、降职、罚款和开除激励等。

（4）准确、及时、到位的回应。

对于创了业绩的员工，企业一定要给予准确、及时、到位的奖励，这一方面激励获奖员工继续努力，另一方面也带动其他员工积极表现争取以后得奖。

对于犯错误的员工，企业也要在第一时间对其做出合理的惩罚，以儆效尤。

同时，领导者与员工之间最终需选择合作来达到均衡，但员工薪酬的设计极大的影响了员工选择合作策略，所以本节内容主要考虑员工薪酬的设计问题。

针对员工薪酬提出3中方案，分别是固定工资、奖勤罚懒和利润分享。

4.3.1固定工资

假设领导者的利润随着员工的努力程度的增加而增加，且有随机因素影响领导者收益。

在其他因素影响下，运气好差出现的概率相同，员工可以选择偷懒与否，领导者利润如表3。

表3领导者的利润（单位：

元）

度

态

工

员

素

因素

他

其

运气差

运气好

偷懒

10000

20000

不偷懒

20000

40000

设员工偷懒时的成本为0，不偷懒的成本为10000元，目的在于净收益最大化，固定工资为12000元。

员工净收益为：

偷懒，12000-0=12000

不偷懒，12000-10000=2000

所以员工肯定选择偷懒。

扣除员工工资后，经理期望净收益：

员工偷懒，（1/2×10000+1/2×20000）-12000=3000

员工不偷懒，（1/2×20000+1/2×40000）-12000=18000

领导者期望净收益由于固定工资下，员工都选择偷懒而大大减少。

固定工资导致低效率3.3.2奖勤罚懒

鼓励不偷懒的行为，制定的报酬计划为：

利润不超过20000元时，工资为0元；若利润为40000元，则工资为240000元。

此时，员工净收益为：

偷懒，收益为0

不偷懒，（1/2×0+1/2×24000）-10000=2000

所以，员工选择不偷懒。

同时，扣除员工工资后，经理期望净收益为：

员工偷懒，（1/2×10000+1/2×20000）-0=15000

员工不偷懒，1/2×（20000-0）+1/2×（40000-24000）=18000

员工选择了不偷懒，经理的期望净收益高达18000元，比固定工资下要高。

4.3.2利润分享

建立员工利润分享计划，即当利润（经理净收益）低于18000元时候，员工工资为0，当利润高于18000元时候，超过部分作为员工工资。

此时，员工净收益为：

偷懒，1/2×0+1/2×（20000-18000）=1000

不偷懒，1/2×（20000-18000）+1/2×（40000-18000）-10000=2000

所以，员工选择不偷懒。

同时，经理的期望净收益为：

员工偷懒，1/2×（10000-0）+1/2×[20000-（20000-18000）]=14000

员工不偷懒，1/2×[20000-（20000-18000）]+1/2×[40000-（40000-18000）]=18000

员工选择不偷懒，经理预期净收益为18000元。

第五章结语

我们知道，企业管理的设计是一个复杂的过程，需要经过多期的实践和论证，才能真正找到适合特定公司的有效制度。

为了使管理真正发挥效用，支撑公司发展，仅仅用到博弈分析方法是不够的。

因为虽然博弈论是一种科学的分析方法，但是管理是一个涉及到人的复杂过程，管理要想收到良好的效果，还要考虑到企业经理、员工的各种需要和期望、内在精神和心理因素以及公平公正、对具体管理制度的评价等方面的内容。

由于构成领导者及员工自身状态的因素是极其复杂的，它们相互联系、共同作用，因此只有尽可能地对这些因素进行必要的分析研究，才能为管理制度的科学化提供正确的理论依据，才能使管理制度的实施更加有效地提高企业的经营管理水平，企业才能达到更高的发展。

参考文献：

[1].刘海衡.现代企业管理现状及发展趋势分析[J].中国商贸,2011,（03）.

[2].陈雪莲.基于博弈论的人力资源管理问题[D].广东工业大学硕士学位论文，2007.

[3].唐岳驹.现阶段我国社会主义企业管理模式研究[J].江汉论坛