管理艺术案例分析之闲可钓鱼与无暇吃鱼 文档.docx

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管理艺术案例分析之闲可钓鱼与无暇吃鱼文档

  “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”

一、“闲可钓鱼”的王业震

      新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，当时有职工6500人，固定资产1.2亿元。

该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。

在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。

       该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。

企业内部管理体制设两大系统：

直线指挥系统和职能系统。

日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。

明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。

归厂长王业震本人直接领导的只有9人，此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。

一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。

      “一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。

”王业震的话掷地有声。

一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。

在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。

任务提前完成后，盈利80万元。

王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。

       新领导班子就此也作了改革。

全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来，一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。

王本人每周仅召集2次会：

一次厂长办公会，一次总调度会。

     王业震基本上是按时下班，很少加班加点。

每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。

厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。

那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。

王业震的答复是：

“‘将在外，君命有所不受。

’你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。

今后再挂电话来，电话费由你自己付!

”

     仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。

1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6％、116％和20％。

二、“无暇吃鱼”的步鑫生

       海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。

该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。

自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。

此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。

到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。

      成功容易却艰辛。

步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。

他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。

有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。

鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。

他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。

      步鑫生常对厂里职工说：

“上班要拿出打老虎的劲头。

慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。

”他主持制订的本厂劳动管理制度规定：

不准迟到早退，违者重罚。

有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。

以1983年计，全厂迟到者仅34人次。

步本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。

在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。

只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。

开会的时间一般不超过15分钟。

       进入1984年，一阵风在中国刮起了“西装热”。

步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决策。

在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生作出了这一重大决策。

副厂长小沈闻讯提出异议：

“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。

”然而，这一意见被步厂长一句“你懂什么，老三老四”否定了。

一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元。

层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。

       无奈好景不长。

宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。

海盐厂的西装大楼被迫停工。

与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。

步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引为自豪。

但“唐人”牌高级衬衫也在全国同行业产品评比中落选了。

       1985年入秋，步鑫生被选送浙江大学管理专业深造。

他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。

他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。

半年之后，他退学回厂，决心以3年时间挽回企业的颓势。

      仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。

步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。

     “我没有预感到会有这个结局”。

步鑫生这样说。

他进而补充了一句：

“我是全心全意扑在事业上的。

”副厂长小刘也不讳言：

“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。

”

思考题：

1.同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?

试从领导方式和管理措施上分析原因。

2.作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么?

试评述其得与失。

3.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些?

解答：

分析：

从“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”两个案例分析中可看到，同为一厂之长，王业震和步鑫生两人忙、闲为何却如此悬殊？

现从领导方式和管理措施上进行简单的分析。

首先，从领导方式上来看：

一个人在企业中要正确地进行角色定位，不在于忙，而在于忙什么，要忙得其所，否则就是种了别人的地，荒了自己的田。

领导者需要的是宏观效率，他忙的应该是整个企业的未来，他可以让别人忙起来。

而步鑫生过于关注微观效率，自己很忙，别人想帮忙而插不上手，说明其指挥和分权的技巧需要锻炼。

再次，从管理措施上来看：

企业的最高领导者必须学会恰当地分权和授权。

授权的首要作用就是让领导者从许多本不应由他自己亲自做的事情中解脱出来，专心致力于企业发展战略制定、领导决策、沟通协调、检查监督等企业重大的、方向性的工作。

领导者既要积极主动地去应对各种挑战，又要避免把精力浪费在无关紧要的事情上，领导者应如何面对这种两难困境，就要看其是否会授权。

恰当地授权五步曲是：

能力、品质、权责对称、监控、不越级，这方面王业震做的不错。

通过授权实现企业的目标，实现经营目标必须有三个要素：

把恰当的事配以恰当的权力，授给恰当的人去做，而这正是步鑫生所缺乏的。

王业震的“闲可钓鱼”很大—部分来自于他掌握了更多的信息，所以能够比他人更好地决策，步鑫生由于经营工作繁忙多样，但一个人的精力是极为有限的，能够深入细致地处理好每一件事情是不可能的，所以使他不易深入地思考，工作往往陷于肤浅，造成“无暇吃鱼”。

作为厂长或经理，“从早忙到晚”有优势也有其缺陷之处，

优势体现在以下几点：

1.工作热情高涨可以带动员工的工作积极性，以身作则更有号召力。

2.从早忙到晚，处理厂里大大小小的事可以很好的把握厂里的经营管理状况，有利于更好的管理厂子。

其次，其缺陷之处可以概括为以下几点：

1.事必躬亲，分不清哪些事该自己做，哪些事该下属做，白白浪费了宝贵的时间和精力。

2.大小事务都揽到自己身上，其他管理者无事可做，得不到锻炼，无工作积极性，不利于厂子长期发展。

3.把大把时间浪费在小事上，妨碍作为领导者自身惊醒长期战略性思考和规划，更抽不出时间总结企业经营得失。

此外，通过对这两个案例的对比分析，我们可以知道致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因体现在以下几个方面：

1.责权不明。

像步鑫生这样的领导者经常参与应由下属完成的工作.他的秘书也很有能力，但却没事做。

2.企业的最高领导者不会恰当的分权与授权。

步鑫生的整个公司是他自己在管理，生产要层层批报，是直线型管理模式，这样既耗时也耗人力资源。

3.分工不明确，不能各司其职。

步鑫生的能力很强，但不善于分工，造成人力资源的浪费，公司规模变大了，就不能是由原来的分配模式了。

4.不能把握整体，为当前事态所指引。

步鑫生只想到了马上将他的计划进行实践，当副厂长提出自己的意见时，希望他作出具体的可行性研究方式时，被他一口否决了，不能冷静地听取下属的建议。

因此，步鑫生必须学会如何去管理企业，一些工作只需过问，不必花太多时间，让下属拿方案，上级审批即可。

要清楚自己对问题的了解远不如下属，不能急于否定，尽量不要挫伤下属。

对于机构改组、组织发展、重大矛盾等，这些最复杂、最重要、最敏感的问题，要亲自处理。

一个企业的最高领导者要学会“闲可钓鱼”，走出企业去学习、进修、参观、思考。

跳出企业看企业，才能从战略的高度指挥企业，使企业不断发展。

二．

答：

总经理的批评不能简单的用对错来评价。

作为领导，在安排任务的时候没有及时通知部门负责人说明情况，存在这越级指挥的错误。

但是如果任务紧急直接指挥张工不是不可以，安排完工作后应该及时告诉部门经理负责监督执行。

对于王经理来说，作为部门经理没有及时了解自己管理人员的工作情况，甚至不知道下属的具体工作内容，说明平常沟通不够。

对工作没有整体上把握。

张工作为具体负责人、实施人，在上级领导安排工作后，没有及时想主管领导汇报，而是私自解决，不仅耽误了工作进度，而且致使主管领导对自己工作不了解而受到批评。

应该在以后的工作中处理好两个关系，1是协调好与上级之间的关系及时沟通避免误会。

2是做好安排的工作，不管那个领导安排，最起码要做的按要求完成任务。