营销中的客户期望和客户满意Word文档格式.docx

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顾客在接受服务之前对于服务的一种预期，这种预期不仅包括对结果（企业提供什么样的服务）的预期，还包括对服务过程（企业如何提供服务）的预期。

一般说来，顾客期望是一种“满意期望”，即理想的、称心如意的、渴望的期望。

2.客户期望管理

（1）按照对期望的要求程度划分

合意期望:

合意期望与顾客认为可以接受的服务水平相关，是一种较低水平的期望

理想期望:

理想期望则意味着顾客希望得到的服务，也是顾客认为企业能够而且应该提供的服务水平

合意期望和理想期望之间的差距被称为“容忍区域”

如图：

低

容忍区域

高

容忍期望

顾客服务期望

理想期望

（2）按照期望的清晰程度进行划分

模糊期望:

顾客能够意识到自己有必要接受某种服务以改变自己的现状，但却无法表达或者不知道应该怎么去做以及做什么来达到这种目的.

显性期望:

顾客明确知道自己需要什么样的服务，并能够明确地表达和想象出来.

隐性期望:

顾客认为这些服务是企业理所应当提供的，也是自己理应获得的，并不需要特别表达.

（3）要进行顾客期望管理的原因

（一）顾客期望的有效管理可以提高顾客感知服务质量的总体水平

（二）顾客期望的有效管理可以提升顾客满意水平

（三）顾客期望的有效管理有助于提升企业形象

（四）顾客期望的有效管理有助于改善关系质量

（五）顾客期望的有效管理管理对企业回报有积极影响

（4）.影响顾客期望的因素

顾客对于企业的期望在很大程度上受到服务体验、服务环境、口碑和企业营销策略的影响

（5）.顾客期望模型

（一）顾客期望的概念模型

（二）变动的期望水平

对服务结果和服务过程的不同期望水平

（三）顾客期望的动态模型

（四）顾客对服务期望的层次扩展

本质上讲，顾客满意度反映的是顾客的一种心理状态，它来源于顾客对企业的某种产品服务消费所产生的感受与自己的期望所进行的对比。

也就是说“满意”并不是一个绝对概念，而是一个相对概念。

企业不能闭门造车，留恋于自己对服务、服务态度、产品质量、价格等指标是否优化的主观判断上，而应考察所提供的产品服务与顾客期望、要求等吻合的程度如何。

　　顾客满意是指顾客对其明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望已被满足的程度的感受。

满意度是顾客满足情况的反溃它是对产品或者服务性能，以及产品或者服务本身的评价；

给出了（或者正在给出）一个与消费的满足感有关的快乐水平，包括低于或者超过满足感的水平，是一种心理体验。

顾客满意度是一个变动的目标，能够使一个顾客满意的东西，未必会使另外一个顾客满意，能使得顾客在一种情况下满意的东西，在另一种情况下未必能使其满意。

只有对不同的顾客群体的满意度因素非常了解，才有可能实现100%的顾客满意。

4.经济发展催生顾客满意度

　1、顾客满意是经济发展的必然

　2、顾客满意是以人为本观念普及的必然结果

　3、顾客满意是企业永恒追求的目标

　顾客满意调查为企业带来什么?

　93%的CEO认为顾客管理是企业成功和更富竞争力的最重要的因素——AberdeenGroup

　顾客忠诚度提高5%，利润的上升幅度将达到25%～85%——HarvardBusinessReview

　一个非常满意的顾客的购买意愿将六倍于一个满意的顾客——XeroxResearch

　2/3顾客离开其供应商是因为顾客关怀不够——YankeeGroup

　随着中国市场竞争的日趋白热化，企业间的较量已开始从基于产品的竞争转向基于顾客资源的竞争，顾客资源正在逐渐取代产品

5.顾客满意度的级别

　　顾客满意级度指顾客在消费相应的产品或服务之后，所产生的满足状态等次。

　　前面所述，顾客满意度是一种心理状态，是一种自我体验。

对这种心理状态也要进行界定，否则就无法对顾客满意度进行评价。

心理学家认为情感体验可以按梯级理论进行划分若干层次，相应可以把顾客满意程度分成七个级度或五个级度。

　　七个级度为：

很不满意、不满意、不太满意、一般、较满意、满意和很满意。

　　五个级度为：

很不满意、不满意、一般、满意和很满意。

　　管理专家根据心理学的梯级理论对七梯级给出了如下参考指标：

（1）．很不满意

指征：

愤慨、恼怒、投诉、反宣传

分述：

很不满意状态是指顾客在消费了某种商品或服务之后感到愤慨、恼羞成怒难以容忍，不仅企图找机会投诉，而且还会利用一切机会进行反宣传以发泄心中的不快。

（2）．不满意

气愤、烦恼

不满意状态是指顾客在购买或消费某种商品或服务后所产生的气氛、烦恼状态。

在这种状态下，顾客尚可勉强忍受，希望通过一定方式进行弥补，在适当的时候，也会进行反宣传，提醒自己的亲朋不要去购买同样的商品或服务。

（3）．不太满意

抱怨、遗憾

不太满意状态是指顾客在购买或消费某种商品或服务后所产生的抱怨、遗憾状态。

在这种状态下，顾客虽心存不满，但想到现实就这个样子，别要求过高吧，于是认了。

（4）．一般

无明显正、负情绪

一般状态是指顾客在消费某种商品或服务过程中所形成的没有明显情绪的状态。

也就是对此既说不上好，也说不上差，还算过得去。

（5）．较满意

好感、肯定、赞许

较满意状态是指顾客在消费某种商品或服务时所形成的好感、肯定和赞许状态。

在这种状态下，顾客内心还算满意，但按更高要求还差之甚远，而与一些更差的情况相比，又令人安慰。

（6）．满意

称心、赞扬、愉快

满意状态是指顾客在消费了某种商品或服务时产生的称心、赞扬和愉快状态。

在这种状态下，顾客不仅对自己的选择予以肯定，还会乐于向亲朋推荐，自己的期望与现实基本相符，找不出大的遗憾所在。

（7）．很满意

激动、满足、感谢

很满意状态是指顾客在消费某种商品或服务之后形成的激动、满足、感谢状态。

在这种状态下，顾客的期望不仅完全达到，没有任何遗憾，而且可能还大大超出了自己的期望。

这时顾客不仅为自己的选择而自豪，还会利用一切机会向亲朋宣传、介绍推荐，希望他人都来消费之。

五个级度的参考指标类同顾客满意级度的界定是相对的，因为满意虽有层次之分，但毕竟界限模糊，从一个层次到另一个层次并没有明显的界限。

之所以进行顾客满意级度的划分，目的是供企业进行顾客满意程度的评价之用。

　　顾客满意度调查进入中国10多年的时间，从最初的服务落实度调查，到感知质量调查，到满意度指数模型调查，不断与多种研究技术和理念相结合，发展出满足不同需求的满意度调研技术。

根据满意度调研关注点和解决问题的不同，到目前为止，满意度调研技术可归为10代。

　　整个10代的满意度调查，前3代是基础，经历了从服务过程调查（第1代）到服务效果调查（第2代），从服务质量调查到满意度指数调查（第3代）的发展过程。

后7代是在前3代的基础上，根据不同应用要求延伸发展而来。

以提升不满意客户为关注点，发展了不满意度调查（第4代）、短板改进调查（第5代）；

为优化资源配置策略、确定资源投入边界，应用发展了KANO模型（第6代）；

为分析差异化服务需求，将U&

A研究（第7代）融入了满意度调查；

第8代满意度重点关注高满意人群，第9代将提升用户体验作为调研重点，第10代强调以满意度调查为核心建立服务管理体系。

第1代到第10代的满意度调研技术，并不是一个替代关系，各代技术适用不同类型、不同发展阶段的企事业单位需求。

循序渐进地采用有针对性的技术级别，可显著有效地管理和提升服务水平。

市场竞争日趋激烈，许多企业在产品成本、产品质量、供货及时性等方面的潜能几乎已发挥到极致。

于是，越来越多的企业把“提高顾客满意度”作为经营宗旨，把如何赢得客户、维持客户、将一次性客户转化为长期客户、把长期客户转化为终身忠诚客户作为企业竞争的重点。

生产型、贸易型企业尚且如此，作为一个以服务为重点的企业来说，怎样维护良好的客户关系、提高客户的满意度就显得尤为重要了！

客户满意度既然如此重要，那我们应该怎样去做呢？

1．进一步重视“客户资源”的价值。

什么是“客户资源”呢？

在过去相当长的一段时间内，人们对"

客户资源"

的理解，往往停留在“客户档案”这个层面。

随着市场环境的转换、竞争格局的变化，企业对于"

的理解，变得越来越全面而深刻。

企业在充分意识到“客户资源”价值的同时，也越来越重视对于“客户资源”的有效管理和利用。

我们可以采取：

（1）成立专人或专门的部门，集中管理企业的“客户档案”和“业务数据”，这一点我们现在基本已经做到了，只是我们还没有给予它足够的重视，没有将它的作用完全发挥出来；

（2）重视多种渠道的客户请求和需求信息；

（3）重视销售机会的管理，使它有更高的成功率；

（4）把“客户资源”作为企业资产来管理，将其“利用率”与业务部门的绩效考核结合起来等方法，以便更好的管理利用客户资源。

2．划分客户类型，为不同类型的客户制定针对性的营销策略。

　　如果我们只追求客户满意度往往并不能解决最终的问题，因为很多时候，客户满意度提高了，并不意味着企业的利润就会立即获得改善，只有为公司贡献利润的客户才是直接的价值客户，而且价值客户对企业的利润贡献亦有高低之分。

因此，我们应该对稀缺的经营资源进行优化配置，集中力量提升高价值客户的满意度；

与此同时，也应该关注一下潜在的高价值客户，渐进式提高他们的满意度。

从全部客户满意，到价值客户满意，再到高价值客户满意，最后到高价值客户关键因素满意，这因该是企业提升“客户满意度价值回报”的“流程”。

　　80/20原则在客户与利润的关系上表现的也十分明显，也就是说仅占客户总数的20%的客户创造了企业80%的利润。

一项统计数据表明，有相当比例的客户是会让企业亏损的，例如，服务费用过高的客户，形成呆账、死帐客户，带来诉讼的客户等等，在有些企业，其20%客户带来的利润。

又被20-30%的客户形成的亏损吃掉了。

亚特兰大咨询公司调查估计，一家商业银行其最大的20%客户带来的收入是其所花费成本的6倍以上，而较小的20%的客户所花费的成本却是他们带来利润收入的3-4倍。

赫斯克特在《服务利润链》一书中也讲述了一个客户满意度很高，但是却没有盈利的案例，那就是瑞典银行。

在研究了客户的存贷行为并将收入、利润和以及提供服务所耗费的成本进行比较之后发现，80％的客户是不具有盈利性的，但是，他们对于从银行获得的服务是很满意的。

与此相反，另外20%的客户为银行所做出的盈利贡献超过了100％，然而，他们对于银行的服务是不满意的，甚至充满了抱怨。

后来，瑞典银行开始投入新的资金用于改善20％那部分盈利客户的服务水准，不再像以往那样，为所有客户提供同样的服务，而是根据客户对于银行的价值进行客户细分的服务。

改善过程之中，尽管失去了一些客户，但是银行的利润开始逐步攀升，数据显示，失去的客户基本上都是那些最不具有盈利前景的客户，同时，那些为银行带来盈利的客户惊喜地发现银行提供的服务更加便利和舒适了，于是又增加了与银行的业务往来。

　　因此，我们不能去追求所有的客户满意，因为客户对于企业的盈利贡献实在是不同，我们首要的工作就是对于客户进行多种细分，然后为他们提供不同的服务，只有这样，我们的服务才会产生价值。

“普遍漫灌”是中国农业生产中的长期使用的灌溉方式，灌溉系数仅为40％，如果是灌溉一吨水的话，只有0.4吨产生了价值，其余的0.6吨要么是被“蒸发”了，要么是被“渗漏”了，不足发达国家灌溉系数的一半水平。

而“滴灌”是一种利用微型喷头，将水一滴滴地直接送到植物根部区域，以达到灌溉效果的节水浇灌方式。

它不受日照蒸腾及风等环境因素影响，据统计数据显示，节水一般可达35％至50％。

如果将以往那种传统的客户服务比喻为“普遍漫灌”的话，那么，我强调的针对细分客户进行的服务就是“滴灌”式的。

在这个问题上我谈了很多，因为在工作中，我发现，一刀切的服务方式很累效果还不明显。