商业银行组织架构目标模式的选择Word格式.docx

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这种形式关于一个小型银行是适用的，但关于规模稍大的银行则不合适。

　　事业部型组织结构是按照企业的生产和提供的产品和服务，或服务对象、或服务地区的不同进行划分的。

每个事业部都成为一个专门的部门，专门从事某一类业务。

它的特点是相对独立，其经营打算和预算的制定也具有专门大的独立性，从治理会计角度讲，它事实上是一个“利润中心”。

它的要紧缺点是可能分散一个企业的力量，不利于规模效应的形成，跨事业部之间的和谐存在一定的难度。

　　矩阵型组织结构是指按照组织架构固有的一些特性，将一个企业的部门分为不同的事业部，在每一个事业部中，又设计一些职能类似的组织，这些组织由分不属于不同的职能部门领导，形成一个“多维”的矩阵型结构。

它的要紧特点是适应性较高，能够使企业适应于不同的、复杂的环境需求。

同时，由于具备职能型架构的一些特点，也能够提供给雇员按照自身爱好培养技术专长或综合治理能力的机会。

由于受到双重领导，这一架构往往需要不同部门间进行信息和权力共享，对和谐要求较高，约束性专门强。

　　网络型组织结构是近年来进展起来的一个组织架构形式。

它是人们探讨的网络型组织、群体型组织、自设计组织、基于信息组织和后工业化组织的一个统称。

在那个架构中，企业中的劳动分工是按照把握一定技能的知识雇员的类型来进行的。

他们能够单独工作，也能够临时或永久性组成项目工作小组去完成某一件情况。

劳动者的组合，按照企业经营活动的需求来进行，同时在几乎没有任何正式监督的状况下进行。

网络型架构的最大优点是它的适应性强，能够针对外界环境猛烈变化，及时迅速地做出反应。

（二）组织结构的决定因素。

组织架构的设计与选择关键在于有利于治理者经营目标的实现。

因而就统一标准而言，组织架构模式没有最优和次优，也没有必选的定式，关键看是否适应自身经营状况和外部经营环境。

商业银行应该选择何种形式的组织架构，一样需要考虑以下几个方面的咨询题：

第一，资源是否有效配置及资源的统筹调动利用能力。

应该选择能够最有效地调动、配置资源专门是人力资源、资金资源的组织架构；

第二，风险的治理和操纵水平。

银行是高风险行业，建立健全有效的风险治理操纵体系，应该是选择组织架构模式第一要考虑的因素之一；

第三，对市场环境的适应性。

作为企业，市场的需求、客户的需求、经营环境的变化是组织架构选择必须要考虑的咨询题。

组织架构模式一定要有利于客户服务，有利于市场竞争；

第四，商业银行自身的科技水平。

任何一种形式的组织架构，在当今科技信息时代，都必须有与之相适应的信息科技系统来支撑。

企业自身科技水平也决定了选择什么形式的组织架构；

第五，职员潜能的发挥。

商业银行作为竞争性专门强的风险行业，职员潜能的发挥和职员整体素养也直截了当决定了选择什么形式的组织架构。

　　二、西方商业银行组织架构主流模式要紧内容及其特点

　　20世纪80年代往常，西方商业银行的组织架构模式一样是总行以职能型架构为主，分支行是“块块”形式为主，大多数分支机构“麻雀虽小，五脏俱全”。

这种模式下，分行要紧负责人集行政治理权与业务治理权于一身；

总行对分行下达经营指标和考核差不多上以分行整体来进行的，分行既是成本中心，也是利润中心。

目前，大多数的进展中国家和日本的商业银行都实行这一模式，汇丰银行差不多上也是这一体制。

随着西方国家直截了当融资的迅速进展并逐步在市场占据主导地位，客户对银行的融资需求减弱，黄金客户则要紧依靠资本市场。

针对这一变化，银行不得不改变经营作风，努力以创新品种对客户实施针对性营销，并实行相应的治理，从而形成了专业化的特点。

频繁爆发的金融危机也使银行越来越重视风险操纵能力。

为使专业化营销更为顺畅和风险操纵更为有效，实行专家治理和决策并灵活应对市场变化，按业务板块自上而下垂直治理（以纵为主、以横为辅的矩阵型架构）就成为十分必要。

90年代初，以客户为中心，专业化垂直型组织架构差不多形成。

全球范畴内的跨行业金融机构兼并重组浪潮推动了这一模式的进展；

IT技术的迅速进展和治理会计手段的日趋成熟为银行业采纳这种模式提供了坚实的技术基础。

　　20世纪90年代以来，以客户为中心，专业化的垂直型组织架构在国际银行业进展十分迅速，差不多成为全球银行业组织架构的主流模式。

美国闻名的大银行如花旗银行、摩根大通和美洲银行等银行的这种组织架构差不多十分成熟。

欧洲的德意志银行、德国商业银行、裕宝银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃德银行等也纷纷仿效，推行了主流模式；

台湾的中国信托商业银行和台新国际商业银行也采纳了这一体制；

汇丰银行正在由过去的“块块”治理的模式向主流模式转变，并在信贷和风险治理领域差不多实现了专业化的垂直型治理。

尽管由于历史沿革、东道国法律和兼并重组等缘故，商业银行总部与其下属机构之间可推行不同的体制，如总分行制、子公司制和控股公司模式以及上述各种体制的混合等，但都不阻碍商业银行推行主流模式的组织架构；

市场定位和业务特色的差异，也不阻碍推行主流模式，但对主流模式框架下的某些方面有一定的阻碍。

实行以客户为中心，前中后台分离，专业化垂直型的组织架构必须具备以下重要条件，即IT技术在银行业得到广泛地运用，在信息传递、数据采集、业务处理、风险操纵和业绩评判等方面，提供技术前提、技术支持和技术保证；

治理会计方法在经营信息汇总、成本和效益的核算、业绩评判和风险操纵等方面得到广泛而深入的运用；

拥有一支体会丰富、勤奋好学、作风踏实、团结合作、知识型的经营治理者队伍。

　　西方商业银行组织架构主流模式的要紧特点表现在以下四个方面：

（一）突出“以客户为中心”的经营理念。

自上而下建立垂直治理的前台业务板块，强化市场拓展功能。

前台的企业和机构业务、零售和私人业务及资本和市场业务板块营销功能大大加大；

营销多元化，依客户的不同分成若干业务条线，多头展开营销；

营销裁身量化，针对性地满足客户多方的金融需求；

营销标准化，同一客户在全球均可享受相同的服务；

营销力度化，对大客户的营销由从总行到支行的整个业务条线承担。

形成多层次贴近市场的新产品开发机制，保证向前台提供符合市场需求的、附加值较高的产品。

治理链的缩短提升了业务运作的速度，保证前台部门的快速、灵活应对市场。

（二）真正以利润为中心，实现集约化经营。

建立客户、产品、部门和地域的四维业绩评判体系；

采纳作业成本法进行成本分配与核算，强凋成本操纵；

以股东价值增长额和资本回报率作为要紧业绩考核指标，强调盈利高低必须以股东利益最大化为动身点；

部门和个人的业绩紧紧地与其所制造的盈利挂钩；

成立业务处理中心，大大降低营运成本。

　　（三）推行科学治理，构筑有效的风险操纵体系，提升业务运行的效率与质量，强化风险操纵。

明确划分前、中、后台业务，形成相互制约，前台面向客户，中台职能治理和风险操纵，后台提升支持保证的运作体系；

全方位的专业化，依客户不同推行业务条线治理，注重专家治理；

合理改善治理链长和治理半径，加大条线治理，提升业务处理的速度，提升可控能力；

广泛运用治理会计方法，为高级治理层做出正确的战略决策提供有效的信息支持；

以纵为主、以横为辅的矩阵式治理，有利于增强团队的合力；

注重宏观和量化的风险操纵方法，提升风险治理能力；

统一进行资产负债治理，有效操纵风险和充分利用资本资源；

强化中台治理，构筑全方位、专业化、独立的风险操纵体系。

　　（四）注重责权益的统一，增强企业核心竞争力。

从总行一直到最基层，通过以客户为中心、专业化的垂直型治理，既将各层面各部门的职责明确区分开来，同时又将其利益紧紧捆绑在一起，使责权益达到合理统一，充分调动各业务条线的主动性；

条线主管拥有其主管范畴内的人权、事权和财权，同时必须承担相应的过失责任，依据其主管范畴内的较大的自主权力，选择合适的人才，进行合理的分配，以达到其经营目标，为猎取更大的利益，十分注重拓展市场、降低成本和操纵风险。

　　三、我国商业银行组织架构现状及其突出咨询题

　　中国的商业银行体系，不论是由专业银行转轨而来的国有商业银行，依旧市场经济催生的新型股份制商业银行，均是胎生于打算经济模式下的行政分权体制。

这一体制下，按行政权力和行政区划，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构，差不多上实行职能型“块块”治理的总分行组织架构的主流模式。

近年来部分商业银行开始试行部分前台专项业务事业部型结构、中台业务条线垂直治理、后台业务处理部分集中等取得一定成效，但传统主流模式仍未有大的改变。

我国商业银行现行这种块块分割、行政分权式的总分行模式的组织架构体制上的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险操纵要求和集约化经营的效率，本质是一个形式上的统一法人下的银行被分割成许多独立的利益板块，直截了当带来的是法人治理结构和现代企业制度的严峻滞后，这种滞后状况所引起的要紧咨询题有：

（一）利益多元、目标多元，统一法人的经营目标难以专门好实现。

总行对分支机构治理仍是典型的“块块治理”体制，分支机构的准法人性质比较突出。

分行第一以自身利益动身进行运作，是实际上的利润中心，众多分行确实是众多的利益主体，就有众多的经营目标，通常会在不同程度上偏离或弱化总行的经营目标。

（二）总部架构仍以职能型为主，行政色彩浓厚，不直截了当面向市场和客户，治理半径过大，机制缺乏应有的活力。

按职能型设置的总行部门，前中后台职责划分不清，业务部门缺之独立的人事和财务支配权，部门间信息沟通、业务流通不够顺畅，面对数百数千甚至上万个分支机构，治理链过长和治理半径过大，直截了当阻碍业务运行速度和决策效率及决策传导速度。

　　（三）风险治理体系不健全，风险操纵功能不到位。

缺乏有效的风险识不、度量、监测、操纵和检查机制，各个条线、层面风险的责任人责任不明确，没有清晰的市场风险、行业风险和地区风险操纵的政策目标。

专门是分行要紧负责人集事权、人权、财权于一身，导致市场风险、道德风险过于集中，而总行作为一级法人却必须承担全部和最后的风险责任。

　　（四）没有形成真正以客户为中心的营销体制，竞争力不强。

没有细分市场，要紧客户群体不明确，产品和服务相互分隔，缺乏真正的产品经理和客户经理。

　　（五）没有真正以利润为中心，依旧实行粗放式经营。

治理会计理念和方法还没有得到真正广泛运用，无法清晰地核算产品、客户、部门和地域的成本和效益，以人为本的绩效考核体系还没有建立。

　　随着我国加入世贸组织，外部竞争压力的加大，现行商业银行组织架构所显现出来的这些咨询题会越来越突出。

我国商业银行现行组织架构与现代金融企业制度、西方商业银行组织架构主流模式间的差距也会越来越大。

这种状况的后果和最实质的咨询题确实是，由于组织架构的弊端，大大降低了中国商业银行的核心竞争能力。

　　四、我国商业银行组织架构目标模式的选择及组织架构再造的路径

（一）阻碍商业银行组织架构目标模式选择的因素。

不管何种组织架构，对一个商业银行来讲，差不多上围绕下列几个要紧因素进行的：

经营目标（战略定位）、经营治理者及职员、经营（市场）环境、风险操纵、资源配置、信息共享、业务流程等。

构造商业银行组织架构的首要目的，是为了实现其经营目标。

因而，商业银行按照自身条件和经营环境的判定明确自己的经营战略目标至关重要。

要明确业务定位、客户定位、规模定位、经营治理体制定位和国际战略定位，在此基础上提出其组织架构设计的总体战略和原则。

　　我国商业银行组织架构选择能够按照上述考虑因素，确定不同的模式，但最差不多的几项原则应该是共性的。

即必须以客户为中心，增强营销功能；

必须实行专业化治理，提升机构运行和治理的质量与效率；

必须前中后台分离，完善风险治理体系；

必须以人为本，注重绩效考评体系的建立；

必须真正以效益为目标，实现粗放型增长方式到集约型增长方式的转变。

　　我国商业银行组织架构模式的选择应该是目标模式的选择。

目标模式不是现实模式，不是短期内就能够实现的模式，而是通过相当时期的自身改造和外部环境的成熟才能够实现的模式。

因而那个目标模式应该是最优的、原则的、宜粗不宜细的。

同时，我国商业银行组织架构的目标模式选择还应该是动态的，在目标模式大的框架确定的条件下，随着组织架构再造的持续实践和外部经营环境的变化，应对目标模式的内容进行持续修正，使目标模式始终代表国际商业银行组织架构的进展趋势，始终反映客户和市场需求的变化。

（二）我国大中型商业银行组织架构目标模式的选择。

西方商业银行组织架构的主流模式应该是我国大中型商业银行组织架构目标模式的要紧选择。

随着入世后金融竞争的持续加剧，我国商业银行专门是中资大中型商业银行与全球大型商业银行将在同一市场、对同一群体在同一经营环境下直截了当竞争。

西方商业银行组织架构主流模式差不多过多年不同市场环境的实践日趋成熟，是代表商业银行进展方向的典型的现代化模式。

如果讲规模不大，机构不多，定位专业的小型商业银行还能够选择其他模式的话，那么中资商业银行中规模专门大（国际排名前100位）、机构众多（遍布全国及要紧国际金融中心）的大型综合性商业银行（工、农、中、建、交）选择西方商业银行主流模式作为其组织架构目标模式就成为必定。

　　选择西方商业银行组织架构主流模式作为我国商业银行组织架构的目标模式绝不是照搬照套，最重要的是经营理念的选择。

中国文化及市场化程度与西方发达国家存在专门大的差异，选择何种组织架构，关键要看整个社会、经济和人文环境的认同，过分地追求统一的标准模式，一味地照搬照套，脱离国内的实际，确信达不到期望的目标，甚至会给国内商业银行带来庞大的转型成本，直至带来毁灭性破坏。

选择和认同西方商业银行主流模式的经营理念和差不多设计原则，要比照搬其架构的“模型”重要的多。

专门是以客户为中心、以利润为目标的经营理念；

前中后台分离，专业化治理以提升企业效率的质量并强化风险操纵的治理思想；

顺应金融市场变化趋势，适应商业银行市场竞争态势而持续推动体制创新的战略目标等。

　　（三）目标模式设计的差不多原则及要紧内容。

我国商业银行组织架构目标模式设计的差不多原则及要紧内容是，以客户为中心，增强营销功能，加大营销力度；

实行专业化和垂直型治理，提升各类机构运行和治理的质量与效率；

理顺前中后台关系，突出业务部门的核心地位；

合理确定治理链长度和治理半径，使业务拓展和内部治理顺畅、协作和均衡运作；

完善风险治理体系，切实形成有效的风险操纵；

真正以效益为目标，实现粗放型增长方式到集约型增长方式的转变；

建立真正企业化的鼓舞机制和绩效考评体系；

突出各类人才，专门是专业技术人员的作用。

　　（四）组织架构再造的路径和差不多条件。

我国商业银行组织架构的再造，必须以目标模式为目标，循序渐近，突出重点，分段实施。

针对我国商业银行现行组织架构的突出咨询题，应该第一选择总部组织架构再造以寻求第一时期的突破。

最重要的是把总行按不同业务板块划分的前台业务部门真正推向市场，真正形成利润中心。

同时能够选择适当的中台风险治理和操纵部门推行横向嵌入式、纵向垂直治理的时期性策略。

要专门注重传统模式向目标模式转型带来的再造成本，包括风险成本、市场成本、商誉成本和其他直截了当成本。

在转型推进中，应努力降低转型风险和成本。

　　我国商业银行组织架构再造必须把信息技术和治理会计作为基础条件。

实行我国商业银行组织架构目标模式最大的障碍，确实是信息技术和治理会计应用严峻滞后。

要实现传统的总分行行政分权模式向现代金融企业的目标模式的转轨，必须要构建大集中模式的数据处理体系及在此基础上的治理信息系统，必须加快推进治理会计系统的运用，真正实现对客户、部门、产品和地域的有效核算和治理，实现集约经营。

这是实行组织架构转轨的两块基石。