国内外其他城市地铁Word下载.docx
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3、良好的政策环境
香港地铁的发展与港府良好的政策环境密不可：
（1）既然按照商业原则经营，香港地铁就给予地铁公司厘定票价的自主权，票价在一定时期内可随通货膨胀率的调整而上调,也就是所谓“无实质增长的长期票费政策”，让地铁公司自己去寻求票价与客流之间的平衡点；
（2）可以根据成本—效益原则，由地铁公司在政府规划的路网中自行决定修建的地段；
（3）在地铁沿线，划拨一定的土地，由地铁公司开发物业出售以筹集建设资金，并获取物业管理权，谋取长期稳定收入；
（4）承诺当公司财务状况恶化时，政府进行注资改善，经营状况良好时，可以不参与地铁的现金股利分配；
（5）为地铁公司在香港内外融资创造尽可能宽松的环境。
4、严密的法律规范和监管
为保证企业健康运作，政府主要靠法律手段规范对香港地铁进行监管：
（1）制定详尽法律
一般来说,香港地铁这种官办机构设置之前,都必须由特区行政长官会同行政、立法两局通过相应的法例,明确规定该机构的法律地位、权限与职责范围。
香港地铁就是依据香港政府1975年（当时才开始修建）制定的第227号法律《地下铁路公司条例》而成立,其中有关地铁公司在建设和管理方面的规章相当齐全。
2000年特区政府推出了《地下铁路条例》取代了上述条例,新条例就地铁公司的专营权、财产、法律责任、管理职能等作了新的界定,既使地铁公司可顺利实施招股上市,亦使其运作更为规范。
多年来,不论其董事局如何换届,董事局主席如何更替,该公司均有法可依、有章可循,保证了香港地铁公司管理和运营的持续性、稳定性和高效性。
香港政府通过法定的方式，对地铁公司实行的监管包括：
公司必须遵从政府作出的指引；
经审核的帐目呈交财政司，财政司有权批准公司利润的利用和投资方式，也可指示公司将储备内的任何类目划入政府一般收入，及向政府派发股息；
政府委任一位铁路监督确保地铁安全。
按1996年通过的“集体运输铁路条例”的规定，地铁公司必须按商业原则经营，不得出现经营亏损，政府虽然为公司唯一的股东，但如果因政府干预经营而导致经营损失的话，港府必须予以赔偿。
（2）严格的监督管理
一直以来,香港政府对公办企业实行严格监管,形成一套行之有效的监管机制。
主要有:
（a）香港地铁最高管理机构为公司董事局，政府委任社会各界知名人士担任地铁董事，参与企业的投资决策和营运管理，起到公众参与监管的作用；
（b）设立专门的咨询委员会，就与公益有关联的决定或政策调整听取意见；
（c）发表白皮书等形式的咨询文件；
（d）政府运输署属下设有专门机构接受和处理市民对交通方面的投诉,半官方机构的消费委员会也接受和处理公众的投诉；
（e）传媒力量进行监督。
5、科学的管理
香港地铁由地铁公司运营。
地铁公司是香港政府全资拥有的一家公用事业企业，但并不由政府直接经营，而是根据1975年通过的“集体运输铁路公司条例”，由港府委任有关人员组成董事局，按“商业原则”进行地铁的修建、运营和管理。
在香港人心目中，这是一家“官有民营”的企业。
地铁公司的最高管理机构为公司董事局，董事局成员全部由港府委任。
董事局一般每个月举行一次会议，以确定公司的重要政策和管理事务，包括票价、薪酬、财务、预算、主要合约等。
地铁的设备更新、技术改造等,均在董事局决策范围内，无需其它政府部门审批。
地铁公司的日常管理工作，由执行总监会负责，董事局主席兼行政总裁。
6、庞大的地铁客流
香港地铁具有特定环境，香港人口密集，市区约75％的人口居住或者工作在地铁500米的范围内，为地铁提供了庞大的客源。
另外香港是世界著名的航运中心、金融中心和购物天堂，商业极为发达，居民出行率高。
二、新加坡地铁
新加坡地铁又叫大众捷运系统，始建于1988年。
目前地铁线路总长约111公里，东西及南北纵横两条主干线将机场、码头、商业中心和居民聚居的新城镇连接起来。
2000年新加坡地铁成功发售4亿9200万股，出售国有公司淡马锡控股的38％的股份，使得新加坡政府控股比例降为62％。
它也是世界首个挂牌的地铁路线经营商。
新加坡地铁的骄人成绩与政府管理等密切相关。
1、商业化经营模式
新加坡地铁建设资金完全来自财政支出，但是决定建设地铁起，政府就明白要求地铁公司自力更生，在市场竞争中谋求发展，有关生存和发展等决策的问题完全放手让企业自己去闯。
1987年，新加坡地铁依据LicenseandOperationAgreement（LOA）从淡马锡控股取得10年的地铁专营权，1998年又续签了30年的经营权。
从那时候起，纯粹的市场经营模式、以利润为企业最大追求目标，使得这家公司自成立以来就不曾亏损过。
2、立法规范地铁公司运作
为确保政府巨额投资和公众的利益能够得到保障，新加坡国会还专门通过了一项新法案，授予陆路交通管理局更大的权力去管制地铁和轻轨列车的经营者。
法案规定，地铁和轻轨列车经营者的服务若达不到标准要求，将被罚款高达100万新元，在严重的情况下，当局也有权利吊销经营者的执照。
此外，政府还有意限制地铁车票涨价，鼓励民众乘坐地铁。
新加坡政府为地铁运营提供了良好的政策环境，政府为企业配备优秀的经营人才；
营造必要的市场环境；
建立相应的政策法规予以支持和约束；
加强监督和安全管理；
企业的生存和发展等决策问题上完全放手让企业自己去闯。
例如由康福德高属下的新捷运经营的东北地铁线的日均使用量是17万人，与当局早时预期的持平25万人尚有一段距离，导致抗福德高在2003年亏损了4000万。
对于将新捷运有意将经营权售予新加坡地铁公司，政府就采取了不介入的态度，认为两家公司应该从经济效益方面出发，而政府的职责就是维护公众的利益。
4、规划完善的交通网络
新加坡在发展地铁时，就提出建设"
一站式"
或"
户到户"
的交通枢纽网络，争取做到乘客不出站就能中转到新加坡各个角落。
在这个网络中，地铁是主要的运载工具，轻轨是地铁干线的延伸支线；
公交车负责将乘客疏散到四面八方，作用同样不可或缺；
此外还有校车、专用车等供专门群体需要；
出租车则保证特别的需要。
当这个紧密结合各种交通工具、运作顺畅、具成本效益的交通网络很好的发挥作用时，不但能够满足人们的需求和愿望，也有利于经济和环境的发展。
5、独具特色的管理体制
在新加坡，国有企业统称为“政府经济实体”，分为法定机构和政联公司。
法定机构是指通过法律程序设立的特殊功能机构，它介于政府与国有企业之间，主要以合理的价格提供公共性服务，承担一定的社会目标。
如交通部下属的陆路交通管理局。
政联公司是依据公司法成立及运作，完全围绕经济目标经营与发展，它既受政府的控制和制约，同时又拥有灵活的自主权。
新加坡地铁是典型的政联公司，而在新加坡，国有企业的管理体制是以三个层次和两个分离为基本框架的。
三个层次分别是政府、法定机构和控股公司。
两个分离是一是指政府与法定机构和政联公司的分离，另一是指法定机构和控股公司的分离。
新加坡政府部门对国有企业实行间接管理，通过宏观经济变量为杠杆对国有企业的经营施加影响，企业在经营管理决策方面有很大的自主权；
新加坡财政部门设有董事咨询与委任会议，由政府主管官员、各控股公司的董事长、财政部高级常任秘书组成会议成员。
控股公司的全部董事会成员由董事咨询与委任会议任命和罢免，但会议成员不直接参与国有企业的日常经营活动，而是从经理人市场聘请经理人员经营企业。
这样，政府将部分管理职能和营造市场环境的职责交给法定机构，把股权管理的职责交给控股公司，使它们专职化，而政府则可以把精力放在宏观管理和调控的层面上，避免陷入对企业进行微观管理的繁杂工作中去。
法定机构的创立资本和必要的流动资金由政府拨付，不以盈利为经营目标，具有一定的管理职能，主要任务是通过其在基础设施及公共服务领域的经营活动营造良好的市场环境，以促进市场的公平竞争和保障经济活动的正常运行。
新加坡陆路交通管理局就属于法定机构。
而控股公司则通过国连公司的参股获得必要的资金来参与市场竞争，围绕政府经济策略，遵循市场效益原则，以利润最大化为目标，采用专业化的管理方式进行经营，不受政府特殊照顾，完全不具有行政色彩。
政府通过控股公司实现对国连公司运营的国有资产管理。
控股公司对国连公司的控股模式有5种：
绝对控股模式，适当控股模式，分层控股模式，交叉控股模式，政策控股模式。
这五种控股模式分别适用于对国民经济重要性不同，在经济发展战略中地位各异的行业中的国连公司。
控股公司直接投资持股的国连企业的董事会人选，必须通过董事咨询与委任会议审查，由控股公司派遣。
既使是董事会非国有股东的代表人选也必须经董事咨询与委任会议咨询并备案。
6、可观的客流
新加坡人口才420万左右，去年过境者达到758万人次，而每天搭乘地铁的人次要超过百万。
2001年全年搭客为3.897亿人次。
如此大的客流当然为地铁公司带来了可观的收入。
2001年新加坡地铁公司的总收入为4.405亿新元，其中地铁车票收入就达到了2.9亿新元，占总营业额的84%。
三、北京地铁
北京地铁是我国最早建设和运营地铁，于1965年7月1日开始动工兴建，一期工程从苹果园至北京站，全长23.6公里，设车站17座，1969年10月1日开始通车试运行。
当时地铁的建设主要是作为战备使用，并不是为公众提供交通服务为主。
1971年1月15日地铁一线才正式对外售票运营，当年客运量达828万人次，占全市公共交通年客运量的0.8%。
地铁环线于1971年3月开工，全线长为16.1公里，设12座车站，1984年9月19日通车试运行。
随后，又于1987年12月28日建成复兴门折返线，使一线和环线地铁实现独立运营；
1992年10月12日西单车站及“复—西线”建成通车。
至1994年年底，北京地铁运营路线达42公里，年客运量5.3亿人次，已占全市公共交通总客运量的14.7%。
至2002年9月28日北京城铁开通，目前北京地铁共有线路94公里，57座车站，其中包括地下线路53公里，41座车站，城铁41公里，16座车站。
2008年的奥运会为北京地铁带来了新的发展良机，预计到时将建成308公里左右长的地铁路线，形成一个四通八达的地下交通骨干网络。
2001年7月，北京市政府对北京地铁总公司进行了改制，原总公司更名为地铁集团有限责任公司，下设地铁建设管理公司和地铁运营公司两个子公司，据此把北京地铁分为投资、建设、运营三大块，但并不同于广州地铁的一体化经营管理模式，分管建设、运营的地铁建设管理公司、地铁运营公司均具有独立的法人资格。
改制后的北京地铁集团有限责任公司为国有独资公司，市政府为地铁集团公司的出资者，以原市地铁总公司及其所属企业所持的国有资产作为对地铁集团公司的出资。
地铁集团公司以独立的法人财产，承担地铁建设的融资还贷责任，实现本市地铁建设的总体目标，同时，以投资的形式设立北京地铁建设管理公司和北京地铁运营公司。
除此之外，地铁集团还将委托北京经济技术贸易总公司对地铁的附属资源进行多种经营,其中包括房地产开发、地铁广告、无线通讯、商贸中心、出租车业务、工程监理、培训中心（渡假村）和文化传媒投资公司等。
北京地铁建设管理公司是地铁集团公司的全资子公司，职责是在地铁集团公司的统一领导下，受业主董事会的委托，负责北京市新建地铁线路从施工设计开始的组织、协调和管理等工作，同时负有控制各项建设工程造价和确保工程的进度、安全与质量的责任。
北京地铁运营公司同样是地铁集团公司的全资子公司，其拥有十二个行政部门、六个党群、七个分公司及两个附属机构。
运营公司的分公司是按不同的专业划分为七个，包括车辆一公司、车辆二公司、客运公司、通号公司、供电公司、线路公司和机电公司，专门负责地铁的日常运营和维护。
两个附属机构则是地铁科研所和地铁技校。
北京地铁现有一号线、二号线（环线）和十三号线（城铁）投入运营。
北京地铁为单一票制，单程票每张三元，另外每个月售出17万张左右的月票，月票分为两种，一种为地铁单独月票，每张每月50元，另一种为地铁和公交合用月票，每张每月80元，地铁和公交各40元。
由于月票的存在，虽然北京地铁单程票价为三元，其平均票价也只有1.26元/人次。
目前北京地铁每年的亏损额在4亿元左右，亏损都由北京市财政进行补贴。
应尽快取消地铁的月票制度，推出地铁的计段或计程票制，以此来增加运营收入，降低亏损（据统计每张月票，每月就亏损180多元）。
四、上海地铁
上海地铁一号线在1990年破土动工，1995年建成投入运营，实现了上海轨道交通零的突破，2000年6月11日地铁二号线正式投入运营，同年12月26日，明珠线一期通车试运营。
目前，上海市已拥有65公里长的轨道交通线路，居全国第一，日均运送客流量为123.4万人次。
上海地铁的投融资体制改革和管理模式在我国内地应该是走在最前列的。
在2000年2月，上海市政府通过了关于以投资、建设、运营、监管“四分开”为核心的轨道交通投融资体制改革方案，这改革方案的出台旨在引入竞争机制，降低建设成本，加强综合开发，提高投资效益，以其突破资金瓶颈，实现上海轨道交通的建设和跨越式发展。
目前，上海轨道交通的投融资是由上海久事公司和上海城投公司联合组建的轨道交通投资公司——申通集团来操作和实行。
公司通过政府注资、沿线开发、多元投资、发行地方债券、利用外国政府贷款、国际金融组织贷款及国内银行贷款等方式解决资金筹措。
此外，还将综合运用政府的财力、政策支持，搞活资产运作，开展多种经营，树立融资信誉，按照现代企业制度的要求，建立轨道交通的商业化运作机制。
其最大的特点是根据每条线路不同的客流量、建设成本等情况，以项目公司为载体，组织多元化的投融资方式，本着“谁投资、谁所有、谁收益”的原则，努力给投资者一定的收益，以鼓励各区、控股公司和其他投资机构参与对轨道交通的投资。
上海地铁的建设则由上海地铁建设有限公司承担。
上海地铁建设有限公司为国内第一家以城市轨道交通建设为主业的建设管理型企业，公司通过市场竞争，承担轨道交通建设项目的规划、建设和管理，通过市场招投标，寻找勘察、设计、施工、设备及安装队伍，并对全过程实施监督和管理，保证工程的安全性、功能性和高技术含量，有效体现投资者利益和社会效益。
上海地铁三条线（一号线、二号线和明珠线一期）运营工作由上海地铁运营有限公司承担。
上海地铁运营有限公司（前身上海市地铁总公司）是一个以地铁运营管理、服务为主体的多元化投资的商业性企业。
在运营主业上，公司掌握和积累了轨道交通运营管理中大量先进技术和丰富经验，拥有一批专门的技术与管理人才。
在多元化投资开发上，公司从事物业管理、旅游文化、广告、房产、项目咨询监理、设备维修、安装、租赁、技术培训、国产化及与轨道交通相关的经营、开发性业务。
在运营管理的基础上，企业依托本身资源优势，带动相关领域的拓展，形成一业为主多业并举的良性发展态势。
为引入竞争机制，在2000年4月28日，还成立了上海现代轨道交通股份有限公司对轨道交通的经营管理权进行竞争。
现受五号线和八号线发展有限公司的委托，将负责全面经营管理轨道交通五号线和八号线。
上海现代轨道交通股份有限公司由上海巴士实业（集团）股份有限公司、大众交通（集团）股份有限公司、上海强生控股股份有限公司、上海交运股份有限公司、上海交通投资（集团）有限公司五家共同设立。
上海现代轨道交通股份有限公司的设立是上海市轨道交通体制改革的成果，是落实市政府关于轨道交通投资、建设、经营、监管纵向四分开和横向适度竞争原则的重大举措。
除此之外，2001年，上海申通集团成功对上海凌桥股份有限公司进行了股权收购，将其改名为申通地铁，并成功将上海地铁一号线从上海地铁运营有限公司中剥离出来注入申通地铁，使得申通地铁（凌桥公司）主营业务由自来水供应向地铁经营转型，成为中国唯一的一家进行地铁经营的上市公司。
五、广州地铁
广州地铁从二十世纪六十年代提出筹建设想到二十世纪末一号线正式开通试运营，前后经过了三十多年的风风雨雨，在1999年6月28日，广州市民盼望了30多年的地铁梦终于变为现实。
1962年，广州提出了第一份地质报告，开始有了筹建地铁的设想；
1979年7月成立了地铁筹建处，并初步确定了线网规划的雏形；
1984年地铁筹建处正式划归广州地铁建设委员会管理，着手进行地铁建设前的各项准备工作；
1992年12月28日，成立广州市地下铁道总公司；
1993年12月28日，广州地铁一号线正式动工建设；
1995年12月28日，广州地铁实业有限公司成立；
1996年7月1日，广州地铁运营有限公司成立；
1997年6月28日，香港回归祖国前夕，广州地铁一号线西朗至黄沙首段5站开通；
1998年7月28日，二号线海珠广场站动工；
1998年12月28日，广州地铁一号线全线建成；
1999年6月28日，广州地铁一号线全线开通运营；
2002年12月29日，地铁二号线三元里至晓港首通段九站八区间开通试运行；
2003年6月28日，广州地铁二号线（三元里—琶洲）正式开通试运营。
至此，广州城市快速轨道交通的骨架初步形成，有了横贯东西、纵横南北的两条地铁主干线，正式形成“十”字线网，标志着广州步入轨道交通网络时代。
广州地铁拥有两条运营线路全长36.777公里。
在建线路包括三号线、轨道交通四号线大学城专线及广佛线。
到2010年，广州市将建成以地铁一号线、二号线、轨道交通三号线、四号线以及机场快线组成的总长达129.40公里的轨道交通网络，真正可以实现“坐上地铁，走遍广州”。
广州地铁公司是广州市政府直属大型国有企业，广州市建设委员会是其上级主管单位。
广州市政府给予广州地铁很多的优惠政策，首先，从建设资金上，广州地铁一、二号线由广州市政府全额投资，市政府拿出二十四块土地用于筹资建设一号线，所有的国内外贷款由市政府承担，地铁公司并不承担还本付息的风险。
其次，从运营方面上，地铁运营是个耗电量很大的过程，电费一项就占总运营支出的近三分之一，广州市政府从电价上给予地铁公司优惠（电价标准为普通工业免市燃价）；
自地铁一号线开通以后，市政府就积极协调公交和地铁的接驳，优化配置，减少两者之间的恶性竞争，形成优势互补的局面。
再次，从税收政策上，对于地铁庞大的地下建筑，将其定位为民用防空工程，减少建筑方面的收费。
最后，在法律法规方面上，自1999年12月1日起，广州市就开始实施《广州市地下铁道管理条例》来保证地铁建设顺利进行和安全运营。
广州市地下铁道总公司对建设事业部、运营事业部、资源开发事业总部实行一体化经营和管理，这种经营管理模式对一直以来都在寻找“开源”和“节流”办法的广州地铁有一定的帮助。
“节流”即是成本控制，一体化经营管理模式使得成本控制的概念更加广泛，不只是单独对地铁建设或地铁运营而言，而是把地铁的建设和运营紧紧联系起来，在建设期间就为未来的运营服务，一切以运营为主，在满足运营条件的前提下，进行全面的成本控制战略。
除此之外，还应该对运营的成本进行控制，广州地铁公司采用了全面预算管理、物资采购和库存管理、物料消耗定额管理的制度，推行了预算季度预警、物资采购比质比价程序、设立最低或零库存定额、建立供货商数据库等一系列成本控制方法，在加强规范的同时提高员工的成本意识，使得能对运营成本进行有效的控制。
“开源”即是增加收入，包括主营业务运营收入和附属资源开发业务收入。
广州地铁在通过一系列行之有效的市场营销行为，在开拓市场、提高客流等方面取得不俗的成绩，将市场营销与服务紧密结合起来，在提供优质服务的同时建立营销客户网络，提高客流，为广州地铁和社会带来了良好的经济和社会效益。
除此之外，对地铁附属资源进行大力开发与整合利用，坚持以房地产业务为龙头产业，同时抓好广告、通讯、商贸等核心业务的开发经营，积极寻找新的增长空间和模式，为地铁运营补亏做出更大的贡献。
广州地铁在1999年就开始通过全面启动企业改革，建立了一体化的经营模式。
这种模式的理念基础，一是彻底摒弃计划经济的思维方式，以超前的战略意识，将自己自觉的定位为一个市场主体，严格模拟市场化的经营和运作。
二是站在政府的角度思考问题，为政府着想、替政府把关，将企业的发展战略融入城市发展战略之中。
广州地铁一体化的经营模式，使其够从创建和构筑百年企业的战略视角进行战略性的成本控制，从整个系统的角度审视技术升级和成本控制并平衡两者的关系。
他们既考虑通过技术升级使地铁服务的功能和水平满足目标乘客日益进步的观念和逐步进化的欲望，也确保建设成本的大幅度整体下降，以获得强劲的市场竞争能力，维系企业的生存和发展。
通过管理的统一性，使规划、设计、建设各个前期环节都能为运营和经营着想，有效避免了管理脱节、协调障碍，为运营和经营创造了良好的运行环境，避免了先天不足的弊病。
广州地铁三个事业总部的协调发展，实行工程、物业统一规划设计、施工，借此有效降低协调成本和建设成本，使其能更好的整合地铁的综合资源，在保证安全运营的前提下，充分利用由于地铁开通带来的附属资源为地铁的建设和运营添砖加瓦；
成立子公司，使一些原本委外的业务由内部各个子公司来承担。
但在此经营模式下，怎样保证和调动各事业总部和各子公司的积极性则值得深究，必须建立一个全面的成本预算体制和指标考核体系，使各事业总部和各子公司的薪酬和考核指标、业绩紧密结合起来，充分发挥各个部门和个人的
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