如何留住核心人才Word格式文档下载.docx

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硕士研究生增加了10人。

专业技术人员的年龄结构:

30岁以下的103人，31至35岁的78人，36至40的61人，41至45的36人，46岁以上的26人。

35岁以下占整个技术人员的59.54%，36至45岁的具有丰富工作体会，又能独挡一面的或起骨干作用的人才只占31.9%，46岁以上的占8.56%。

整个技术队伍结构不合理，缺乏学术、学科以及专业领域的带头人。

3、相对稳固且整体素养有所提高的劳动力资源队伍

公司在有生产作业性操作岗位人员人2847人，由于公司内部劳动力价格高于当地劳动力市场价格，该类人员流失率相对低，人员也相对稳固，尽管整体文化素养有所提高，初中及以下学历的从初期的30.44%降到了22.3%，且专业技能参差不齐，个体差异较大，总体仍旧偏低。

〔二〕内外部环境状况

1、内部环境状况

自硬公司长期以来自硬公司受打算经济体制的阻碍以及企业治理体制方面存在的不足、观念的滞后，对核心人才的不够重视，不够突出。

企业重文凭、重资历、重关系的现象比较严峻，将学历与薪资、晋升挂钩，忽视〝人格与工作的匹配及工作本身的社会价值〞，绩效考核浮于表面。

导致对企业进展起关键作用的核心人才，奉献突出薪资收入相对不高，业绩无能者薪资也许多拿，使核心人才学非所用，为实现自身价值。

加之薪酬体系对高级人才尚缺乏竞争力，专业技术人员待遇不高，与职员个人期望有一定差距；

造成2004年至2006年，年均流失120余人、核心人才流失20余人。

使企业一再滑坡，负债累累，严峻阻碍了企业近年来的科技进步和生产进展。

2、外部环境状况

〔1〕现有企业的竞争。

目前世界硬质合金和钨钼制品生产厂家前几名的企业有美国肯纳公司、瑞典山特维克、株州硬质合金公司、自硬公司、美国瓦利莱公司、俄罗斯联合公司、奥地利的普兰西金属加工工厂和美国GE公司等。

国内硬质合金生产企业差不多超过了180多家，国外硬质合金企业对中国的从输入技术含量高和附加值高的产品转变为在我国经济比较发达地区合资或独资开办硬质合金或钨钼制品企业。

瑞典山特维克公司八十年代中期，第一个办事处在北京成立，九十年代初成立的山特维克（中国），在全国有14个代表处，并在中国大陆有五家公司，在香港有两家公司。

肯纳金属刀具公司要紧向金属加工工业提供品种齐全的产品和服务，提供车削、铣削和钻削所用的刀具和附件。

目前在中国有17家办事处与一个制造厂。

〔2〕新的竞争者的威逼。

随着我国加入WTO，国外企业依靠在深加工领域的技术、产品品质、资金、治理等方面的优势，大举进入中国市场，并在中国独资和合资兴办企业。

同时我们的老乡、曾经的同事、〝老表〞不断进入硬质合金行业，并形成硬质合金和钨钼制品专业化生产的企业，争夺自硬公司的市场。

一些钨资源企业自行进展后续冶炼加工生产线，如江西崇义章源钨制品公司新建了2000吨氧化钨、1900吨钨粉、1500吨碳化钨的生产线，今年又建成500吨硬质合金生产线，三期工程将上数控刀片项目。

同时深圳市也是一个专门好的例子，深圳市有色金属从无到有，目前，已进展了有色金属有铝加工、铜加工、钨铂材料、贵金属制品、硬质合金制品、稀土材料和铅锌锡锑加工等企业。

以及这几年公司流失的技术人员在自贡就开办了8家硬质合生产企业，这些都给自硬公司提出了严肃的挑战。

〔3〕主体专业技术人员社会总供给状况。

高校是新增专业技术人员的要紧供给基地。

〝十一五〞期间，国家将连续加大对教育的投入，高校招收人数连续增加，各类专业技术人员的供给呈上升趋势。

另外，自硬公司已同中南大学、合肥工大、重庆大学、昆明理工大等多所院校建立了良好的供求关系，公司在这些院校中有一定的阻碍和好的形象，对毕业生有一定的吸引力，总体上主体专业技术人才供给有一定的来源，专门是以机械、电气、材料等通用专业的人才供给将会更加充分。

但关于公司急需的以粉末冶金为主体的专业人才供给目前还低少，尚处于供不应求的局面，因为一者总供给数这几年没有什么增加，二者每年应届毕业生就业后不从事本专业工作的占了相当大的比例，三者考研深造出国的比例有上升趋势，四者近几年来新兴材料制造行业竞争加剧，对人才的争夺也越来越猛烈。

因此粉末冶金主体专业的供给不容乐观。

三、留住核心人才的要紧措施

〔一〕深化改革，创建核心人才的成长环境

1、优秀人才的成长离不开良好的环境。

良好的环境包括：

富有挑战性的工作、融洽的同事关系、人格与工作的匹配及工作本身的社会价值等。

是否具有一种有利于核心人才脱颖而出的良好环境，在专门大程度上决定了人才的去留。

第一要以公平、平等、竞争、选优为导向，有利于核心人才成长、充分施展才能的选人用人机制，坚持德才兼备的原那么，不拘一格选拔人才。

其次要建立以能力和业绩为导向、科学的社会化的评判机制，完善的人才评判标准；

关于想干事、会干事、干得好的人才要敢于大胆使用，对他们的工作中取得的成绩要充分确信，对他们研究中的遇到的失败，要给予明白得。

因此，一个良好的、舒心工作环境是每个职员所期望的，在一个新颖而且有责任感的工作环境下工作，能唤起人们心中潜藏的活力、热情、能力和制造力。

为核心人才的成长制造良好的环境还需要以诚相待。

企业一定要作核心人才的知心朋友，不断制造条件、打造人才向往的成长环境，〝栽下梧桐树，引得凤凰来〞。

为人才的成长制造良好的环境既是人才的需要，也是企业自身的需要。

不但要善于发觉人才，而且要善于培养人才，集合人才，服务人才，做到知人善任、唯才是举，让人才在有利于人才成长的环境里强壮成长，否那么企业专门难吸引人才、留住人才，在市场经济的浪潮中站稳脚。

2、通过改制更新观念，为核心人才成长制造条件。

自硬公司面对严肃的市场环境和内部环境，提出改制的思路，在2006年下半年，在市政府的搭桥下与湖南有色集团公司完成改制，改制后的新自硬公司在湖南有色新注入资金和治理的理念下，提出了制造良好人才环境，加快推进科技创新，依靠科技进步，积极进行技术改造，提高企业的竞争力。

而技术的进展要紧由高科技的人才来支撑，制造良好的人才成长环境是吸引人才的必要条件。

为此，该公司针对核心人才具有较强的自主性和突出的个性，往往强调工作中的自我引导，而不情愿受制于物。

其过人之处，确实是更具有杰出的治理能力或把握着尖端的专业技术和做出正确的决策特点。

充分放权，给予每一个核心人才一定的经费、人员、资源等治理支配权和进展、研究方向的决策权，就如同为核心人才提供了一个施展才华的舞台，方便他们发挥专长，亦满足了核心人才的成就感，又有助于促进他们的成长。

因此，权力是把双刃剑，用好了为企业制造财宝，反之对企业造成危害。

充分放权，也需要科学和适度，同时加强治理。

科学是指在新产品研究或工艺研究等方面的决策权相对高一些，而治理决策权和战略决策权相对低一些。

适度要紧是防止部分核心人才居功自傲，防止企业对某个核心人才过分依靠，对企业进展造成危害；

加强治理是指对新产品研究过程、成果及人员的治理，为企业的进展提供支撑。

3、针对核心人才不同的个性，开展职业生涯设计，迎合核心人才的需要。

组织性职业生涯设计是进行人力资源开发的前提,是正确处理个人事业和企业进展关系的基础。

因此，搞好组织性职业生涯设计，对个人、对组织、对社会都有极为重要的意义。

公司针对每职员的个性和期望是不同的。

在核心人才当中，一部分人期望通过努力晋升为治理者；

另一部分人却更期望在专业上获得提升。

因此，组织应该建立迎合需要的职业治理机制，搭建技术梯队、治理梯队与接班人打算。

通过结构化的流程来评估、培训和进展有潜力的技术人员和经营治理人员，以获得当前和以后技术专家和治理职位所需人才，并确保企业具备一批优秀的核心人才队伍，以满足动态的专业、业务需求。

以及满足不同价值观职员的需求。

自硬公司采纳了双重职业途径，并获得了成功。

为了留住技术人才，自硬公司2006年年底采取将技术过硬的技术人员推到治理者岗位上的方法，但该方法关于那些只想呆在本专业而不愿担负治理责任的技术人才来说并没有什么吸引力，由此产生了核心人才的职业治理问题。

自硬公司绝不愿因职业治理问题而失去这部分核心人才，因此，公司建立了治理人员晋升途径、技术专家和操作能手晋升途径，承认他们并支付一定的津贴。

同时，为了使不同的职业部门之间建立起可比性，自硬公司在技术研发专家、工艺专家、设备修理专家、治理专家和操作能手设立起〝技术级别〞，这些级别是反映专业技术人才在公司的业绩和个人能力，级别的高低是通过个人参加工作以来获得了的累计积分确定，积分的获得是依照积分体系评定而得。

这一职业治理方案的推行就迎合了那部分核心人才的需要，也提高了他们的忠诚度。

〔二〕建立客观公平的绩效考核体系

1、让绩效考核牵引核心人才去实现目标。

绩效考核是人力资源治理中的一项重要工作，其工作对象面向全员，核心人才也不应例外。

有效的绩效考核对核心人才的治理会引起专门大的促进作用。

一来，通过绩效考核能够对核心人才的功绩做出客观公平的评判；

二来，绩效考核的开展能够明确工作目标，引导核心人才的努力方向，并对核心人才形成一定的约束力；

三来，通过绩效考核结果的兑现，能够让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人仰慕的精神奖励，让核心人才实现名利双收，增强他们的收成感、成就感和忠诚度。

比如，治理水平较高的联想集团为精益求精，专门花重金进行绩效考核咨询，确实是为了保证绩效考核的客观公平。

2、实行核心人才和一般职员的差异化鼓舞对留住核心人才起着重要作用。

公司能凝聚在一起，它的凝聚力要紧来自于两个最要紧的因素：

一是薪酬，一是人力资源治理。

关于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人们同意工作的下限，也是一样的薪酬水平。

然而，关于核心人才而言，他们对公司的核心作用是一般职员不能比拟的。

什么是核心人才？

确实是指德才兼备或有某种特长的人。

在公司里，明白经营、会治理、具备凝聚力的优秀生产经营治理者，把握新技术、新材料、新工艺、新设备并能解决生产关键问题的专业技术人员是公司生产经营进展不可缺少的队伍。

就拿高级专业技术人员来说，他们能够创新技术、形成技术垄断，为公司制造成本、价格、市场等多方面的优势，从而使企业形成了科技上的核心竞争力。

他们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。

他们一旦流失，将会给公司带来无法用金钱衡量的缺失，公司专门难找到替代者，即使能够找到，也要付出较大的聘请成本和培训费用。

依照公平理论，职员会将个人的酬劳与付出的劳动的比值和其他职员进行比较，假如这两比值相等的话，就认为是公平的，否那么认为不公平。

相对一般职员来说，公司核心人才的付出较多，做出的奉献也较大，而获得的酬劳并不一定专门高，他们将自己的酬劳与付出的比例进行横向比较，发觉自己的比例偏低，内心感到不公平，就可能导致工作消极，情绪低落，降低努力程度，甚至辞职。

因此，公司认为核心人才的薪酬应随行就市，支付有竞争力的个性化薪酬，确保其薪酬水平与其制造的价值相对应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。

只有支付了具有绝对竞争力的薪酬和改变〝重资历、轻能力〞的倾向，核心人才就可能不被竞争对手挖走。

因此，公司不能简单的增加核心人才的薪酬，是采取多元化的分配方式，按照投入的不同方式、不同程度、风险责任大小、价值奉献高低，既获得相应的劳动收入，又参与剩余分配。

对治理核心人员，公司是依照盈利情形拿出一部分利润进行奖励。

关于在技术上取得突破性进展的专业技术核心人员，公司是依照这一技术的重要性实行项目成果奖励，当研发的科技成果实施转化成功投产并形成新增利润后，再提取一定的比例的利润予以奖励，如此充分的表达了人才的个人的价值，增强了他们的忠诚度。

〔三〕针对企业进展战略的需要，善于培养人才

1、强化知识和技能培训，培养大批高素养人才。

企业留住人才的关键是培养人才，一个企业不能目光短浅，满足于现状，应该多鼓舞职员学习岗位技术知识、学习文化知识，给予他们学习的时刻，在操作岗位上的职员实行一岗多能培训制度，针对公司主体专业人才紧缺，没有在学术、学科以及专业领域的领军人物，以及外部环境的压力。

公司采取有打算的将有替力的人员送往高校和国外学习，使公司上下形成一种重视职业教育和培训的良好文化氛围。

该公司认为，对职员的培养是关心企业实现战略目标、提升职员个人竞争力的一种教育、培训方式和手段。

企业战略通常阻碍着培训类型、数量及培训所需要的资源，以及企业在培训方面的决策。

为使企业获得进展，培训应辅助企业实现其经营战略，使培训不仅着眼于当前所需知识和技术，更着眼于以后的进展。

外部环境已不承诺自硬公司在停留了，知识、技术迅猛进展，已打破人们传统意识的观念，认为大学所学的知识可用数十年，看起来取之不尽用之不完时代。

而当今，技术的进展、知识的更新速度，已无法用形容词来描述。

能够说：

大学毕业就像一种食品，已烙上了仅有二、三年的保质期。

这给我们一个启发，在知识膨胀的新世纪，人才必须连续不断的充电、更新知识，否那么会专门快被时代进展所剔除。

对企业而言，对核心人才提供培训，就等于为企业制造才富；

就核心人才个体而言，按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多面的，而最高需要是自我进展和自我实现。

他们要想坚持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地〝充电〞，靠〝吃老本〞绝非长久之计，他们有这方面的需求，而且专门期望公司能够满足他们的充电需求。

因此，给予核心人才连续不断的充电的机会，能够培养核心人才的忠诚度，同时为核心人才跳槽设置较高的机会成本，更为企业的可连续进展夯实基础。

2、给他们压担子，挖掘其潜能，充分表达核心人才的个人价值。

价值观不仅阻碍个人行为，还阻碍群体行为和整个组织行为，进而还阻碍企业的经济效益和治理的成效。

在同一个客观条件下，关于同一个事物，由于人们的价值观不同，就会产生出不同的行为。

有人注重工作成就，有人看重金钱酬劳，也有人重视地位权力等等。

假如一个人注重成就，他能挑100斤的担子，却只安排了50斤，一来会造成人力资源的白费，二来他也不乐意，认为自己的价值未能充分发挥。

因此，公司要培养职员实现自身的价值，就应考虑每个人的实际，能挑100斤的情形下，让其挑满，并在其乐意的情形下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发核心人才的潜力。

要使工作富有挑战性的方法专门多，除了上述的下放决策权外，还能够通过工作轮换和工作丰富化的培训来实现。

当核心人才觉得现有工作已不再具有挑战性时，治理者能够把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，并在工作中积极引导核心人才开拓创新，如此，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就能够减少核心人才的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。

3、借用外脑，加速人才培养。

企业充分利用博士后工作站，有目的的引进和培养人才。

公司通过博士后进站后，选拔专业对口的专业技术人员协助博士一道完成课题的研究，从而提高专家技术人员的理论知识和技能。

也能够使他们看到自身的差距和成就感，提高他们的积极性和忠诚度。

〔四〕凝聚核心人才，用感情、事业留人

1、实施无微不致的亲情化治理，增加核心人才的企业忠诚度。

人是感情动物，感情因素往往阻碍到人才对公司的印象，阻碍到人才的忠诚度。

因此，企业应对核心人才实施无微不致的亲情化治理，就像长辈对待自己的小孩一样，尽心照管、精心培养，而受惠的核心人才也会知恩图报的。

一方面，企业要关怀核心人才的健康状况。

由于核心人才的工作压力较大，缺乏应有的锤炼和娱乐，长期如此健康状况会受到威逼。

比如：

每年都安排职员体检，每年要组织1～2次的渡假，关怀核心人才的健康状况；

另一方面，企业要关怀核心人才的家庭生活状况，要尽力关心核心人才达到工作和家庭相互平稳。

从而有更多的时刻、更集中的精力从事工作。

公司还邀请家庭成员参加高层职员的培训，向他们说明这些职职员作的艰辛，并期望取得他们的明白得和支持。

这些措施可促进核心人才个人乃至其家庭对企业的忠诚。

2、培养和谐宽松的人文环境，增强企业的凝聚力。

要提高核心人才的忠诚度，培养和谐宽松的人文环境也专门重要。

一来，组织要提高治理手段的亲和力，也确实是将治理的触须延伸到职员的私人领域，通过人际关系的交往增强凝聚力。

比如人力资源部要真心与核心人才交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在淡心中完成；

二来，要幸免核心人才之间的过激竞争。

适度竞争专门有必要，但要操纵好竞争度，防止核心人才之间形成内耗，造成〝一山不容二虎〞的局面，给企业造成缺失；

三来，要倡导核心人才之间的尊敬、团结与协作。

中国有〝文人相轻〞的说法，在日常工作中也确有存在。

假如说，单个的人才是珍宝，假如互不团结，核心人才再多，也仅仅是〝大珠小珠落玉盘〞。

因此，企业要做好核心人才的凝聚、治理和和谐工作，倡导人与人之间的尊敬、团结与协作，训练核心人才的协同合作能力，培养和谐宽松的人文环境，最终连成一串漂亮的珍宝〝项链〞来。

3、实现亲热无间的交流与沟通机制，营造主人翁观念。

亲热无间的交流与沟通关于企业提高核心人才的忠诚度具有重要意义。

一是沟通能对核心人才起到鼓舞作用。

例如治理层通过对核心人才的业绩反馈，能够强化核心人才的积极行为，起到强化鼓舞的作用；

二是沟通有利于核心人才的情绪表达。

关于核心人才来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的要紧社交场所。

因此，沟通提供了一种开释情感的情绪表达机制，满足了职员的社交需要。

同时，通过交流与沟通，还能够共享知识、交流信息，有利于核心人才互相学习、共同提高；

三是交流与沟通能够促进企业的改革与进展。

通过亲热无间的交流与沟通，能够向职员传递企业的远大战略和宏伟目标，有利于增强核心人才的主人翁观念，使核心人才畅所欲言，提出工作中的意见、建议，并努力、敬业工作，不断制造新的业绩，促进企业的改革与进展。