如何留住身边的人才.docx
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如何留住身边的人才
人才是当今企业竞争最关键的因素之一，如何留住人才是许多企业需要认真思考的问题。
要留住优秀人才应在建立新理念的基础上，靠事业留人、靠企业文化留人、靠职业生涯管理留人、靠优厚待遇留人，从而给优秀人才创造适合其发展的优良环境和平台。
这样才能真正留住人才，提高企业的竞争力。
企业间的竞争实际上是人才的竞争。
当今企业间的人才之战硝烟滚滚，如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。
导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。
针对这些因素，企业管理者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢？
笔者认为应该坚持以下几个方面。
一、留人应树立新理念
1.人力资本比财力资本更重要。
财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。
随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。
在美国，企业董事会中不带有财力资本的独立董事，已占到40%以上。
当今世界强调能力、智力、智慧，人才是企业发展的最佳动力源泉。
2.用好人比选好人更重要。
左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。
有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。
这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。
只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。
对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。
3.物质激励与精神激励同等重要。
当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。
在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：
人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。
根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。
当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。
现代社会学也认为，人的需要是分层圈的：
第一层圈是“生存”，第二层圈是“交际”，第三层圈是“发展”。
相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。
但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。
二、留人应重视“四靠”
1.靠事业留人。
人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。
企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。
真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。
事业对人才有非常大的凝聚力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事，这也是国内企业特别是国有企业最薄弱的环节。
或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。
如何创造良好的“事业”环境，这正是国企更应该思考的问题。
2.靠企业文化留人。
文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。
企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。
人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。
如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。
3.靠职业生涯管理留人。
要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。
为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。
因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。
所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。
宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%，原因就在于此。
4.靠运用优厚待遇留人。
具体地讲，一是“金色的握手”。
即运用股票运作留人，因为员工持股，可解决资产占有与雇佣关系的改善；经营持股，可解决资产占有者与经营者的矛盾。
二是“金色的手铐”。
即利用股票期权，让经理人认股、入股权计划，这就给管理者戴上了柔软的“金手铐”。
三是“金色的降落伞”。
现在企业管理者当中有所谓“58（岁）现象”，也就是身在权位上的时候担心退下来后生活没有保障，于是拼命地为自己捞取钱财，导致贪污腐败。
对此可以通过股权认购、退下后获得一大笔养老金，解决养老问题。
三、留人要为之提供“平台”
1.公平竞争的平台。
企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。
我们的人才市场市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还比较落后。
与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。
在某些企业内部，人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致人才的流失；而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。
2.参与社会分工合作的平台。
不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。
这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。
但人是活化的资源，不是物。
个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。
只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。
3.企业领导能力是提供这些平台的关键。
要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。
留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然不在话下。
首先，领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队。
其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现。
第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。
要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。
对有棱角、有个性、有特色的人，就要用人所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其才但更要防其奸，必要时也不要吝惜，免得一条臭鱼搅得一锅腥，请其走人。
当今的企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整。
只有留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业才能更好地前行。
思考题
．面对财务部骨干正在流失的局面，财务主管要求增加他们的工资，以高薪留住人才，而人力资源主管却不赞同这一做法。
他主张给人才以挑战性的工作，如果他们索取太多，就让他们离开。
你认为谁的主意更可取？
为什么？
．如果你赞同为骨干增加工资，那么你估计这部分人的工资提高后，其他人会有什么反应？
可能会出现什么问题？
你准备怎样解决？
3．金钱和挑战性的工作都具有激励的因素。
在管理中应怎样发挥两者的激励作用？
两者之间怎样平衡？
案例分析
。
我认为人力资源主管弗兰克的主意更为可取，给人才以高挑战的工作，如果他们对报酬索取太多，就让他们离开。
要得出这样的结论必须要从下面三个方面来分析：
○如何才能够留住优秀人才？
如案例所述，财务部的两名优秀的员工对工资并没有太多的抱怨，抱怨的更多是公司工作没有挑战性，相对于其他竞争对手，巨石公司不是一个领先者，而是一个追随者。
通过公司的调查报告可以断言：
优秀人才最渴望的是成就而非报酬。
根据美国著名的学者戴维麦克利兰（DavidCMcCleland）的成就理论：
个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
成就需要（Needforachievement）：
争取成功希望做得最好的需要。
权力需要（NeedforPower）：
影响或控制他人且不受他人控制的需要。
亲和需要（Needforaffiliation）：
建立友好亲密的人际关系的需要。
具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。
个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关Z社会风气也制约着人们的成就需要。
麦克利兰发现高成就需要者的特点是：
他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步;他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。
高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。
通过这个理论不难发现，对那些极其具有成就渴望的优秀员工来说，高挑战的工作比工资报酬更加能够激励员工努力工作。
○增加优秀人员的工资会带来什么影响？
根据前面的案例分析所述，弗兰克有一套十分复杂且比较公平的工资分配制度，在现代企业经营中，制度化管理正在逐步取代人本主义式的管理，理性正在超越经验。
如果打破公司原来的报酬制度，给优秀人才增加工资，势必会引起其他员工对公司制度信心的减弱，这样的直接后果将是很严重的士气低落。
反而会对整个公司的运作不利。
○3增加优秀人员的工资能够真正激励优秀人员？
如博埃德所期望的那样，只要给优秀人员高工资就能够提高他们的工作积极性，同时也能够使他们留下来，但是实际的情况并不是这样，可以从下面的两个方面来看：
一方面，就算是现在提高工资能够暂时的保证优秀人才能够留在公司，但是由于人对物质的渴求是没有止境的。
一旦这些优秀的人才发现他们在公司具有不可替代的地位之后，就会无止境的提出工资和报酬的要求。
另一方面，根据马斯洛的需求理论：
人要生存，它的需求影响了它的行为。
只有没有得到满足的需求才能够成为影响其行为的因素，已经得到满足的因素，不能够产生激励作用。
根据调查的数据表明，优秀人才对报酬基本满足，不满足的就是工作的挑战性程度。
不顾其需求的满足情况，一厢情愿的加工资，增加报酬，不能起到激励作用。
。
如果给骨干们增加工资，其他人可能有两种反应：
○抱怨工资太低○消极怠工。
根据美国学者亚当斯（J。
S。
Adams）的公平理论：
当一个人作出了成绩并且获得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬绝对量，因此他必须要用比较的方式来确定自己报酬是否合理，比较结果直接影响今后工作积极性。
在这里主要分析的是横向对比，把其获得的“报酬”和“投入”比值与组织内其他人比较，只有相等的时候，才认为公平，即为：
Qp表示自己对自己报酬的感觉
Oc表示自己对他人报酬的感觉
Ip表示自己对他人付出的感觉
Ic表示自己对他人付出的感觉
当提高骨干的工资水平以后，其他人的公平等式就会发生变化，即为
在这样的情况下，为了保持原来的公平等式的成立，可能有下面四种行为来进行调整。
○希望增加Op即为增加自己的工资水平，抱怨工资太低。
○希望减少Oc即为减少他人的工资水平。
○3希望减少Ip即为减少自己的努力程度，消极怠工。
○4希望增加Ic即为增加他人的努力程度。
要解决这些问题的最好办法就是能够给优秀人才以高挑战和高难度的工作，加大其工作量，使得其他人的公平等式成立。
3。
在工资和挑战性工作激励的问题上，可以将之简化为物质需要和精神需要的激励，在实际的管理工作中，必须要坚持以下的四条原则，才能把两者有机的结合起来：
○物质激励和精神激励相结合的原则
物质需要是人类的最基本需要，但是也是层次最低的一种需要，物质激励的作用是表面的，激励深度有限。
因此，随着生产力水平和人员素质的提高，应该把激励的中心从物质激励转化到精神激励上来，这主要包括了较高层次的需要，如社交、自尊、自我实现需要等。
换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到精神激励为主。
这各问题上要避免走极端，迷信物质激励则会导致拜金主义，迷信精神激励又会导致惟意志论或者精神万能论，事实证明，两者都是片面的、有害的。
○外部激励和内部激励相结合的原则
根据美国学者赫兹博格的“双因素理论”，在激励中可以区分为两种因素——保健因素和激励因素。
凡是满足员工基本生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除了不满，同时不会产生满意。
这类因素可同通过工资奖金和福利等来满足，称之为外部激励。
满足员工自我实现需要，最具有激发力量的激励是内部激励。
主要能够满足员工高层次的需要。
○3按需激励的原则
激励的起点是满足员工的需要，但是由于员工中存在着很大的差异和动态性，因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，才能够产生最大的效用。
在激励问题上，没有一劳永逸的方法，没有放之四海皆准的法宝。
必须要能够不断了解职工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性的采取激励措施，才能够收到实效。
一些企业发现奖金发得越多，缺勤率越高的问题。
○4公正原则
公正是激励的一条基本的原则。
如果不公正，奖不当奖，罚不当罚，不仅收不到的效果，反而会造成很多消极的后果。
公正就是赏罚分明，并且赏罚适度。
人才是当今企业竞争最关键的因素之一。
要留住优秀人才应在建立新理念的基础上，靠事业留人、靠企业文化留人、靠职业生涯管理留人、靠优厚待遇留人，从而给优秀人才创造适合其发展的优良环境和平台。
这样才能真正留住人才，提高企业的竞争力。
关键词：
人才；竞争；激励；环境
企业间的竞争实际上是人才的竞争。
当今企业间的人才之战硝烟滚滚，如何留住人才对企业来讲是一个十分重要的管理课题。
但目前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。
一、人才跳槽的主要原因
员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。
如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。
当企业发生人才流失时，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，更要反省的是“是否企业的人才环境恶化？
”，反省之余，还要对人才流失的深层次原因进行深入细致的分析研究，以便采取富有成效的对策。
导致企业人才流失的原因主要包括以下几个方面：
1.对薪金有更高的要求。
在以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素，因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。
其实现在无论是不是人才最重要的大家看重的是待遇问题和发展空间问题，假如你可以在待遇上比其他公司占优势，另外公司发展还存在很大空间那么一定能留住优秀人才，即便你开出的工资比不上其他企业但是在其他福利待遇方面比其他企业做的好就行.
其实最重要的，是善于建立忠诚的企业文化。
管理者带领员工完成不可能完成的任务，使团队成员对企业领导和企业管理能力有信念，是促进员工忠诚的有效方法。
企业领导应有意识地创造或抓住某一关键事件或项目，身先士卒地带领员工，让员工亲自参与并共同达成不可能完成的工作任务，使员工体验到过程中的酸甜苦辣。
而这样的事件越频繁，事件达成目标的成功机率越高，企业员工的忠诚度会越高，同时企业员工的凝聚力也会增强。
我在中小企业呆了差不多十年，有幸能在这里发表一点意见，中小企业要留主人才，首先企业的老板要有开阔的胸怀，能考虑并接纳管理人员的意见，放权让其发挥；第二：
让管理人员看到在公司工作有前途，对认准的有功人员给予股权，让其踏踏实实在公司工作，才不会有别的想法；第三：
在公司发展的过程中肯定会遇到种种的困难，人与人之间肯定有不同意见，也有各种矛盾，但做为老板，公司利益大于一切，只要是对公司有利的事情，就按照这种意见去做，公司得到了利益，我想就能解除一切的矛盾，大家同心协力把公司发展壮大！
要先知道谁给你带来利益做出合理分配
人才是任何一家企业都需要的。
至于中小企业怎样留住优秀的人才，我认为从以下几点考虑：
1、必须建立企业文化；
2、必须从人的内心去帮助他们（即情感化）；
3、要建立团队，形成一个智囊团；
4、建立每位员工的档案，尤其是优秀员工的档案（内容包括：
生日期、家庭状况、经济状况、个人情绪、个人感情、等等）；
5、要定期举行团体活动；
6、要定期举行奖惩大会，进行淘汰不合格员工，让大家都有竞争力；
另外还取决于老板的人格力量和人道精神！
风筝飞得再高，也有线牵着。
把员工绑得太死，他会有压力。
工作中的犯错，要指引不要指责。
老板特征从来就是不拒绝收入只考虑支出，
可以站在员工的立场来考虑，
要想到：
浴血奋战的都是兄弟！
经济不到人情要到。
人性化管理最重要！
在中小企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用，大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引并留住各种人才，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型企业相比，留住人才的劣势显而易见。
但人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。
如何留住优秀人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。
那么，中小企业在留住优秀人才方面存在那些不足之处呢？
一、中小企业留住人才的不足之处
（一）人才管理体制存在弊端
在招聘人才过程中，许多企业缺乏科学人才选拔机制，从而使配置的人才不能真正符合企业的要求；人才考核缺乏科学标准，难以做到公平合理，人才薪资、晋升难以与考核挂钩；人才使用中求全责备、学历至上、任人唯亲、任人唯“关系”等现象比较普遍。
人才管理体制的以上弊端已成为中小企业对人才缺乏吸引力的根本原因。
（二）激励机制存在缺陷
目前，中小企业的激励机制存在明显的缺陷：
﹙1﹚激励手段简单，以精神激励为主，提倡无私奉献，忽视了多种激励措施的有机组合，认识不到科学的激励机制是一个系统工程。
﹙2﹚以统一的激励方式对待整体员工“千人一面”，不能针对员工个体的需要，采取相应的激励措施。
﹙3﹚企业老板不能适应环境和员工需要的变化对激励措施进行科学的调整和完善，结果“事过境迁”，企业老板仍抱着僵化的激励机制不放，“以不变应万变”，使激励效果大打折扣。
激励机制的缺陷使其作用难以充分发挥，人才的工作热情也就无法调动，企业气氛沉闷，这如何能使企业对人才产生吸引力。
（三）忽视了企业文化的建设
长期以来，中小企业过分关注产量和利润的提高，企业文化建设的重要作用被忽视，虽然有的老板也承认它的重要作用，但在实际工作中并没予以重视。
企业文化建设成了摆设和装饰，因而存在不少漏洞：
不能正确的定位企业价值观，忽略了企业对社会和员工的责任；不能提出明确而具体的企业精神，激发员工的积极性并增强企业的凝聚力；忽视了对企业形象的塑造。
企业文化建设的滞后，使其导向、凝聚、融合、激励等功能难以发挥，削弱了企业的凝聚力、向心力和集体主义精神，从而不能使员工形成强有力的战斗团体，员工对企业不能产生同甘共苦的感情，最终的结果是企业失去对员工、对外部人才的吸引力。
二、中小企业留住人才的办法
（一）机制留人
企业的机制如何，对于人才非常重要。
企业之本，贵在用人。
管理者在用人上要坚持“能者上，平者让，庸者下”和“公平待人，公正处事”的原则。
要做到这些，就要彻底转变观念，让亦步亦趋的平庸者下去，不怕有才能的人对自己构成威胁，大胆启用人才，坚持用人所长，这是使用人才、留住人才的关键。
（二）待遇留人
待遇留人是企业留住人才最基础的一步，合理有效的薪酬管理体系和绩效评估体系，能够从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的胜势。
管理者正确认识待遇与人才的关系非常重要，对做出突出贡献的人才，除精神上的奖励外，还必须有物质上的奖励，使人才感到自身价值的体现。
待遇是基础，但并非效力无限。
待遇激励具有一定的时效性，达到一定水平后，其作用就会日益减少。
而且，那些恶意挖墙角的人只要开出更高的待遇，就能轻而易举地猎取人才。
此时，员工更多的是需要一种自我实现的事业发展平台，一种良好的组织文化氛围，感情留人就成了一种主要的激励手段。
（三）感情留人
感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时，还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽。
人是有感情的，所谓“士为知己者死”就是这个道理。
从小的方面讲，管理者在工作的细小环节上体现出来的爱惜人才、关心人才、用好人才的行为，会赢得人才的信任。
从大的方面讲，融洽和谐的企业文化是感情留人的手段。
成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。
企业文化是在一定社会历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观点和文化形式的总和，是企业组织及其成员的价值准则、经营哲学、共同信念、行为规范、群体意识、风俗习惯和凝聚力的具体体现。
一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构以及企业的控制职能等。
这都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。
一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，而且可以齐心协力地为实现企业战略目标而努力。
我做企业，从来就不以“缺人或者难招人”“员工难管”等为借口说找不到人干活。
我记得第一次做企业管理走进一家企业的时候，就是帮助这家企业做人力资源咨询工作，当时过完年后，我亲自到劳务市场去帮企业招工（跟了一个星期吧）刚过完年，每天招工效果还可以，少则4到5人，多则10几人。
但是奇怪的现象出来哪，这边招进去，不到两天，那边又出来。
出来的人比招进去的还多。
企业就不断的在减员。
后来我就没去招工哪，马上回企业内部做管理整顿。
了解流失员工的原因。
接着制定了一些相关管理层培训的课程，改善与提升企业内部管理水平，后面问题基本上得到了解决。
分析：
1、留不住人的企业，那肯定是企业管理上面出了问题。
做为打工者的心态，就是找一家管理比较人性化，工资过得去，比较稳定，准时出粮，在企业内部有安全感，生活不是太差，住宿条件还行的地方工作就OK！
讲实在的，中国的打工者的要求与标准真的是很低。
因为没有哪个员工愿意整天被着包转来转去的。
2、我不知道你是工厂老板还是管理者。
你现在首先要做是去了解离职员工的心态，问问他们为什么要走？
再就是找几个信任度高的员工谈谈心，问一问员工现在对公司有哪些抱怨？
你还可以组织一次不记名调查，让所有的员工参与对公司的建议与意见，写纸条。
先彻底做一次管理整顿。
你知道我上述那家公司为什么留不住人吗？
简单陈述一下：
（1）管理者态度差，手段简单粗爆，对待员工大呼小叫；
（2）企业内部拉帮结派，新进员工根本无法融进团队，尤其是能力好的员工融不进团队，因为怕别人抢了自己的位置；（3）基层管理安排工作大失公平，好做的、单价高的东西给自己的人做，不好做的、单价低的给别人做；（4）有好处与成绩先自己人后其它员；（5）工资每月都不准时，一到发工资的时候大力加班；（6）一些工作错误的出现，处理时不做调查，不管员工服不服，先进行罚款等等现象。
像有些现象你是看不出来的，你得必须去基层调查才会知道。
人力资源管理有句名言：
“挖人不如留人”一个企业，如果你留不住人，你挖再多的人来也是短暂的。
你现在要做的，首先想办法怎么留住企业内部人，留着住老员工哪，招工问题自然就解决哪，你算算，一天招一个人，一年能进多少人？
如果企业管理变好哪，你不用招人，很多老员工自然会带亲戚和朋友进
目前，中小企业的激励机制存在明显的缺陷：
﹙1﹚激励手段简单，以精神激励为主，提倡无私奉献，忽
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