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如何留住人才整理
如何留住人才（整理）
提纲：
1、离职的现象
2、留住员工的理念
3、员工离职的原因和留住员工的策略
4、留住员工的案例
5、深科的现状和人才策略
离职“162现象”
曾做了一份员工离职情况调查分析，明显发现员工在试用期与工作二年以上离职较高。
一、“1”所指员工入职的1周内：
根据相关的市场调查分析表明，员工入职的第一周也是动荡周，在这一周内，任何一件不起眼的负面信息都可能导致员工产生离职的念头。
原因有：
1、员工新进公司时总是看到不好的一面，而忽略好的一面
2、总是拿上家公司与现在公司对比，缺少了解与行业、规模、性质的可比性
3、顾虑太多，经不起打击，看不到希望，承受压力较差
4、周围的同事不够友善
5、被随意放在一边，办公用品、工作指导、同事介绍无人问起，受冷落。
二、“6”是指试用期最长半年：
由以下两种原因：
一是被动离职，即试用期内不能达到公司的标准，这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解，涉及技术岗位的，是否进行了实操面试，对应聘者的个性、爱好的判断是否准确等；
二是主动离职，一般是由于新员工感觉自己的工作太过单一，不能完全发挥自己的能力，或与管理层的沟通出现严重问题。
三、“2”员工在公司工作2年：
针对在公司工作2年的员工离职原因，曾做过一次相关调查，如下图：
反应尤为突出的是外部发展机会，在一个公司工作2年后，员工开始规划自己的下一个职业目标了，如果这时公司内部满足不了，外部的空降兵不断进入，那此时的员工离职钟声即将敲响
留住员工的理念——人本管理思想
以人为本管理理念的哲学基础。
早在几千年前先哲们就已经提出“你希望别人怎样待你，你也要怎样待别人”的法则。
此法则用在管理上主要是指管理人员在观念上应该接受“以人为本”的理念。
人本主义管理理念是相对于传统的管理理念而言的。
在传统管理理念中，员工被视作企业的生产要素，企业经营以利润、产量、股票价格等为目标，人员的使用只是实现这些目标的工具而已。
相对应的，人本主义管理理念就是将员工视为与企业相并列的独立主体，尊重其自身的价值观念、发展目标等，争取实现员工个体目标与企业整体目标的一致，实现个人发展与企业发展的“双赢”。
随着经济社会的发展，人们的思维方式、价值观念也发生了巨大的变化，人们工作的目的已不仅仅是为了生存，因而人们的自主、自尊以及自我实现的要求日益强烈，企业管理者必须确立以人为本的观念，重视人在企业中的作用，创新各种管理理论和实践。
以人为本管理思想的基本内涵。
人本管理可分为五个层次：
情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。
具体包括：
运用行为科学，重新塑造人际关系；增加人力资本，提高劳动质量；改善劳动管理，充分利用劳动力资源；推行民主管理，提高劳动者的参与意识；建设企业文化，培育企业精神等。
它要求关心人，理解人，爱护人，尊重人，把企业的发展和人的发展有机的结合起来，充分发挥人的主动性和积极性，努力提高员工的科学文化素质和劳动技能，营造激发员工的工作热情和创造力的机制和氛围，增强员工对企业的向心力，培养员工的合作精神。
为了贯彻以人为本的管理思想，在整个管理过程中要坚持以下管理原则：
一要坚持利益协调原则，既要承认员工的个人利益、组织的集体利益以及各个员工之间的利益差别；又要把各种利益协调统一起来，使员工相互合作，为了共同的利益同时也是为了自己的利益而努力工作；
二要坚持控制适度原则，保护和引导好组织成员的积极性和主动性；
三要坚持责、权、利对等原则，把责任、全力和利益统一起来；
四要坚持民主管理的原则，鼓励员工提出合理化建议，支持员工参与组织内部各方面的管理，发挥员工的聪明才智。
以人为本管理的本质。
以人为本的管理，本质上说就是充分注意人性要素，充分发掘员工潜力的管理模式，是以人的全面发展为核心，从员工的实际需求出发所建立的一种有利于人性化最优管理的价值理念。
古语云“聚人而成家，聚家而成国”。
2.企业文化中的以人为本原则
所谓企业文化，就是企业员工在长期生产实践过程中，所形成的良好的道德品质、精神修养与行为准则。
以人为本的企业文化就要把人作为出发点和落脚点，它以重视人的情感和生活为前提，重心是“人”而不是“物”。
只有把人性化合理的融入企业文化中，给员工创造一个宽松和谐的生活环境，从而最大限度提高工作业绩，从本质上提炼出企业的精神。
管理最终是管人，管理的对象是具体的有个体差异的人，管理的目标是通过事的完成来实现人的提升与发展。
因此，管理的本质是沟通，必然地包含着人文精神与人文关怀。
管理的模式有很多，每个企业都会根据自身的现状和特点选择符合自身发展的管理模式。
但不管在哪种管理模式中，优秀的管理人员都要以“满足别人需要”和“公平待人”为出发点，注重每一个人的价值，强调以身作则和鼓励积极参与，懂得真心帮助员工并和员工一起分享工作的乐趣。
因为，只有这样才能赢得员工的尊重，才能使企业充满凝聚力和战斗力，才能真正体现出“以人为本”管理哲学的精髓。
员工离职的原因和留住员工的策略
总体来说是：
招聘失败与保留不当
留人从招聘开始
1、招聘失败的现象
很多中小企业的企业主有一个习惯，当企业需要人的时候，往往是临时决定招聘计划，对于招聘的岗位、招聘的条件、岗位的薪资等等情况不清不楚，就贸然招聘。
企业主在面试应聘者时，根据自己的感觉，对于应聘者所提出的条件随意承诺。
因为没有岗位的统一薪资标准，导致同岗位员工内部由于薪资的差别而情况百出！
导致员工的不满，一旦有跳槽的机会，迅速跳槽。
因为在他的感觉里，我的薪资不是凭能力定的，是凭老板的印象给定的，比我能力差的人，比我挣的还多，所以我要跳槽！
2、招聘留人的策略
HR与直线部门要明确招人的标准，拟定岗位说明书，不要为了完成所谓的招聘达成率而充量，却忘记了质的保证。
宁可花更多的时间去研究前期招人的标准，也不要为招不合适的人而培训。
新员工入职第一周，HR与直线部门应当事前分工明确，谁负责培训，谁负责介绍同事与部门，谁负责办理日常办公用品，谁负责给老员工讲解新员工加入的好处，新员工的优点，明确师傅带教制，明确规定正向言行，不可消极负面误传，一经发现如何惩罚教育等等。
企业领导、HR与直线部门应根据企业经营特点制定不同的岗位、不同的级别、不同的用工性质设置不同的试用期，在面试中本着诚实守信的原则，将公司的实际情况描述清晰，面临的困难与挑战，公司真实的需用标准，切不可欺骗、忽悠。
客观评估人选的岗位胜任能力的标准。
先以岗位定人，后以人定岗位的原则。
招聘环节
HR一般为初试部门，在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景，以及公司的一般制度和规定，如果面试的是基层员工，可以在初试环节与之沟通薪资福利等问题，避免在通知入职时，企业薪资与应聘者心里期望落差较大而产生turndown率。
如果为中高层员工，可以在初试环节了解到应聘者的期望值，再与总经理、用人部门的负责人沟通。
若应聘者期望值过高，可以试探了解其的最低薪资要求，或者直接做拒绝处理。
用人部门在复试阶段（请一定要用人部门负责人参与复试，原因就不在这里做阐述了），尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境，避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。
通知入职环节
HR同事在通知入职以前，对于有特殊岗位在征得应聘者同意前，一定要做背景调查（背景调查的方法在这里就不做过多的阐述），对背景调查真实者再进行通知面试结果。
在通知入职时，请确定好应聘者准确的入职时间（一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续，最好是能提供离职证明，并处理好与原单位的社保等事宜，以避免后期劳动纠纷），并告知用人部门做好新员工入职后的安排;再次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息，避免造成应聘者理解错误;告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。
报到环节
新员工来报到后，按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同，如当天报到的新员工较多，建议报到当天即开展新员工入职培训，以便新员工能更快的了解公司的制度和规定。
当然，我也遇到报到当天听完培训就放弃的员工，这时放弃的员工可以不作为离职员工处理，视为未入职。
新员工入职培训完成后
新员工入职培训完成后，HR部门的基本工作也就完成，接下来就是交给用人部门去培训和安排。
用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。
经过招聘的层层筛选，确保了入职的员工能够符合公司和岗位的要求，那我们要努力保留
1、常见保留不当的现象
2、留人策略
俞敏洪：
留住人才的四大关键
留住一个人才，先要有分辨人才的能力，发现人才后，一般从四个方面留人：
报酬留人，感情留人、意义留人、未来留人。
先给人才好的报酬，如果报酬不够，就要给人未来，如果未来不明显，事情本身就要有意义，如果意义不明显，就需要大家有感情。
史玉柱：
要说到做到，建立信任，不做周扒皮
领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。
首先你和团队之间的这种心理距离，不要太远，这个怎么做的呢？
你看地主老财，为什么做不大，他老是把长工当佣人，你是不尊重他，只要你尊重他了，你遇到困难的时候他会帮助你，所以首先你要尊重他。
另外除了平时的言行上之外，一旦你有利益了，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你。
第二，你平时要敢于放开，不要什么权都要自己抓着，甚至出张支票都要自己签字报销，我们公司不大只有十几个人时候，我就有这个习惯，什么事喜欢放给别人去做，放给别人做以后比自己做好，刘伟我就研究过，有很多事，我放给刘伟做，然后我自己做，我发现她做得比好，因为她做她有压力，她做得不好上面有一个人会说三道四，我自己做就没有这个压力了。
柳传志：
留住人才需四大条件
柳传志认为，在1亿左右规模营业额的企业里面，怎么样能够发现人、用好人、留住人，这是企业家都面临一个共同的问题，往上有可能有突破扶摇直上，如果做得不好，就可能停滞不前，甚至会退下去。
柳传志称，真正有能力的人来到这个企业，为什么愿意在这个企业发展，1、这个企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头，这是一个。
2、当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报的激励，这是肯定的。
3、就是在这个企业工作的时候，能够心情非常愉快，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也是非常重要的。
4、所在的企业能够有更好的声望。
一、留人应树立新理念
人的需要分为三个层次：
第一层是生存，第二层是交际，第三层是发展。
相应地剖析留人的三种途径，高薪、感情、事业，当然我不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。
现代社会学也认为，如果忽略了生存，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。
但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。
二、留人应重视“四靠”
1.靠事业留人:
人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人都愿意留下。
真正的人才注重自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。
2.靠职业生涯管理留人:
要使每个人都有适合的岗位，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。
为有才能的人制定他的职业生涯规划，这是留住人才的最好方法。
3.靠运用优厚待遇留人:
员工持股可解决资产占有与雇佣关系的改善；经营持股可解决资产占有者与经营者的矛盾。
三、提供具有竞争力的薪酬
对于留才来讲，具有竞争力的薪酬是一个无法回避的问题，若是缺失这个根基的稳固性，那其他的诸多留才策略只能是空中楼阁，可望而不可及。
研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。
四、多赞赏和鼓励员工
管理学教授格雷厄姆就工作场所潜在的激励因素做了一项研究，结果发现，员工最重视的五个激励因素中，有三个是与赞赏、鼓励有关，即出色完成工作任务后，上司亲自致谢，上司书面致谢以及个人得到公开表扬。
在现实的管理中，的确也是如此。
五、留才的关键在于领导
首先，领导要有人格魅力，形成同心、整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队；其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现；第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人，要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决具体困难和问题。
六、向员工画好企业的大饼
虽然画饼不能充饥，但这只是从实实在在的物质感受来讲，从心理层面来说，画饼不仅能适度缓解饥饿，更能激发内在的潜能。
在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。
七、打造个性化的培训
对人才开展培训，既可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。
当然在为人才提供培训的机会时，一定要遵循个性化和实用性的原则，力争将员工的培训要求与企业的发展战略进行二合为一。
八、清除南郭先生，找出千里马
若是一个企业内部存在南郭先生式的人才，那么这家企业就别想留住人才。
因为南郭先生式的人才存在不仅仅是浪费了企业所提供的资源，更为严重的是将整个企业的公平、公正的氛围予以毁坏。
而若是企业缺乏一种公平、公正的氛围，企业中真正的人才价值得不到公正认可和体现，这就必然会促成人才外流。
因此，清除组织内部的南郭先生对于留才来说就显得颇为必要。
当然，在清理南郭先生出局的同时也不能忘记了搜寻企业内部的千里马。
具体到我们的人力资源管理中，也要学会在企业内部寻找千里马，千万别犯打着灯笼在外招才而让企业内部的千里马骈死于槽枥之间的低级错误。
九、守住最后一道关卡——做好离职面谈
有些企业认为申请离职的员工，就是对企业的不忠，是即将要泼出去水，对其在进行社什么面谈简直就是浪费时间。
殊不知，在离职面谈中也大有留才文章可做。
如三国时期的刘备，听闻徐庶即将被迫身赴曹营救母，顿时大哭，在饯行时亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，不就迎来了更胜一筹的诸葛亮吗？
与离职员工开展面谈不仅可以得到企业在管理方面存在问题的真实反馈，从而为企业后期的改进提供依据，而且更是将企业重视人才，尊重人才的精神传递给离职员工，树立企业以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引力也是大有益处。
而若是企业对离职员工冷漠，百般刁难，其不仅对挽留人才于事无补，更是会将企业多年苦心经营的良好形象毁于一旦。
十、让离职人才敢吃回头草
中国有句俗话叫好马不吃回头草，但在今天看来，作为企业的一方不仅需要摒弃这种思想，更是要营造一种欢迎好马吃回头草的氛围和机制。
在人才竞争激烈的今天，得人才者得天下，让离职人才再次回到企业重操旧业不仅可以给企业的人才竞争力增色不少，更是可以带来诸多益处：
其一，可以大大节省人力成本，研究发现：
一个员工离职后，企业从寻找新员工到顺利接受所花费的人力成本高达原供职员工薪水的1.5－2.5倍，而关键人才的替换成本更是不可想象。
其二，可以在员工心目中树立企业以人为本，宽容大度的形象。
其三，此举将会增强企业的向心力和凝聚力，尤其是对那些吃回头草的人来说，他们将会更加珍惜现有的工作就会，为企业的发展鞠躬尽瘁。
除此之外，对内部人才也可以起到一个很好的警示作用，告诫他们，外面的世界很精彩，外面的世界也很无赖。
留住员工的案例
【案例】海底捞张勇：
3招，让你的员工死心塌地跟你干
1、服务就是差异化
我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:
什么能做，什么不能做。
只要顾客有需求，我们就做。
2、服务好你的员工
海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：
老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。
餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。
我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。
大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。
加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。
海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。
绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。
我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。
在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。
我要让他们相信：
通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。
只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。
我们对每个店长的考核，只有两项指标：
一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。
而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。
我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。
我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。
海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。
3、海底捞的章法
我倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。
从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很有章法。
我们总结出海底捞的基本点：
海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度，以达到品牌建设的目的；核心思想——用双手改变命运；人员安排——轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方便以后升迁；组织结构——尽可能地下倾。
在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。
用人不疑疑人不用，这是我的原则。
海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大？
我如果事必躬亲，会累死的。
管理层级上，也没有人直接向我汇报。
公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。
我们还有一个规定：
这7个人当中如果有谁要离开，将得到800万元的补贴，800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。
总经理办公会的几个成员现在都年薪百万，他们出去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不止赚一百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好。
我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。
我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。
胖东来们的管理新思维——高工资低成本
在现代企业人力资源管理中，随着员工在企业中变得更重要，薪酬激励成为多数企业调动员工工作积极性、稳定员工情绪的主要方法。
不过，管理专家也提醒，除了用好薪酬激励外，企业也不能忽视其他管理问题，注重提升“软薪酬”。
对于很多企业来说，缩减员工薪水，是节约成本的有效方法。
但也有企业认为，高工资反而降低了企业运营成本。
河南胖东来商贸公司就是其中一个案例，以高出同行业水平至少3倍以上的薪酬，换回员工人均最高效益。
行业内一些大佬，如任正非、史玉柱等也曾有过这样的观点：
有时高工资=低成本。
案例一 胖东来
工资换来高人均效益
在零售行业，很多人都知道河南胖东来百货，不仅因为它响亮的业绩，更因其出色的管理。
1993年，于东来从别人手里接下的一个40平方米的烟酒店，到今天，胖东来年销售额却超过了50亿。
而造就这样的成绩，于东来的秘诀就是“高薪”。
胖东来店长的年薪可达百万，总监级别年薪可达50万～80万。
一个保洁员工资都是2200元外加三险一金。
基本都是同行业薪水的2~3倍。
“当时去考察时，就很惊讶。
”重庆工商大学MBA教育中心主任冯仁德昨日告诉商报记者，胖东来的员工可以趴在地上用毛巾擦地板，完全出于自愿。
正是这样的激励手段，早在2008年中国零售业数据就显示，胖东来百货的人均绩效和每平方米绩效在中国民营商业企业排名第一。
在中国所有商业卖场也在前十，与包括沃尔玛、家乐福、易初莲花等零售大鳄们旗鼓相当。
案例二 三健科技
涨薪后员工队伍更稳定
最近，重庆市三健科技有限公司任刚健正在忙着新一年的招聘计划，任刚健表示，今年预计招80人电子商务领域人才，给出的工资底薪是1600~2000元，而同行业平均工资底薪为1200~1600元，高出了25%。
之所以作出这样的举动，任刚健称，有竞争力的薪酬福利待遇才能招人、留人。
流失一名员工，公司得花费时间、金钱重新培养，而招聘一名新员工，流失一名员工，平均算下来要3个月时间才能找到合适人才，招进公司后还要培养半年时间，才能开始为公司创造效益。
人员流失带来的不利影响，与加薪比起来得不偿失。
“公司今年年终奖已开始发放，与去年同期相比平均增幅20%以上，某些表现突出的员工翻倍增长。
”任刚健介绍，通过提高待遇，公司员工稳定率提升了近3成。
案例三 搜索科技
给高薪更节约成本
重庆搜索科技刚成立时，为招聘软件开发人才，开出平均月薪超过万元，另外还享有项目分成，每人配一辆宝马X1工作车的丰厚条件，引起全城热议。
昨日，该公司相关负责人向商报记者表示，公司业务的进行和发展都离不开人才，要招到骨干力量只得下血本，“公司的薪酬待遇实际上更高，某些技术人员月薪已超2万元。
”
该人士表示，虽然工资高，但人才带给公司的收益更高。
如招聘技术骨干月薪2万，但这类员工只需要1周就可以独立开发一套系统。
而普通技术人员，需多人配合，花上1个月才能开发出一套系统。
聘请高工资员工反而更能为公司节约成本。
由于待遇有吸引力，在同行业都大呼人才欠缺时，他们都是主动挑员工。
“软薪酬”也要跟上
“通常情况看，高工资理应带来高成本。
现不少企业家转变思路，认为高工资可提高员工积极性以及满意度，降低了员工流失率，最终达到降低企业运营成本这一目的。
”中国人力资源开发研究会理事李中斌昨日接受商报记者采访时表示，企业还需要从三方面完善配套措施，首先企业约束自己的诚信；其次，企业需建立绩效考核制度；最后，从品牌建设、人性化管理、福利待遇以及培训、晋升通道等全面架构“软薪酬”体系，最终实现企业“高工资、低成本管理模式”的可持续发展。
深科的现状和人才策略
深科进入2014年是全新的发展阶段，相对于2012、2013年有几大突出改变：
1、商业模式的确定，盈利进入良性循环
2、公司组织结构基本确定，公司进入管理时代
3、公司对人才极度渴望，人员需求量增加
4、公司进入快速发展阶段，公司规模迅速扩大
5、公司进入精细化分工与合作阶段
深科从事于科技类产品的电商化贸易，从业人员素质要求较高，各岗位专业性和不可代替性较强，人才是深科核心竞争力，人力成本是公司经营的最大成本。
我认为深科虽为电商但也是应该是服务定位，在前端我们的销售部服务来着全国各地的顾客，在后端我们的所有部门都是为这个服务过程做支持的。
本质和胖东来、海底捞没有任何区别，因此理念和经验可以借鉴。
深科目前的现状：
1、整个业务构架已经形成，细节和流程有待完善，各种工作量较大。
2、管理处于初步阶段，管理的框架还未完全形成
3、流动资金匮乏且现有业务造血功能不足
4、人员整体素质和技能层次较低，培训工作还处于初级阶段
各种理念和方法，前文已经讲的较为透彻了，这里重点关注的是实施方案。
“以人为本”的管理思想是深科的管理核心思想，人本管理可分为五个层次：
情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。
具体包括：
1、运用行为科学，重新塑造人际关系；
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