如何留住企业核心人才.docx
《如何留住企业核心人才.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何留住企业核心人才.docx（23页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
如何留住企业核心人才
第一章 对企业核心人才的认知
前言 核心人才的重要性
核心人才流失对企业来说是一个双倍的损失，甚至是致命的。
因为这不仅削弱了本企业的力量，还会强化竞争对手的力量。
核心人才的流失意味着团队失去了脊梁以及大量的经验、技术或客户。
企业核心人才的流失，轻则让企业伤筋动骨，重则让企业一蹶不振。
所以“如何吸引留住核心人才”应该是任何一个想干事业的企业家都关心的问题。
本讲座就是围绕这个问题展开分析。
讲座主要包括三部分内容：
第一部分，什么是核心人才；第二部分，企业确定核心人才的方法；第三部分，怎样留住核心人才。
第一节 企业核心人才的概念
核心人才是指对企业发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的人才。
这一概念有两个层次。
“对企业发展最有影响作用”，这是“核心人才”的内容。
但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都会对企业的绩效有不同程度的贡献，而对企业发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同。
那么，甄别“核心人才”的关键就是第二个层次：
不可代替性。
在企业中，某一角色是别人不能代替或短期难以代替的，即使他表面上看似乎不是十分重要，或对绩效的贡献没有直接贡献，但一旦他缺位，就可能带来连锁的、甚至是重大的损失（表现为：
显性的和隐性的，直接的或间接的），这种人才就是不可替代人才，这种员工就是不可代替的员工。
第二章 辨别核心人才的方法
第一节 企业确定核心人才的四种方法
第一种方法，人才稀缺性和人才价值矩阵法。
也就是考虑这两个变量来决定这个人才是否是核心人才。
这种方法从两个角度来区分人力资源的核心程度：
一是人才的稀缺性，二是人才的价值。
所谓人力资源的稀缺性，指的是竞争对手很少拥有的或者竞争对手很难一时培养的人才；稀缺性的认知是和同行竞争对手的比较中来得出，而不是就企业自身来得出。
所谓人力资源的价值指的是一个人才成本收益比很高的人。
从这个角度看，一个博士或博士后可能不一定是核心人才，因为博士创造的价值（收益）可能很高，但同时成本（薪酬）也可能很高；也就是成本受益的比并不一定高。
成本高是指给这个人的薪酬高，成本和薪酬的比并不高。
还有一种情况是这个博士创造的收益可能不高，但薪酬并不低。
这样来判断，成本收益比是很低的。
根据这两个维度，企业可以把其人力资源分为四种组合，一种是价值很低，也不稀缺的人力资源，这样的显然不是核心人才。
第二种是价值很高，但不稀缺的人力资源。
第三种是价值很低，同时稀缺性也很低的人力资源。
最后一种是价值很高，也很稀缺的人力资源。
那么什么是核心人才？
一般说来最后这种组合的人力资源叫做核心人才。
用这种方法区分核心人才，企业最重要的是要根据企业自身经营特点和盈利模式来准确判断人力资源的价值和稀缺性。
价值的评估要准确，稀缺性的评估要和同行的竞争对手比较。
这是第一种方法。
第二种方法，核心人才是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。
这种方法有两个方面要说明：
核心能力和企业战略。
核心人才其实就是拥有核心能力的人。
核心能力是一个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。
就像一个医院的名医，一个大学的名教授，这是可以使医院和学校获得竞争优势的关键。
因此，这种定义方法是把核心人才与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起来考虑的。
凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心人才，对战略实施越关键，核心程度就越高。
从这种角度来确定核心人才，最重要的是:
（1） 要清晰理解企业的战略。
（2） 要清晰理解企业战略落地的核心能力是哪些能力。
（3） 要能够辨别出哪些人拥有使战略落地、生根的核心能力。
比如，一个以贸易扩张为战略的企业，营销骨干就是核心人才；而以制造为战略的企业，管理骨干和技术骨干则是核心人才。
这是把核心人才的确定用另外两个变量加以确定。
第三种方法，按照管理层级或者职位层级来确定核心人才。
这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人才。
一般来说，层级越高的管理者或高职位的从事者，就越有可能被看成是核心人才。
这种方法比较容易操作，但是这种方法可能会忽略战略对核心人才的作用，虽然简单，容易操作，从而不具前瞻性。
尤其是在国有企业，处于同一级别的岗位其岗位压力、知识更新的压力及其对企业的价值贡献差距很大，比如工会主席和管业务的副总其级别是一样的，都属于高层，但责任、压力和价值贡献差别很大。
所以简单按级别确定核心人才是便于操作，但是和企业战略发展之间的吻合性和前瞻性并不一定具备。
第四种方法，按照业绩高低来确定核心人才。
俗话为“是骡子是马拉出来溜溜”。
这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人才。
业绩高的人就可能被认为是核心人才，业绩一般的人则被认为是一般人才。
用这种办法操作、鉴别、评估人才的关键在于准确的甄别员工的业绩差别。
好处是比较能够说服人，但要清晰地区分员工业绩是一件困难的事情，同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。
第二节 四种方法的正确运用
企业到底用哪种方法来甄别自己的核心人才会比较好？
这要看企业的具体情况。
比如说，如果是一个比较小的企业或者组织结构比较稳定的企业，同时职位分析和评价又做得比较好的企业，可以用第三种方法；如果是一个大企业，而且是处在战略转型时期或者只是对这个企业的竞争优势获取很重要，我觉得可以用第一种方法和第二种方法来甄别企业的核心人才。
其实第一种方法和第二种方法可以结合起来使用，四个变量同时考虑。
至于业绩导向的核心人才确定方法，对那些特别强调眼前业绩的企业来说是一个可能的选择。
第三章 企业核心人才的管理
第一节 制度效率与人性效率的合理安排
国有企业的改革最终是提高企业的效率。
一个企业的效率最终表现为企业中人的积极性、主动性、创造性，尤其是企业核心人才的积极性、主动性和创造性。
让人有积极性、主动性、创造性的方法无非两种方式，一个是制度要安排合理，一个是调动人的积极性，由制度而带来的效率可称之为制度效率，由人性而带来的效率可称之为人性效率。
具体来说，所谓制度效率是指由于产权的清晰及合理的薪酬体系对人们产生的激励和约束，从而给企业带来的效率。
制度效率是物质利益的激励和约束而使人们的行为更理性，从而产生的效率。
物质利益的增进是一个经济社会中人们经济行为的根本动力，物质利益的损失是其经济行为的根本约束。
也可以说，在一个经济社会中人们最大的动力是产权激励，人们最大的约束是产权约束，所以才有“无恒产者无恒心”的道理。
具体说，产权清晰不仅指物质资本，更重要的是人力资本要得到合理认定。
因为一个企业创造财富不仅有物质资本的贡献，更需要人力资本的贡献。
薪酬体系的合理是指薪酬安排要具有竞争性和公平性。
竞争性是指给核心人才的薪酬要高于市场和行业的平均水平，你的薪酬安排有市场竞争力；公平性是指企业内部不同岗位的薪酬要反映对企业整体价值链的贡献程度。
物质利益不是万能的，但没有物质利益是万万不能的。
薪酬不仅是人才赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。
合理的物质利益安排是调动核心人才积极性的最重要的前提。
所谓人性效率是指心理因素对人们产生的激励和约束，从而给企业带来的效率。
除了物质利益（产权）能给人们带来激励和约束，心理因素也能给人们带来激励和约束，这里的心理因素是指人们的道德感、责任感、事业心、自我实现，甚至自我表现、争强好胜心理等等，这些因素也确实会产生动力和约束。
尤其是企业中的核心人才他们来自于人性方面的激励和约束的比例要较一般员工更大一些。
柳传志说过：
“高层要有事业心，中层要有进取心，基层要有责任心。
进取心、责任心都是心理因素，不仅需要物质利益安排合理，人是多元化的人，需要强调人性效率。
第二节 两种效率的关系
两种效率的关系可以概括为：
制度效率是基础，人性效率是补充。
对于一个企业来讲，最基本的效率来自于制度，因为物质利益是人们最根本的利益。
制度效率的基础性地位还表现为，制度设计的合理与否不仅涉及到制度本身效率的发挥，而且还会影响到人性效率的发挥，人性效率具有很大的弹性。
我们可以说，制度合理下的人性效率是锦上添花，制度设计残缺下的人性效率是水中捞月。
当制度基本合理时，去激发人们的事业心、责任感、团队精神，对提高企业效率是有明显作用的，这就是为什么强调企业文化的作用。
企业文化要解决人性效率的问题。
但是，当产权不清晰、多干不多得、少干不少得时，这种情况下去激发人们的事业心、责任感、团队精神，就会显得苍白无力。
制度合理下的人性效率是锦上添花，制度设计残缺下的人性效率是水中捞月。
所以有的企业讲要“事业留人、感情留人、分配留人”，但前两个方面做得多，分配留人做得少，最后仍留不住人。
原因在于前两个方面属于人性效率的范畴，最后一个才是制度效率的范畴。
制度方面是基础，如果这方面做不好，会影响到人性效率的发挥。
比如一些企业中存在“劣币淘汰良币”的现象就是一个明证。
“劣币淘汰良币”是金融学里的一个规律，也被称为“格雷欣定律”。
讲的是在铸币时代，当那些低于法定重量或成色差的铸币——“劣币”（达到法定重量，成色符合要求的叫做良币，低于重量成色不足的叫做劣币）进入流通领域之后，拿着良币的人买东西会觉得吃亏，不足值的也能买到同样的东西，人们就倾向于将足值的货币——“良币”收藏起来。
找到不足值的来买卖，自己不吃亏，最后流通的全是不足值的劣币。
这就是所说的“劣币淘汰良币”。
用这个分析企业，企业中的技术和管理骨干没有享受到企业发展的好处，在原有的企业分配体制下，不能实施分配等价原则，这样使得技术和管理骨干的报酬低于市场价格，而二、三线的辅助员工高于市场价格获得报酬，从付出所得比来看，二三线的人员呆在这种企业更有利，技术和管理骨干则比较吃亏。
最终会留下对企业“最忠诚”但技能素质较低的人员，技术和管理骨干纷纷离开，对这个企业最忠诚的人是素质比较差的人，素质高的，能力强的核心人才逐步流失。
这个企业将丧失市场竞争力。
原有的国有企业制度存在着一定的残缺，在制度上出现残缺会带来了“三个一批”现象，即一批能人变庸人、一批勤人变懒人、一批好人变坏人。
在这里十分强调制度效率的作用，但并不是说人性效率无足轻重，而是因为我国的企业当务之急是首先应改变制度的低效率。
在制度实现了初步整合后，企业仍需要激发人性效率，因为人性效率具有永远也挖不尽的潜力，不然就不会有“企业文化铸就企业的核心竞争力”的说法了。
所以应该指出，当制度安排存在残缺时，不管有多大的难度应首先校正或重新设计制度，而不应该用人性效率去弥补制度的缺陷，那是一种自欺欺人，最后会徒劳无功。
到企业调研出现过以下情况：
“我们要敬业爱岗，要有奉献精神，但是分配不合理，多干不多得，少干不少得，这种情况下制度安排残缺，再讲敬业爱岗，讲责任心，这种是水中捞月。
人性效率的发挥要在制度基本合理的情况下，所以最后还要专门探讨文化留人。
第三节 核心人才参与企业剩余分割的种类与方式
核心人才的考核与薪酬有自己的特点。
一般来说，对核心人才的考核应该关注长远的贡献，另外对他们的考核方式也要更具人性化的特点，因此不能要求他们每天每月都有特别的贡献。
就薪酬而言，对核心人才应该支付高于市场水平的薪酬，同时不应该太多地考虑短期业绩。
但是很多企业对核心人才都有一种急功近利的想法，希望核心人才尽快出业绩，天天出业绩，考核非常严格，薪酬也密切地与业绩挂钩，这会导致核心人才的反弹和流失。
让核心人才参与企业剩余分割就是让核心人才分享企业成长的好处。
具体的方式有以下几种。
（1） 经常性奖励。
以现金或股票为手段对公司的核心人才实施奖励，是一种比较常见、比较简单的成果分享方式。
经常性奖励的数量通常是个人业绩与利润的函数，其计算方式是按企业利润的一个固定的百分比、或者按超过所规定的股东权益的利润的一个百分比来计算。
经常性奖励与工资的有重大区别的，这种奖励在经营业绩不好的年份可以被削减或取消，而工资则很少被削减，它是固定的收入。
采用股票作为奖励手段的优点是可以使核心人才与股东的利益更加趋于一致。
不一致的表现是赚多赚少跟“我”没有关系，这就是出资人和核心人才的利益没有关联。
（2） 递延性奖励。
把奖励给核心人才的奖金推迟三年到五年或等到其退休后才发放，这也是成果分享的一种常用方式。
但是它是递延性的。
这种延期支付的目的就是要给核心人才设计一个金手铐，以留住这些专业人员继续为企业效力。
核心人才最后是否能得到奖金要看他们是否继续为企业工作而定。
所以这种薪酬的安排，不仅考虑当今而且考虑未来。
核心人才若离开企业，就必须付出高昂的代价。
他们在企业现在和未来的利益越大，他们离开时所付出的机会成本也就越大。
这种损失用经济学的话来讲叫机会成本。
离开时要付出很大的机会成本。
在高技术企业中，常采用这种递延性奖励方式。
在这类企业中，防止核心人才的流失是非常重要的，因为在高技术企业当中，核心人才的流失会同时会带走技术给竞争对手，增加竞争对手的实力，有些会带走客户和关系资源。
所以采用延期支付方式对于留住核心人才非常重要。
这是延期支付的第一个目的，留住核心人才。
从国外来看还有一个辅助目的，就是它可以使核心人才在他们纳税的税率比较低才取得收入（如退休时，收入一般较低，其所得税的税率自然就变得较低一些，这时取得收入纳税会减少，所以辅助的目的就是合理避个人所得税）。
这是第二种方式。
（3） 认股权。
第三种方式就是认股权，应该说股权激励在最近两年，尤其是上市公司中在积极探讨，推出不同的激励方案。
所介绍的这种方法是西方企业中广泛采用的一种激励方式，介绍给大家供参考。
在这种激励方式下，公司核心人才有权在日后以取得股票认股权时设定的价格（通常是当时市价的95%）购买企业的股票。
通常要对公布日期的市场价格打折扣，他有权利以折扣价购买公司股票。
这种方式被有些上市公司称为限制股票。
确定一个价格，公布之日，前一个交易日的价格和前三个交易日的均价中比较高的价格作为一个价格乘以一个折扣，然后让核心人才以这样的价格购买，然后有一个锁定期，锁定几年，例如三年。
三年后可以解锁，平均每年解锁三分之一。
或者有的规定分四年解锁。
运用这种方式是基于两种考虑：
一是鼓励核心人才为追求公司的长期利益而努力，以期达到使企业股票价格大幅度上涨的目的。
当时的时价打的八九折的折扣，努力工作，股票的价格上涨，这样，核心人才的收入也随股票价格的上升而增加，就把核心人才的利益和企业的整体价值联系起来；二是认股权不会使核心人才因企业经营业绩下将而受到损失，因为核心人才并不实际拥有股票，当股价下跌时，他们可以自愿放弃认股权。
认股权是选择权，可买可不买。
在企业经营成果显著股价上升时，他们所得的好处是没有上限的。
这样可以使核心人才减少风险反感，一般人对风险都有规避想法。
使他们愿意上盈利多但风险也更大的项目。
支付给核心人才的股票价格与认股权价格之差成为他们的收入，可以列入公司的人工费用。
这是第三种方法。
（4） 业绩股份。
这是第四种方法。
对完成了预定业绩目标继续在企业工作的核心人才给予企业股份的奖励。
这种方法的采用始于1972年的美国的哥伦比亚公司。
目前我国南方的许多公司也逐步开始采用这一方法。
在公司内部对业绩目标最普遍的衡量标准是四到六年期间股票的每股收益的累积增长率。
这一比率一般为9-15%，达到增长率目标就可获得业绩股份。
业绩股份以四到六年业绩水平为基础，因此这比年度现金奖励计划更能鼓励核心人才制定长期决策，长期留在企业。
另外因为股份是以奖金形式获得的，所以，核心人才就不必像在采用认股权方式时那样为购买股票而筹集现金，（有些企业以一定优惠价格给核心人才购买的权利，但是核心人才要筹钱，业绩股份把股份当奖金奖励给核心人才，所以不需要筹钱）按实际购买价格和市场价格的差额交纳税金来获得股份。
（按市价获得的业绩股，作为收益需要纳税）。
因此，一些企业在提供业绩股时，实际上就是一种干股。
这对核心人才是相当有利的，业绩上升就不用支付现金的情况下获得股份。
业绩股份的不足之处在于，核心人才可以在不给股东带来利益的情况下，取得表面业绩。
利用多种方法提高每股收益来制造虚假业绩，所以业绩的准确评估是非常重要的。
（5） 股票增值权和影子股票。
股票增值权是一种递延的现金支付，它是以决定发放奖励到实际发放之间这段时间内股票价格的增长为基础的。
股票增值权意味着年初于年末的价格差就是发放奖励的计算基础。
股票增值权方式结合使用，可以给核心人才在认股权方式下购买股票提供一种手段。
然而，核心人才如果有选择自由的话，则更愿取得现金而不认购股票。
影子股票方式是以股份数额为单位给予的奖励。
核心人才在获得规定的奖励股数之后，便可获得用已确定的股数乘以股票现价的现金收入。
所以股票增值权和影子股票这两种激励方式基本上都是递延性的现金奖励，但是由于奖金额是未来股票价格的函数，未来股票的价格影响到奖金额的数量，因此，他们都具有把报酬作为股票价格函数时的优缺点。
这是第五种方式。
（6） 经营成果指标的确定。
这一奖励方式与股票增值权方式相类似，所不同的是这种方式是根据经营成果而不是根据股票价格来支付报酬。
根据股票价格支付报酬有理性和非理性的因素。
影响股票价格的不光是公司的业绩，还受到政策、资金等多种因素的影响。
常用的衡量经营成果的标准包括税前收入、投资报酬率、销售额和存货额等指标或者是这些指标的综合。
经营成果指标确定这种分享方式对于股票不公开上市的公司、或对于某一岗位与整体企业经营成果联系不很密切的特定部门来说效果较好。
因为不公开上市的公司的股票价格的确定没有市场标准，在一个单位内，有的部门工作业绩与整个企业的经营成果联系并不紧密，紧密的是销售、制造等很多其他部门。
所以该方式将核心人才的奖励和长期业绩衡量标准联系起来，且有较大的灵活性，它不受市场股价波动的影响，因此，可以减少不可控和不确定因素对业绩和分享方案的影响。
核心人才和企业的成果分享方案可根据各企业自身的情况来选择不同的成果分享方式或者进行科学的组合而定，目的是充分调动核心人才的积极性，从而使核心人才的个人目标与企业的目标趋于一致，吸引并留住核心人才。
这是让核心人才参与剩余分割的最终目的。
目前我国上市公司越来越重视股权激励。
到2008年3月份，在实施股权激励的上市公司中，逾八成的公司在股权激励中选择了股票期权的方式。
采用股票期权的方式进行股权激励的公司有50家上市公司，占股权激励公司总数的比例达到80%；万科、中国人寿等7家公司则选择向激励对象发放限制性股票的方式，占百分之十；其余均以“股票期权+限制性股票”两种方式相结来进行股权激励。
股票来源大多以定向增发的方式向激励对象提供股票或市场中回购。
第四节 人才的合理调配
核心人才与元老的关系
要留住核心人才需要认清企业成长与人才配置的阶段性规律，处理好新引进的核心人才与企业元老的关系。
我们可以把企业成长与人才配置可以分成四个阶段：
“低—高—高—低”即高级人才低位使用期、低级人才高位使用期、高级人才高位使用期、低级人才低位使用期。
下面讲述四个阶段的不同特征：
（第一阶段）高级人才低位使用期的特征是：
企业的创业者即使是董事长、总经理的职位，为了企业的生存都要亲自上第一线：
争取客户订单、参与产品研发和生产制造。
这一阶段为处于高级职位的优秀人才从事低职位的工作，所以称之为“高低配置”，即高级人才低位配置。
这个阶段，对于传统产业，一般为三年左右；对于新兴产业，一般为两年左右。
对于优秀创业团队所成立的公司，这一阶段高低配置的结果是迅速发展；对于平庸创业团队这一阶段是艰难徘徊。
这是企业成长的初期创业阶段。
（第二阶段）低级人才高位使用阶段的特征是：
公司经过初创阶段，取得创业的成功，就进入低级人才高位使用期。
这一阶段企业需要大批中高级管理人才，需要新的核心人才，那么创业初期以其辛苦打天下的老功臣老员工就逐一被提拔到中高级管理岗位，所以就进入“低高配置”阶段。
由于很多被提拔到高级管理岗位的老员工，并不一定具备团队管理能力，因此这种配置孕育了企业人才危机。
对成长中的企业的危害是巨大的。
具体表现为：
虽然是企业创业的元老，但是不适应大规模的管理，不适合高层的高层岗位。
营业收入增长缓慢，利润率不断下降，企业竞争力开始下降。
要摆脱此种状态企业要进入第三阶段——“高级人才高位使用期”。
（第三阶段）高级人才高位使用期的主要特征是：
引入企业外部的核心人才走上中、高层管理岗位。
第四章 关于人才调整的启示
第一节 中国历史上的典型方式
有些核心人才无法从内部找到满意的，只能从外部搜寻。
此阶段企业要大刀阔斧地改革。
大部分原来被高位使用的低级人才会被调整岗位或流出企业。
这个阶段特别需要企业家的智慧，使企业迈过“新引进的核心人才与元老整合”这道坎。
这里边很重要的一个方面就是怎样对待当初一起创业的元老。
对待元老的方式，中国历史上有两种典型的方式：
一种是“杯酒释兵权”，另一种是“火烧庆功楼”。
杯酒释兵权说的是宋太祖赵匡胤坐上皇帝后，不断地有各地节度使起来反叛，虽然都被赵匡胤镇压平定了，但消耗了大量人力物力。
国家局势不稳定，使他终日闷闷不乐，成了他的心病。
有一次赵匡胤向他的宰相赵普说出他的心事（虽做了皇帝，但总有人反叛）。
赵普说：
“国家混乱，政局不稳定，原因在于藩镇权利太大。
如果把兵权集中到朝廷，天下自然太平无事。
”接着赵普指出禁军将领石守信等人所掌握的兵权太大，又没有统帅才能，实际上这属于低级人才高级使用。
赵匡胤听了，心中有了主意。
过了几天，赵匡胤趁晚朝的时候，请石守信等几个兵权在握的老将喝酒。
酒喝到最畅快的时候，宋太祖开口道：
“要不是你们大力相助，我绝不会有今天。
但我坐了天子，总觉得远不如作节度使时快乐，从来就没睡过安稳觉！
”石守信等叩首曰：
“今天命已定，谁复敢有异心，陛下何为出此言耶？
”宋太祖说：
“人谁不想富贵？
一旦有人以黄袍加汝之身，虽欲不为，又怎么能脱身呢！
”（因为赵匡胤当皇帝就是有人把黄袍披在他身上，他不能不反）石守信等人谢罪说：
“我们太愚笨了，连这个都不曾想到，希望陛下可怜可怜我们，给我们指条路。
”宋太祖说：
“人生在世，好像白驹过隙，不如多积聚些金银，多购置些田产房屋留给子孙，多养些歌儿舞女来度过一生。
君臣之间，无所猜嫌，不亦乐乎！
”石守信等虽然内心极为不满意，表面上却感激地说：
“陛下替我们想得太周到了，真是使死者复生，白骨长肉啊！
”第二日，石守信等都托言有病，乞求皇帝解除他们兵权，宋太祖一一恩准。
都让他们以散官的身份回家养老，给他们的赏赐也特别优厚。
这就说明，给你物质利益，让你交出权力，这是对元老的一种处理方式。
火烧庆功楼说的是另一个登基之后睡不好觉的皇帝——明太祖朱元璋。
明朝皇帝朱元璋登基以后，下令建造为功臣专门庆祝的庆功楼。
听到造庆功楼，凡是跟随朱元璋南征北战，打下江山的开国功臣，无不深受感动，称赞太祖英明。
只有军师刘伯温忧心忡忡，来到皇宫，见了朱元璋，恳求说：
“如今帝业已成，臣责已尽，但愿辞官归田。
”朱元璋忙说：
“军师随我辛苦半生，如今正当享福，为何就要归隐？
”刘伯温说：
“朝中政事劳神，臣年老力倦，只想过个清闲的晚年。
”朱元璋再三挽留不住，便取出许多金银送给刘伯温，亲自送出宫外。
刘伯温出了皇宫，来到徐达府上，向他辞行。
临别，刘伯温握着徐达的手说：
“徐兄，小弟走了。
有一句话望你牢牢记住：
庆功楼庆宴之日，你要紧随皇上，寸步不可离开。
”徐达当时不明白，想问个究竟。
刘伯温说：
“照此行事，日后便知。
”庆功楼建成了。
这座楼，坐落在南京鼓楼岗的山坡上，楼身又宽又矮，看来很结实；窗户又高又小，看来很安全。
朱元璋择定日期，邀请所有功臣前来赴宴。
这一天天，日
升级会员 