企业如何留住人才.docx

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企业如何留住人才

企业如何留住人才

经过三十年的改革开放,中国企业获得了长足的发展.但是企业在高速发展中,由于一方面企业的快速发展离不开人才,而另一方面企业在用人机制方面存在诸多不足如薪酬体系、激励机制不合理以及企业主忽视与员工的交流沟通等问题.正因这内部因素和外部因素双重作用下,企业产生了人才流失的危机.而最让企业困惑的是,自有人才的大量流失给企业的发展甚至生存带来了难以估量的恶果.员工高比例流失,不仅带走了商业、技术秘密,带走了,使企业蒙受直接经济损失,而且,增加了企业人力重置成本,影响的连续性和质量,也影响在职员工的稳定性和效忠心.如不加以控制,最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

尊重信赖人才明确人才是企业的中流砥柱，尊重信赖人才，是企业留住人才的先决条件，是企业从感情出发留住人才。

有这样一位企业的经营者，他貌不惊人，才不出众，却有着异乎寻常的吸引力。

他从不用高薪，也从不主动去挖别人的墙脚，却能够把行业最优秀的顶尖人才聚集到自己的麾下，并让他们在各自的岗位上发奋进取，不断取得更好的成绩。

问其秘诀，这位经营者一听笑之，说：

“其实，我根本就没有什么秘诀，如果非要说有的话，那就是我愿意真心诚意地为我的员工喝彩。

”原来，这位经营者在下属取得好的成绩时，总是第一个为他们喝彩，而且喝彩是完完全全发自内心，毫无造作与虚伪。

也就难怪行业中最优秀的顶尖人才乐意在其手下，并且那么卖力。

人的天性中都有一种希望得到别人的认同与肯定的渴望，认同并肯定人才的地位与作用，是对他们的理解与尊重，也是对他们的最好的鼓舞与激励。

合理使用人才松下幸之助说:

“企业即人。

如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能，赢得员工的献身精神、留住人才、实现企业长久稳定的发展，是企业建设的一个重要内容。

”合理使用人才，企业首先要能识别人才，为人才竞争创造条件，扬弃“随大流”、“木秀于林，风必摧之”，“人怕出名猪怕壮”等陋习，爱护、鼓励、引导、支持冒尖人才，通过竞争与激励，使人才脱颖而出。

古人云“骏马能历险，犁田不如牛。

”因此，除了要有“伯乐识千里马”的识贤之举外，企业还必须依事用人，用人之所长，把人才放在最合适的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。

某国有企业为了识别并留住人才，在员工中实行“赛马”制，让每个员工都有动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼，并在充分调查研究的基础上制定了15种“赛马”规则，作为考核人、使用人、奖励人的主要依据。

由于有了明确的“赛马”规则，建立健全了能者上、平者让、庸者下的公平竞争机制，自然就留住了尖子人才。

相反，某企业一位高级工程师，其内容就是处理单位的一些日常事务，致使他跟普通的事务员没什么区别，大材小用，碌碌无为。

提供人才的发展空间企业为优秀人才提供成长与发展空间，保证其自身的不断提高，可以帮助人才充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现自身价值，提高满意度;同时会令他们感受到个人职业发展的前景乐观，很有奔头，从而增强对企业的归属感和责任感，自觉地留在企业，竭力为企业服务。

这是企业依靠事业留人。

西门子执行副总裁兼人事部总监博德介绍说：

“西门子不仅仅依赖于用高薪留住人才。

对于员工，发展机会才是最重要的，会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。

”他还介绍说：

“西门子雇佣员工更多考虑他们的长期规划，会给予他们很多的机会和发展空间，希望员工与一起成长。

在西门子，员工流动率中自愿离开的比例远低于市场水平。

”企业为人才营造“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的环境，他们就能更有效地发挥作用，更好地为企业服务。

建立经济利益激励机制虽说“金钱不是万能的”，但“没有钱万万不能”。

物质需要始终是人类的第一需要，是人们生存的基本条件和从事一切社会活动的根本动力。

社会也通常以薪酬来衡量个人对企业的价值，特别是常常用来评价个人的能力、地位、业绩甚至发展前景等。

经济利益激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式，体现为收入分配的差距。

企业中人才的劳动付出有时往往高于一般人劳动付出几倍，几十倍甚至成百上千倍，他们的收入理应比一般人的高。

大量成功的实践表明，企业要留住人才必须要有合理的分配机制做保证，要把财富的分配与人才的贡献对等起来，真正让人才有权获取最大份额的财富。

这是企业依靠待遇留人。

经济利益激励机制主要有以下几种表现形式:

1.工资激励手段。

工资作为一项基本的经济来源能够有效地影响员工的行为，所以，企业可以用高薪来留住人才。

所谓高薪是指，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;在企业内部，适当拉开薪资的差距。

比如，三九集团在内部分配中也较好地体现了优质优价的用人原则，同一职务系列最低工资与最高工资的比差为1:

18，吸引并留住了大批优秀人才。

2.奖金激励手段。

奖金作为工资激励的一种辅助手段，主要包括企业的月度奖、年终奖和发明奖等其他形式。

以长虹集团为例，除了对有突出贡献的人才实行年终重奖外，还制定了发明创造、技术革新、合理化建议奖励等一系列奖励办法，并积极向上级主管机关和部门推荐、申报奖励。

迄今为止，已有若干人被评为省市级劳动模范或先进者，分别享受国家和部、盛市级的特殊津贴或拔尖人才奖金。

3.福利激励手段。

企业福利中常用的，激励效果显著的福利主要包括员工的保舰住房待遇和社会保险等方面。

据了解，上海三枪集团就建立了条件优越的人才保健制度，在三枪集团，有突出贡献的优秀人才经职工代表大会、等级评定委员会评议通过之后，即可享受特殊的保健待遇和医疗服务。

长虹集团采取高标准住房待遇留人的制度对留住优秀人才也起到了较好的激励效果，设有专家住宅楼奖励，高、中档住宅楼奖励，根据人才的贡献大小决定其所应获得的住宅楼奖励等级与档次。

制定适当的约束制度对人才实行经济利益激励机制即实行高薪、高奖金、高福利，一方面必须依靠企业的高成本和高效益来支撑，这对多数的企业来说，无疑得背上沉重的经济负担;另一方面，可能诱发某些人才的短期行为，不利于企业的长远发展。

为此，除了每月的薪资实行现付外，企业可以对年度奖励等部分实行现付与延期兑现相结合制度即奖励期权制，以此建立人才的约束机制。

具体而言，一是以现金即时支付一部分奖励，余下部分转入个人账户，留待将来支付，二是突出人才可以以期股的形式优惠、获奖所得企业股份。

奖励期权制可以少动用甚至不动用企业的现金支出，既减轻了企业的现金支出压力，有利于企业的扩大再生产，又有利于将人才和企业结成紧密的利益共同体，鼓励其敬业精神;既保证了对人才的现实的激励作用，又具有长期的激励和约束作用，使得这些人才更关注企业的长远发展，避免了其在短期内跳槽。

比如，山东海信集团实行年薪递延制度，对人才起到了较好的凝聚作用。

海信集团规定，按子和分的规模大孝承担的责任轻重给其经理定级确定年薪。

经理的年薪当年只能拿走30%的现金，其余的70%要延期到5年之后兑现。

如果有人干了一两年就离开，其延期支付的工资是拿不走的。

此外，约束和留住人才，还可以采用签订长期合约的形式。

企业在与优秀人才签订劳动合同时，可以明文规定其一定的较长期限的履约时间。

谋求企业自身的发展无论是人才的优厚的物质待遇，还是精神享受，都必须以企业自身的发展和壮大为基矗企业竞争力强了，效益好了，社会影响力大了，自然而然的就会吸引并留住人才。

试问，国内外众多的知名企业中，又有哪一家企业不是人才济济呢当前，企业应抓住改革与发展的大好机遇，增强竞争力，依靠企业的发展来留人，这样才能从根本上长久地留住人才。

典型做法就是企业要制定明确的发展战略目标，并使员工尤其是优秀人才切身感受到他们的与实现企业的发展目标息息相关，他们的很有意义，这样他们才不会轻易跳槽。

内蒙古鄂尔多斯羊绒集团从1980年建厂至今，每年都有一些重要的改革出台，每一次的改革都要通过制定正确的企业发展战略来激励员工努力，企业在不断地推进改革与发展的同时，也吸引并留住了行业中的众多优秀人才。

据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，只是替换成本就高达离职员工薪水的1.5～2.5倍，人才的替换成本则更大。

此外，企业可能还要承担因人才流失给企业带来的技术、情报等泄密的损失。

如果企业的人才流向了自己的竞争对手，那么对企业来说无疑是一种致命的打击。

人才的流失在短期内会使企业失去巨大的利润收益，更为严重的是企业的长远发展将不可避免地受到影响。

因此，企业必须运用好人力资源管理这门艺术，加深对人才作用的认识，构建起合理科学的人才管理机制，力争留住更多的人才，更好地发挥人才的功效，以保证企业的长足发展。

情感留人以情感留人,是管理者最难做得深入细致的,却也是留住人才最有效的方法.故管理者要精研心理学,掌握各种人的不同心理状态,善于针对各种心理和思想状态,有的放矢地解决员工各种心理问题,尤其是对各具特长、自尊心很强、看问题敏锐,有时又难免偏执的员工,更要主动接近他们,建立感情纽带.尤其是有专长的人才,不吃硬而吃软,这种培植感情的,需要时间慢慢积累,管理者要舍得花力气,深入,才能打开一道道紧锁的心,才能建立起一座座感情桥梁。

以德留人管理者要严于律己,加强自己的职业道德修养.在上秉公执政,在作风上正道直行.不为一己牺牲集体利益,不因搞平衡而怯于公正,不搞”近我者亲,远我者疏”,更不可党同伐异、玩弄权术、有意整人.搞小团体主义只能拢住一部分人,在全体则会引起更大的反抗力量,产生离心作用,引起人们思想上的混乱,终究出现人才危机.以德留人,还要有胆量,能容人,容忍当然不是无原则迁就,不是对歪风邪气的容忍,而是不嫉妒,不抱成见,善于团结人,听得进逆耳忠言。