什么是卓越绩效模式Word下载.docx
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卓越绩效模式标准框架图〔见以下图〕从系统的角度对组织的有效运行的整体框架进行了描述。
图：
卓越绩效模式标准框架图
企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营，取决于组织那能否正确地做正确的事。
框架图中由两个三角，领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素〞，以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素〞。
其中“领导三要素〞强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事。
而“结果三要素〞那么强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的标准，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
[编辑]卓越绩效模式的特征
一、更加强调质量对组织绩效的增值和奉献。
标准命名为“卓越绩效评价准那么〞，说明
TQM〔全面质量管理〕近来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效〞。
这个重要变化来自于“质量〞概念最新的变化：
“质量〞不再只是表示狭义的产品和效劳的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量〞已经成为“追求卓越的经营质量〞的代名词。
“质量〞将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化〞为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量〞。
∙
2楼
二、更加强调以顾客为中心的理念。
把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原那么，“组织卓越绩效〞把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。
三、更加强调系统思考和系统整合。
组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为到达更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。
四、更加强调重视组织文化的作用。
无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。
所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。
五、更加强调坚持可持续开展的原那么。
在制定战略时要把可持续开展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续开展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。
六、更加强调组织的社会责任。
国家标准是我国25来推行全面质量管理经验的总结，是多来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。
[编辑]卓越绩效模式的核心价值观
卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原那么的根底上。
核心价值观共有十一条：
追求卓越管理；
顾客导向的卓越；
组织和个人的学习；
重视员工和
合作伙伴；
快速反响和灵活性；
关注未来；
促进创新的管理；
基于事实的管理；
社会责任与公民义务；
关注结果和创造价值；
系统的观点。
这些核心价值观反映了国
际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理
人员的理念和行为准那么。
追求卓越管理
领导力是一个组织成功的关键。
组织的高层领导应确定组织正确的开展方向和以顾客为中心的企业文化，并提出有挑战性的目标。
组织的方向、价值观和
目标应表达其利益相关方的需求，用于指导组织所有的活动和决策。
高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和鼓励机制，鼓励员工勇于奉献、成
长、学习和创新。
高层领导应通过治理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥其表率作用，将有力地强化组织的文化、价值观和目标意识，带着全体员工实现组织的目标。
顾客导向的卓越
组织要树立顾客导向的经营理念，认识到质量和绩效是由组织的顾客来评价和决定的。
组织必须考虑产品和效劳如何为顾客创造价值，到达顾客满意和顾客忠诚，并由此提高组织绩效。
组织既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客；
顾客导向的卓越要表达在组织运作的全过程，因为很多因素都会影响到顾客感知的价
值和满意，包括组织要与顾客建立良好的关系，以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚；
在预防缺陷和过失产生的同时，要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉
和报怨，留住顾客并驱动改进；
在满足顾客根本要求根底上，要努力掌握新技术和竞争对手的开展，为顾客提供个性化和差异化的产品和效劳；
对顾客需求变化和满
意度保持敏感性，做出快速、灵活的反响。
组织和个人的学习
要应对环境的变化，实现卓越的经营绩效水平，必须提高组织和个人的学习能力。
组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力，通过引
入新的目标和做法带来系统的改进。
学习必须成为组织日常工作的一局部，通过员工的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最正确实践分享和标杆学习以实现产
品、效劳的改进，开发新的商机，提高组织的效率，降低质量本钱，更好地履行社会责任和公民义务。
企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学
习过程。
3楼
个人的学习是通过新知识和能力的获得，引起员工认知和行为的改变。
个人的学习可以提高员工的素质和能力，为员工的开展带来新的时机，同时使组织获
得优秀的员工队伍。
要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而
增强组织的市场应变能力和绩效优势。
重视员工和合作伙伴
组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。
企业要让顾客满意，首先要让创造商品和提供效劳的企业员工
满意。
重视员工意味着确保员工的满意、开展和权益。
为此组织应关注员工工作和生活的需要，创造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励；
为员工提供学习和交流的
时机，促进员工开展与进步；
营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。
组织与外部的顾客、供给商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有利于组织进入新的市场领域，或者开发新的产品和效劳，增强组
织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。
建立良好的外部合作关系，应着眼于共同的长远目标，加强沟通，形成优势互补，互相为对方创造价值。
快速反响和灵活性
要在全球化的竞争市场上取得成功，特别是面对电子商务的出现，“大鱼吃小鱼〞变成了“快鱼吃慢鱼〞，组织要有应对快速变化的能力和灵活性，以满足全球顾客快速变化和个性化的需求。
为了实现快速反响，组织要不断缩短新产品和效劳的开发周期、生产周期，以及现有产品、效劳的改进速度。
为此需要简化工作部门和程序，采用具备快
速转换能力的柔性生产线；
需要培养掌握多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。
各方面的时间指标已变得愈来愈重要，开发周期和生产、效劳周期
已成为关键的过程测量指标，时间的改进必将推动组织的质量、本钱和效率方面的改进。
关注未来
在复杂多变的竞争环境下，组织不能满足于眼前绩效水平，要有战略性思维，关注组织未来持续稳定开展，让组织的利益相关方————顾客、员工、供给商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。
追求持续稳定的开展，组织应制定长期开展战略和目标，分析、预测影响组织开展的诸多因素，例如顾客的期望、新的商机和合作时机、员工的开展和聘
用、新的顾客和市场细化、技术的开展和法规的变化，社区和社会的期望，竞争对手的战略等，战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。
而且战略要通过
长期规划和短期方案进行部署，保证战略目标的实现。
组织的战略要与员工和供给商沟通，使员工和供给商与组织同步开展。
组织的可持续开展需要实施有效的继续
方案，创造新的时机。
促进创新的管理
要在剧烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的竞争优势。
创新意味着组织对产品、效劳和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方创造新的
价值，把组织的绩效提升到一个新的水平。
创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。
组织应对创新进行引
导，使创新成为学习的一局部，使之融入到组织的各项工作中，进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。
组织应对创新进行管理，使创新活动持续、有效地开展。
首先需要高层领导积极推动和参与革新活动，有一套针对改进和创新活动的鼓励制度；
其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新，而且要营造勇于承担风险的企业文化，导致更多创新的时机。
基于事实的管理
基于事实的管理是一种科学的态度，是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。
测量什么取决于组织的战略和经营的需要，通过测量获得关键过
程、输出和组织绩效的重要数据和信息。
绩效的测量可包括：
顾客满意程度、产品和效劳的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果，
反映了利益相关方的平衡。
4楼
测量得到的数据和信息通过分析，可以发现其中变化的趋势，找出重点的问题，识别其中的因果关系，用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理，而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最正确实践〞进行比较，识别自己的优势和弱项，促进组织的持续改进。
社会责任与公民义务
组织应注重对社会所负有的责任、道德标准，并履行好公民义务。
领导应成为组织表率，在组织的经营过程中，以及在组织提供的产品和效劳的生命周期
内，要恪守商业道德，保护公众健康、平安和环境，注重保护资源。
组织不应仅满足于到达国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进的时机。
要有发生
问题时的应对方案，能做出准确、快速的反响，保护公众平安，提供所需的信息与支持。
组织应严格遵守道德标准，建立组织内外部有效的监管体系。
履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的支持。
公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区效劳、改善商业道德和分享非专利性信息等。
组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。
关注结果和创造价值
组织的绩效评价应表达结果导向，关注关键的结果，主要包括有顾客满意程度、产品和效劳、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。
这些结果能为组织关键的利益相关方————顾客、员工、股东、供给商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。
通过为主要的利益相关方创造价
值，将培育起忠诚的顾客，实现组织绩效的增长。
组织的绩效测量是为了确保其方案与行动能满足实现组织目标的需要，并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监
控和绩效改进提供了一种有效的手段。
系统的观点
卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程，实现组织的卓越绩效。
卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架
和协调机制，强调了组织的整体性、一致性和协调性。
“整体性〞是指把组织看成一个整体，组织整体有共同的战略目标和行动方案；
“一致性〞是指卓越绩效标准
各条款要求之间，具有方案、实施、测量和改进〔PDCA〕的一致性关系；
“协调性〞是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。
系统的观点表达了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点，最终到达顾客满意的目的；
各个条款的目的都是以顾客满意为核心，他们之间是以绩效测量指标为纽带，各项活动均依据战略目标的要求，按照PDCA循环展开，进行系统的管理。
很好地理解这十一条核心价值观，是为了更好地实践、应用卓越绩效模式，在应用中为企业持续开展创造价值。
知易行难，我们在实践卓越绩效模式的过程中要付出艰辛的努力，适应环境的变化，实现观念变革和管理的创新。
[编辑]卓越绩效评价准那么内容
范围
本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。
本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准那么，也可用于质量奖的评价。
2
标准性引用文件
以下文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
但凡注日期的引用文件，其随后所有的修改单〔不包括勘误的内容〕或修订均不适用于本标
准。
然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新本。
但凡不注日期的引用文件，其最新本适用于本标准。
GB/T90002000
质量管理体系
根底和术语〔idt
ISO9000:
2000〕
GB/T90042000
业绩改进指南
（idt
ISO9004:
2000）
3
术语和定义
GB/T90002000确立的以及以下术语和定义适用于本标准.
卓越绩效（performance
excellence）"
通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和开展,提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值,并使组织持续获得成功。
∙
5楼
治理（governance）:
在组织工作实行的管理和控制系统。
包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
标杆（benchmarks）:
针对相似的活动,其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最正确的运作实践和绩效.
价值创造过程（value
creation
processes）为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程.
注:
价值创造过程是组织运营最重要过程,多数员工介入这些过程,通过这些过程产生组织的产品、效劳，并给组织的股东和共他主要相关方带来实际的经营结果。
支持过程（support
processes）:
支持组织日常运作、生产、效劳交付的过程。
注：
支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律效劳、人力资源效劳、公共关系和其他行政效劳。
这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。
组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。
4
评价要求
领
导:
本条款用于评价组织高层领导在价值观、开展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、鼓励员工创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。
组织的领导:
组织应说明高层领导如何确定开展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。
高层领导的作用
组织应从以下方面说明高层领导的作用:
a）
高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期开展方向及绩效目标；
如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；
如何向全体员工、主要的供方和合作
伙伴沟通组织的价值观、开展方向和目标；
如何确保双向沟通。
b）
高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反响的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；
如何恪守诚信经营等道德标准，并影响
组织的相关方。
组织的治理
组织的治理如何致力于以下关键因素：
组织行为的管理责任；
b）
财务方面的责任；
c）
内、外部审计的独立性；
d）
股东及其他相关方利益的保护。
组织绩效的评审
组织应从以下方面说明如何评审其绩效：
a）
高层领导如何评审组织的绩效和能力;
如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；
如何通过评审来评价组织的应变能力。
说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。
高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的时机；
适当时，如何将这些优先次序和创新时机在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织调协一致。
组织如何评价高层领导的绩效；
如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。
社会责任
组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德标准方面的做法。
公共责任
组织应从以下方面说明如何履行其公共责任：
明确组织的产品、效劳和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、平安生产、产品平安、公共卫生等社会影响所采取的措施；
说明为满足法律法规要求而采用的
关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、效劳和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。
如何预见和应对公众对组织的产品、效劳和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、平安生产、产品平安、公共卫生等方面的隐忧。
道德行为
如何确保组织行为符合诚信准那么等道德标准;
说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。
公益支持
组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；
高层领导及员工如何为此做些奉献。
战
略
本条款用于评价组织的战略目标和战略规划确实定、部署及其进展情况。
战略制定
6楼
组织应说明如何制定战略,确定战略目标,包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。
组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期方案时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期方案时间区间相对应。
组织如何确保制定战略时考虑以下关键因素，并说明以下有关数据和信息是如何收集和分析的：
——
顾客和市场的需求、期望以及时机；
竞争环境及竞争能力；
影响产品、效劳及运营方式的重要创新或变化；
人力资源和其他资源方面的优势和劣势；
资源重新配置到优先考虑的产品、效劳或领域的时机；
经济、社会、道德、法律及法规以及其他方面的潜在风险；
国内外经济形势的变化；
组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供给链方面的需要、组织的优势和劣势等；
可持续开展的要求和相关因素。
组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。
组织应说明如何进行战略调整。
战略部署
组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。
战略规划的制定与部署
组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：
如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期方案，包括关键的人力资源方案，并说明在产品和效劳、顾客和市场以及运营方面的关键变化；
如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；
说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。
绩效预测
组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测,并说明组织的长、短期方案期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，
如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。
顾客与市场
本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；
确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。
顾客和市场的了解
组织应说是如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和效劳不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。
如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。
如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购置决策的相对重要性。
如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。
如何使用当前和以往顾客的相
关信息，并将这些信息用于产品和效劳的设计、营销、过程改进和其他业务的开发。
如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及开展方向。
顾客关系与顾客满意
组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客,增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意,提高顾客满意度。
顾客关系的建立
组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系：
升级会员 