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行为面试法可以较全面、深入地了解考生，从而获得一般面试方式难以达到的效果。
因而这种方式也就越来越多地被商学院面试人员所应用。
行为面试法的基本步骤
行为面试法的基本步骤如下：
介绍和解释。
这个步骤一般不需要很长的时间，3分钟左右即可，但这个过程却是不容忽略的，其目的是与考生建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。
简要描述自己的工作与职责。
所问的问题可以包括：
“您目前的职务或头衔是什么？
”“您向谁汇报工作？
”，或“你的直接领导是谁？
”“谁向您汇报工作？
”，或“您的直接下属有多少？
”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？
”等等。
如果考生在归纳主要职责上有困难，面试人员则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。
从这个步骤开始，考生就是主要的叙述者。
面试官在这一步骤的主要收获是除了弄清对方的工作职责外，更为主要的是要从考生提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。
这部分不需要花费太多的时间，5分钟即可。
具体的行为事件访问。
让考生讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：
事件发生的情景；
事件中所涉及的人；
考生在该情景中的思想、感受和愿望；
考生在那个情景中究竟是如何做的；
事件的最终结果是什么。
这一步是面谈的关键阶段，考生也常常在此出现问题，不是想不出描述什么行为事件，就是描述得过于简单，还有些考生洋洋洒洒以致于跑了题，绕了半天面试官还是没有弄清楚他究竟要表达什么问题。
正是在这样的情况下，通过有目的地提问，面试官会帮助考生整理思绪，引导考生集中谈论真正体现其个人素质的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。
行为面试法的形式
行为面试有以下3种形式：
（1）根据考生提供的简历，设计一系列标准场景，要求考生从过去的工作经验、教育背景以及个人经历中选择具体事例，说明自己在其中承但的角色、采取的行动以及最后的结果。
（2）根据作为一个高级管理者所需要面临的环境状况设计一个小案例，要求考生当场做出决策或作报告等。
（3）由人力资源管理专家设计一系列问题，对考生进行现场测评，以作为评定个人情商的依据之一。
行为面试可以看作对传统一对一面试的改进，内容比传统面试更加具体，更强调实践性。
举一个简单的例子，就可以发现二者之间的区别。
当面试官想考查你是否具备领导者的素质时，传统的问法是：
“你认为应该如何激励员工？
”
而在现在，面试官会这样问：
“请用一个具体的经历，谈谈你作为领导者如何激励团队成员？
接着他会追问：
“当时的具体形势是怎么样的？
你对最后激励的结果满意吗？
被激励者是如何看待你的方法的？
现在你有更好的思路去改善你的做法吗？
现在，你可以看出，行为面试关注的是你具体做了哪些，而不是你对该做些什么可以发表怎样的空谈。
与对你过去表现的询问相对应，在行为面试中，也常常会考查考生是否可以自如地应对未来可能出现的工作场景，比如某校曾经问过这样的问题：
“你新进入一个部门，你知道部门的员工对以前的领导印象非常好，大家都认为正是你的到来才挤走了原来的领导，面对这种情形，你应该如何开展工作？
我们知道管理没有绝对的正确，只有适合。
你具体应该如何应对呢？
我们会在后面的章节进行讨论。
如果你认为只要有良好的业务素质就可以应付所有的面试，那就大错特错了。
现在，院校越来越重视应聘者在行为面试中的表现，甚至在某些情况下，行为面试中的表现比你的业务素质还重要。
行为面试法分析
行为面试法的理论基础很简单，一句话就可以概括：
行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。
统计表明，行为面试法比传统的面试方法，在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。
基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。
这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。
让我们先来看看几个典型的Behavioural-basedInterviewquestions吧，为了保持原汁原味，以下问题用英语给出。
问题1.Whatareyourstrengthsandweaknesses?
问题2.Describeoneofthemostchallengingprojectsyouhaveparticipatedinthepastyears?
问题3.Tellmeaboutasituationthatirritatedyou.
问题4.Tellmeaboutsomethingyoufailedtoaccomplishinyourlastposition.
问题5.Whoisthetoughestpersonyoufounditdifficulttoworkwith?
Andhowdidyouhandlethissituation?
问题6.Whatarethemajorpersonalitydifferencesbetweenyouandyourlastboss?
看到第一个问题，简单吧？
读者朋友会不会嗤之以鼻？
且慢，我敢说，没有多少朋友能给出满意答案的。
对强项（strengths）的回答，很多同胞都会说自己是Fastlearner，hardworker等等。
仅仅这样列出几个强项是远远不够的，必须用至少一个真实的故事对每一个强项进行佐证。
譬如说自己是Fastlearner，就必须举例说在哪一年哪一个项目中要采用什么最新的技术，自己怎样在很短的时间内掌握了这项技术，并及时完成了项目。
同样，对弱项（weaknesses），也不能仅仅说自己哪项不行，大多数同胞都会回答自己英语口语不好，但最好要接着说，自己一直在努力提高，如坚持参加一些听力课程，改正自己的发音等。
这样的回答，用事实，也就是应聘者自己过去的行为对答案进行了论证，从而使面试者（Interviewer）心服口服，并预测到应聘者将来被雇佣后也会坚持自己的优点和改正自己的缺点。
对Behavioural-basedInterviewquestions的回答，要极力做到“STAR”。
S（Situationthatexisted），T（Taskorproblemtobeundertaken），A（Actiontakenbyyourself）和R（Resultwhathappened）；
也就是对每一个问题，要讲一个小故事，当然是自己经历的真实的故事，包括：
（1）发生的时间、地点、项目和涉及到的人员；
（2）要完成的任务或遇到的问题；
（3）自己采取了哪些步骤或行动；
（4）得出了什么样的结果，取得了什么成就。
所有这四大方面内容缺一不可，必须完整。
为什么说“STAR”是对付行为面试法的利器呢？
第一个原因是行为面试法中所有的问题都是针对“STAR”来设计的；
第二个原因是面试者在面试时着重记录的也是这四个方面；
在决定应聘者是否录用的最终Debriefing中重点讨论的还是这四个方面。
一般说来，行为面试法所问的问题大概有以下三大类：
一是关于应聘者自身素质的，如上面问题1；
二是关于应聘者所经历过的，成功的（自豪的）或失败的项目或任务，如上面问题2、问题3和问题4；
三是关于应聘者和同事、上司之间关系的，如上面问题5和问题6。
STAR面试法，是企业招聘面试过程中可采用的技巧。
其中，“STAR”是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。
目录
STAR面试法过程
举例学习能力
运用
面试问题举例
STAR面试法总结
STAR面试法过程
在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。
而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。
首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。
通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。
通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。
再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。
通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。
最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。
举例学习能力
在面试之前，首先要了解一下对学习能力的含义及等级定义，以便从面试中判断。
学习能力的等级含义：
（分0、1、2、3级）
0、不愿意更新自身知识结构；
不注意向同事学习；
忽视同行业的发展状况。
1、为了满足本职工作的需要去学习改进，愿意并善于向同事学习，获得必要的知识或技术。
2、为了进一步提高自身素质，从事不太熟悉的任务，能够钻研资料，获得必备的知识或技能，以尽快适应新工作要求。
3、深入了解当前最新的知识和技术，能够意识到它们在产业界的应用。
运用
招聘助理MARY在人力资源专家的多次指导下，已对招聘技能有了一定深度的认识。
但对面试技巧越来越高的应聘者，究竟采用何种面试方法才有效呢？
专家建议她不妨运用STAR行为描述面试法，它能全面了解应聘者的知识、经验、技能掌握程度、工作风格等内容。
定义：
S———Situation即某项应聘者从事过的事件所处的背景。
T———Task即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务。
A———Action即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。
R———Result即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果。
使用：
在面试过程中，面试考官可以事先画好STAR空间图，并在每个模块写下设计好的问题。
随后按顺序逐一询问应聘者，并做相应记录。
再根据记录，对于关键问题、关键点，重点追问或突击回问。
对于S的询问，能使考官较为全面地了解应聘者取得良好工作业绩的前提，从而获得应聘者取得的业绩多少是和个人有关、多少是和市场状况和行业特性有关，以便做出客观的评价。
而关于T的了解，可以知道应聘者的工作经历和经验，以确定应聘者以往从事的工作和他具有的经验是否与现有招聘岗位的人员要求相匹配。
通过A，可了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。
在提问R时，要注意不仅关注应聘者所阐述的工作结果，更为重
要的是对于结果的评判原因的探究。
面试问题举例
问题：
请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。
追问：
（1）这件事发生在什么时候？
---------------------S
（2）你要从事的工作任务是什么？
--------------T
（3）接到任务后你怎么办？
-----------------------A
（4）你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？
------深层次了解
（5）你在这个过程中遇见困难了吗？
-------------------顺便了解坚韧性
（6）你最后完成任务的情况如何？
--------------R
STAR面试法的依据是“过去的行为是未来行为的最好预言”，就是多问过去，少问将来，从过去的行为中判断是否是真实的，有效的，而不是应聘者的夸夸其谈。
通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。
而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。
STAR原则能帮我们解决上述问题。
[1]
招聘中可能存在的问题列表如下。
看一看，你的组织中是否这些问题？
☐面试官遗漏重要的信息
面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素，他（她）们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。
☐面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性
面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。
须知：
工作能力和工作能动性不同。
前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，后者反映了应聘者的一种主观愿望：
愿不愿以为企业服务。
如果忽视这一点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。
☐面试官问了非法的、与工作无关的问题
如果面试官问了非法的、与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中，或是给应聘者留下非常不好的印象。
☐面试官的问题重复
尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题，但是，大量重复的问题就是在浪费面试宝贵的时间，不但容易使应聘者生厌，而且不能考察应聘者的全面素质。
☐面试官不能系统性地组织面试
如果面试官不能系统性地组织面试，那么，他（她）可能会针对不同的应聘者采用不同的方法，有些应聘者因而处于不利局面。
相反，一个系统的招聘方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外，而且花费甚微。
☐应聘者对招聘方法过程不满
面试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思维无序。
在这种情况下，有些应聘者会拒绝面试，甚至拒绝录用，转而它投。
糟糕的是，企业的声誉也因此受到损害。
☐面试官头脑中存有偏见或先入为主
有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者，但是他（她）们却意识不到这种偏见给招聘本身带来的恶果。
☐面试官不作记录或很少作记录
有的面试官不做或很少作记录，他（她）们依赖自己的记忆。
这样做的结果往往是他（她）们对面试过程中的第一个人和最后一个人记得较清，而其它的应聘者记忆就不清楚了。
☐面试官错误地理解应聘者的回答
面试官在面试结束后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答，以便进一步做出判断。
有的面试官可能总在扮演“业余心理学家”的角色，但是他（她）们往往错误地从结果中判断应聘者的个性和能力。
☐面试官做出草率的判断
有的面试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策，但是研究表明：
如果他（她）们能够继续有计划地收集应聘者的情况，做出的决策无疑会更好。
☐只依赖面试做出录用
面试如果用的好，的确非常有用。
但是，不可以单纯依赖面试，而应该综合其它的方法，如笔试、情景模拟以及向证明人查询等。
☐面试官让应聘者的某项特点左右
面试官有时会陷入一种被称作“光轮效应”的现象中，即面试官被应聘者的某项强项或弱项左右，做出甄选判断。
五、TargetedSelection方法的引入
针对以上我们提到的问题，TargetedSelection（目标甄选法）方法【1】被引入。
这种方法能够在不同程度上克服我们以上提到的问题，而且长时间的实践经验表明这种方法行之有效。
六、目标甄选法的组成
为什么目标甄选法能够具有准确性和公平性？
这是因为它由六大组成部分构成。
弄懂这六个组成部分，我们可以达到以下目标：
●把面试和甄选过程的重点始终放在与工作相关的信息上。
●把甄选过程的各部分组成一个有效的系统。
●获得具体的行为分析类信息以便用来预测应聘者将来的工作绩效。
●评估应聘者的工作动机。
●面试官之间进行系统的纪录信息讨论。
●做出合法的、可信的录用。
1.素质
我们这里给“素质”下的定义为：
素质指与工作的成败相关的应聘者知识、动机和行为。
如果你是目标甄选法的面试官，那么你的首要责任是收集以下三个方面的应聘者信息：
●知识
●行为
●动机
在TS面试法中，你应列出可以归入以上三类的几项素质，把它们作为面试所要收集信息的目标。
基于素质的面试问题把你的注意力集中于对待聘工作有重要影响的特定知识、动机和行为上。
以下是一个例子，列出了两项工作需要的素质群：
2.招聘系统
TS面试法的系统性保证了它的可靠性。
因为它可以帮助你把从面试、模拟以及向证明人查询几个方面得到的相关信息做出结构化评估，所以可以做出准确的招聘决策。
但是现实中，不少组织缺乏这样一种收集信息的系统，而且更缺乏用于评估这些信息并做出招聘决策的方法。
之所以会这样，主要是因为没有建立起一种“招聘系统”，即在招聘中从头到尾应采用的一系列规则和步骤。
在TS面试法中，“系统”是指一种具有内在联系的、一步步的招聘过程，用来收集、评估应聘者信息以及做出招聘决策。
它可以确保最终录用和淘汰的决定是对所有应征者公平的。
“招聘漏斗”
下图反映了在招聘中常常出现的一种情形：
虽然我们只有一个职位，但有许多名应征者来应聘。
一个好的招聘系统可以让企业既有效又经济地从一大批应征者中选出合格者。
我们来举个例子：
假设我们要通过招聘系统——TS面试法从大量的应征者中找到两个人来填补通信工程师和地区销售代表这两个不同的职位，下面的图表示了这一流程，请注意它们的异同点。
另外，素质交叉表帮助面试官来做事先的计划——分清由谁来收集应聘者的某项素质，由谁来收集面试者的其它素质。
这种有计划的交叉表可以使我们在获取目标素质的信息时不至于发生遗漏，而且，我们只需对一些重要的目标素质由多人考察，一些次要的素质可以精简。
地区销售代表
广告
一般面试（人力资源部）
TS面试（人力资源部）
TS面试（销售部经理）
情景模拟
综合评估、做录用决策
向证明人查询
发出录用通知
通讯工程师
校园招聘
TS面试（技术主管）
TS面试（技术部经理）
招聘系统构成
校园
面试官
TS面试法
（人力资源部）
（销售经理）
决策能力
X
顾客导向
计划和组织能力
责任心
销售能力
主动性
工作动机
沟通能力
演讲能力
3.信息收集
有那些类信息？
面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类：
⏹工作背景/教育背景/资历/技能——应聘者广泛的、一般的背景。
这种信息的主要来源是申请表或是简历。
⏹具体的经验——应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。
比如：
——有一次该应聘者向他（她）的小组领导贡献了一个主意。
——该应聘者做过一项大工程的项目预算。
——该应聘者化解了一次和一位小组成员的矛盾。
⏹兴趣/动机——应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。
面试官应在面试中记录下这些信息并要求应聘者用实例说明。
用行为分析法来确认信息并预计工作绩效
认清上述三种信息和目标素质之间的关系是面试官必须掌握的主要技巧。
然而实际过程中对这种关系的认识往往流于表面，所以找不全甚至没找到需要的信息，一致做出错误决策。
TS面试法通过收集行为类问题，可以帮助面试官克服上面的缺点。
让我们设想一下：
假如一位应聘者告诉你他（她）是一个小组的成员，曾经开发了一种新产品。
这个信息虽然看起来不错，但是却容易误导我们。
这个人在多大程度上参与了小组的开发工作？
他（她）在其中起了多大作用？
积极的作用还是消极的作用？
小组达到它们的目标了吗？
他（她）们开发的产品有没有市场？
有没有按时完成？
有没有超出预算？
收集应聘者行为类的例子可以帮助我们很好地理解这个人的工作经验，并把收集的信息和目标工作联系考虑。
请大家记住：
过去的行为反映将来的行为。
这是TS面试法的精要和基础所在。
收集STARs
为了使我们可以收集到行为类事例，TS面试法采用一种称为“STAR”的技术。
一个可以用来预测将来绩效的行为类例子应该包括：
⏹应聘者曾面临的情形（Situation）和任务（Task）。
⏹应聘者当时采取的行动（Action）。
⏹应聘者采取行动后获得的结果（Result）。
STAR是为了获得行为类例子的三个构成部分的首字缩写，他（她）可以帮助面试官收集和评估具体的工作相关信息。
面试技巧
面试官在面试中应收集行为类例子，并且要获得与目标工作相关的不同实例，以便对应聘者的过去行为有一个完整的认识。
为此，你需要：
⏹提出的问题应可以问出每一个目标素质的行为信息。
⏹用追问的技巧得到完整的STARs。
⏹面试过程中作记录。
⏹和应聘者之间保持良好的氛围。
⏹按时、有步骤地进行面试。
情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对的环境中的表现。
作为面试过程中的一个部分，情景模拟可以在以下情况下提供行为类信息：
⏹有的素质仅靠一般面试无法准确评估。
⏹有的关键素质需要更
升级会员 