终端不是光用钱就能砸开的Word格式.docx
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谁知一番折腾,市场反应平平,不到一年时间,A公司撑不住了,大多数产品已经撤架。
B公司在初期采取的做法是直销加门店,摸索市场,暂不进驻高档终端。
然而,随着近几年高端白酒竞争的激烈,以及团购等直销方式的兴起,高档终端的利润开始下滑。
B公司瞅准了这一点,许以较高的利润分成,顺理成章地拿下了众多高档终端的货架,产品销量猛增。
【分析】
社会心理学上认为,人们真正害怕的不是未来的风险,而是现状的改变。
尤其现状朝着不利的方向发展,人们就会感叹今非昔比,进而产生失落感,这就是心理学上著名的落差心理。
对于终端而言,如果自己的利润下滑,则维持原有状况的想法愈发突显,因此,终端就会尽可能地寻找一切方法去让自己重返昔日的美好时光。
这种心理就给了厂家产品推广的机会。
思路决定出路,A公司与B公司的成败差异就在于做事的思路与方法不同:
1.考虑问题的角度不同。
在很多行业,经营单一产品的终端很少,大多数是同时经营很多产品,在算收益时,是着眼于自己所有经营产品的总收益,而很多厂家只是盯着自己行业的竞争,以为自己占据终端就占据了市场。
A公司从自身利益出发,以近乎野蛮的方式拿下高档终端,却没有挖掘出自己产品对于终端是什么意义,只是在强调自己的利益。
在这样的局势下,厂家的强攻往往收不到什么效果,反而把自己整得元气大伤。
而B公司从终端的角度出发去考虑自己的利益是否可以实现,选择了合适的时机与高档终端进行合作,门槛费用比A公司少了近乎一半,同时也调动了终端的积极性。
2.做事的方法不同。
A公司认为只要拿下高档终端就拿下了市场,其实没有考虑到销售是一个过程,不可能一蹴而就。
B公司先是自己摸索做高端产品的经验,然后待时机成熟,再进驻高档终端。
在B公司看来,时机成熟意味着两层意思:
一是看高档终端在什么情况下与厂家确实有合作的需求,二是厂家做熟了一些市场,降低了高档终端经营产品的风险与难度。
时机成熟了,做事只是顺水推舟。
【启示】
很多销售人员在跑终端时,发现终端经常抱怨生意越来越难做、利润下滑等。
这种抱怨,不可不信,也不可全信。
一方面终端是想让厂家给予更多的支持,而另一方面确实有生意越来越难做的情况。
后者就是你的机会。
如果说消费者的问题是企业的机会,那么终端与渠道的问题则是机会中的机会。
顺势而为,招降纳叛
A饮品公司在2005年年初进粤西Y市时,在品牌宣传与促销力度上十分强大,在对终端与经销商的利润分配上,也十分大方,于是Y市其他厂家纷纷溃败。
到了2008年,A公司在Y市已经稳坐了三年霸主地位,于是决定削减部分二批的利润,同时在销量较大的终端考虑取缔二批,以直供方式运营。
此时省内的D公司立即将自己一款与A公司主打产品相仿的饮品作为进攻武器,很快与被A公司撤销的几家二批进行合作,在利润分成上与A公司调整前的一样。
于是,很多二批将D公司的产品铺到各个销量较大的终端,那些没有被A公司撤销的二批与终端也开始悄悄销售D的新品,结果被A公司没收了部分保证金。
而D此时又推出了新政策:
凡是销售本公司产品的二批,年终可获得3000~20000元的奖励。
众多二批纷纷倒戈,不到一年时间,D公司重新回到Y市场霸主的位置。
在很多行业,竞争对手在取得了主导地位以后,为了谋求自身地位的稳定与更大的利润,往往开始渠道变革,十有八九会产生渠道冲突,冲突中必定有一些渠道的利益受损,导致渠道成员产生心理落差。
1.认清二批与终端之间的利益联系。
A公司想取缔二批,直供销量较大的终端。
但是,这些销量较大的终端不仅仅是饮品的销售终端,而且经营着其他多种产品,二批给这些终端供应饮品,同时也供应干货、方便面、休闲食品。
在这些终端眼里,算的是自己的总的进货价比较便宜,或者是自己的总收益,而不是单独的一个饮品的进价低。
2.不怕对手有优势,就怕对手没弱点。
A公司长期稳坐霸主地位,长期缺乏竞争对手,士气老化,疏于战事,老大情绪日涨,做事时以自我为中心,忽略了二批与终端的需求。
与之相反,D公司深知自己在品牌上与实力上与A公司仍有较大差距,想取胜必须做好客情关系,在推出自己的每一项政策时,都会从二批与终端的需求出发,先策反,再联合。
3.相机而动,顺势而为。
A公司一调整渠道政策,D公司马上做出回应。
A公司的众多二批是当年一起做强Y市的功臣,而A公司兔死狗烹的做法,让这些二批十分不满,产生了心理落差。
D公司看准了这一点,先从这些二批下手,以A公司之前的利润分成政策去对待这些二批,帮助其维持原有运营模式和利润水准。
之后,其他二批被利润诱惑,也开始销售D公司的产品,结果被A处以重罚,直接导致了厂商关系破裂。
D公司乘虚而入,针对这些尚处于摇摆中的二批提出了年终奖励,借机策反了大部分二批。
前后两次相机行事,顺势而为,D吃准了二批的心理。
以前以高于A公司的原有利润分成都拿不下的终端,而现在用A公司原有利润分成就可以拿下。
以巧胜,非豪夺,让D公司迅速重返Y市霸主地位。
作为已经取得市场领导地位的厂家,在做任何渠道变革时,不仅要从自己的角度出发,而且更要从渠道的需求的出发,去制定新的渠道政策。
在政策的落实上,先是要做好思想工作,讲清楚自己为什么要这么做,同时看看大家有什么反应,对于这些反应,厂家又如何应对。
其次要在现有的渠道中试点运营一段时间,以便厂家对新政策的及时调整,等到普遍性问题都解决后,再去大范围地推广渠道新政。
核心市场,边缘渗透
B公司是一家区域性的啤酒公司,主要市场集中在粤西,这些年来一直处于防守地位,此次进攻D市的目的是为了把战争引到根据地以外,以攻为守。
在来到D市时,该市场已经被青岛啤酒、燕京啤酒等主导品牌所占据,优质的渠道资源已经被瓜分,重点终端也大多被覆盖。
B公司在召开了一次招商洽谈会后,发现很多经销商与终端对公司产品不感兴趣,感兴趣的只有少数实力一般的二批。
面对这样的情况,B公司在考察经销商时,非常看重二批等经销商的勤奋与为人。
在经过一系列的考核与培训之后,从有意向的经销商中选取了12个二批作为自己的分销渠道,重点进攻的区域是各个品牌较为忽视的邻近市郊的两个城区。
在市场考察时,B公司还发现对手在该区域的产品线以中低端为主,因此B公司一下子推出一款高端产品,一款低端产品,前者是赚利润,拉动终端积极性,后者是走量,遏制竞品的发挥。
B公司在旺季到来之前开始铺货,许以终端较高的利润。
由于所选二批的勤奋与主动,旺季到来时,B公司的铺货率一直在遥遥领先。
同时,对餐饮店聚集的街区以户外广告的形式进行整体包装,很快B公司在这两个城区的销量一个冲到第一位,一个冲到第二位,引起了对手的注意,很快组织反攻,但并未见效。
由于竞争的激烈,一些市中心区的二批看见B公司产品在郊区都能卖这么好,自然产生了代理B公司产品的意思。
B公司顺势对中心城区的餐饮店抛出了橄榄枝:
进货12箱,赠送1箱。
原先不愿意经营B公司产品的一部分二批开始愿意销售B公司的产品,在不到1年时间内,B公司的销量已经在D市位居前三,成功地将战场开到了对手的市场。
从案例中,我们可以发现对于弱势品牌而言,与其强攻那些门槛较高的二批与终端,不如先从边缘市场入手,把市场做熟,让二批与终端看到利益。
有了样板市场,自然降低了他们的心理风险。
此时再去与之合作,会比先前容易很多。
1.面对困局,及时调整策略。
B公司一开始采取的是想当然的做法,去直接招商,结果不尽如人意。
如果当时强打硬撞,给予足够的利润分成,也能进入一些终端,但是这样做无疑增加了销售费用,且预期效果未必能达到。
B公司没有一味地蛮干,而是仔细研究了竞争的格局,认为邻近郊区的两个城区的消费潜力尚未完全挖掘,而且各个竞品眼下的重点市场是市中心区,对这种“边缘区”部署不足,即使B公司发起进攻,也不会遭到很顽强的反抗。
于是就从这些“边缘区”下手,将市场做熟,形成样本市场,中心城区的二批自然会有跟风。
这样做,就相当于把强打硬撞时要上交的各种入场费、高利润分成,花费在市场培育上。
由于对手长期对这2个城区市场的忽视,导致对手销售人员的懒散与终端客情关系的冷淡,加上B公司的产品已经成为燎原之势,导致后来对手的反攻的效果不大。
2.在招商上,B公司非常务实。
B公司考虑到啤酒行业是一个餐饮(或叫即饮)终端销量极大(占整体市场的80%以上)的行业,而餐饮渠道分布较为分散。
因此在选择经销商上,将勤奋列为首要因素,符合自身的需求,而不是一味地追求实力强大的经销商。
一般情况下,经销商与终端是趋利避害的,他们的心理是既想获得利润回报,又不想冒着较大的风险。
因此,在终端开拓与招商上,厂家要做的工作,大体可以分为两类:
一是降低对方的经营风险,二是增加对方的预期收益。
如果一种措施能一举两得,则再好不过。