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它决定求助于日本银行的名古屋分行，只是得到资助的代价非常高——营销部门被迫切割出去，成为一家独立的公司，称为丰田汽车销售公司。
最糟糕的是，由于日本银行针对丰田产‘车进行大幅裁员，引发了劳资冲突，最终在1950年爆发一场历时两个月的罢工。
直到1982年，丰田汽车公司与丰田汽车销售公司才重新合而为一，即现在曲丰田汽车公司．
由于公司成长于“二战”之后，因此，出口业务成为丰田的核心，并引领它于1957年将事业版图扩张至美国，成立“丰田美国销售公司”。
而为了要维持日本本土的市场．也在1957年成立了“中部日本驾驶训练学校”（ChubuNipponDrivers’School），这是丰田营销策略的一计招术．在日本取得驾照非常困难，而当越多的人考取驾照．也就会有越多的驾驶新手购买丰田的车子。
同时，丰田也赞助赛车与相关表演，以打响丰田耐用兼品质可靠的名声。
管理风格
丰田的企业文化极富东方的哲学价值观与信念，强调盛生与社会和谐共荣；
但是另一方面，不管是在日本或全球其他市场，它都积极与对手竞赛，以获得更高的市场占有率。
但是，丰田对于企业收购与大规模并购这样的做法非常排斥。
它的企业文化与儒家思想注意和谐、秩序，以及服务他人以谋求社会更大福祉的价值观，是一致的。
作为传统的家族企业，丰田重视对品工、顾客与供货商的责任。
日本是一个闷型的社会，成员之问相互高度依赖，而且无论上下或平行关系，都背负着相当沉重的道德与社会责任。
丰田的企业文化具有男性倾向，公司董事会成员高达58人，规模居日本之冠，其中却没有一位女性、外围人或公司外部人员。
他们似乎也认为不需要听取其他股东的意见，因为40％的股权为日本的银行与其他金融机构所持有，而丰田又拥有这些银行或金融机构高比例的股权。
因此，公司的最高管理层同时拥有最后决策权。
丰田的管理，主要根据不同的能力加以切割，其中经理负责主要的垂直部分的管理。
这样的设计实际上会带来很大的问题，每一个部门虽然都很努力，但是彼此间却协调不佳，故而导致效率低下，并产生不必要的紧张关系与挫折感。
丰目的生产体系
每一个人都像拼命三郎般工作，希望自己不要变成别人的负担。
——萨克斯（Sachs）,1994年
丰田把汽车制造视为一种群策群力的共同计划，对于产品品质与售价极为重视。
丰田的成功，与其制程技术，即称为“实时供应”（Just—in一Time，简称JIT）的生产系统密切相关。
在这种系筑下，耗用的资源最简省，而且资源一直保持在持续使用的状态。
它由三个
部分构成：
看板（kan—Ban）、平准化（heijunka），以及自动化（Jidoka），通过这一系统．可确保人力与产品的弹性、定单化的生产运转、更短的生产时间，以及品质的控制。
看板系统是借由某种过程，使原材料与零件得以实时供应给生产线进行制造，因而减少不必要的浪费，并避免不必要的零件储存,由此降低存货成本：
其次，JIT生产系统牵涉到平准化生产（1evelproduction，或称为heijunka），进行连续不断的连贯生产。
最后，是自动化，这一部分是用来监控自动化的生产过程，防止失误，尽全力达成零缺点的目标。
JIT系统当然也有缺点，就是很容易受到延迟与产品瑕疵的影响。
此外，工作负担加重了，特别是工人的闲睱时间由75秒缩短至45秒。
而且，职工具有多重任务同时处理的作用，包含各种不需技能的工作任务。
只有当工会与管理层之间处于协作关系时，JIT系统才能行得通。
经过“二战”后头几年的混乱，日本的产业工会通常设法让工人的利益与公司的目标一致，丰田即是如此。
在丰田，为了能够跟得上生产线，工人间的同济压力很大，如果没有达成生产指标，所有的工人都将被迫加班。
丰田推动的品管圈（QualityCircles．简称Qc）并没有提高工人的自主性，因为还是要由管理层负责所有的决策，甚至包括订定品管圈的进度。
身为丰田工人的主要好处是．事有终身雇用的保障、高于行情的薪水、高奖金（最高可达平常月薪的50％），以及退体基金制度，在这种退体制度下．一旦更换雇主．退休金就没有了。
海外投资
丰田曾是一家很保守的企业，它向海外发展的主要目的是为其得出口通道以及各地的经销商。
不过，面对全球化的冲击、出口市场（如美围、欧盟等）保护主义的抬头，以及竞争对手的逐渐壮大，丰田改变了初衷。
而过去，丰田对于营运地区化、以提供当地顾客所需的产品这个观念，是在勉为其难的情况下才接受的。
在美国的投资情形
1981年，日本汽车出口至美国的自发性限制措施开始实施。
为应对来自美国政府的贸易保护措施，丰田决定与通用汽车，以双方各占一半股份的方式合作，由此降低在美国建厂的可能风险，同时这项合作也可以让丰田累积在美国当地生产的经验。
于是，新联合汽车制造公司（NewUnitedMotorManufacturing，Inc简称NUMMI）应运而生，并斥资2亿美元，在加州的弗里蒙特（Fremont）建立车厂。
NUMMl强调团队合作，以及管理层与工人之间的互信，他们采取“开放式办公室”的楼层设计，所有的员工共同使用一间餐厅，而且使用一个共同的停车场。
针对车身的制造，该公司也采用JIT的生产制度。
1986年1月，为了在美国与加拿大地区的业务运营，丰田成立了“美国丰田汽车制造公司”（TMMU），以及“加拿大丰田汽车制造公司”（TMMC），而且陆续在北美地区建立了四个工厂。
此外，丰田在美国也开发了一条高级车的生产线——即l989年的凌志（Lexus）汽车，以摆脱美国市场对其廉价与低品质的印象。
凌志汽车的生产线，主要就是想通过高级豪华车的生产，来展现丰田的高技术、高品质和最佳的售后服务，由此博得消费者的好感。
市场对凌志汽车的反应非常好，l998年，销售量高达15万辆，超越本田、日产以及宝马。
Camry，另一款美国生产的丰田汽车，也成为l997与1998年美国最畅销的汽车，目前仍是丰田销售盛绩最好的车种之一.
欧洲的投资情形
对丰田汽车来说，欧洲市场相当具有潜力．而且这个地区需要的是顶级的汽车。
丰出进人欧洲市场的时间较其他竞争对手来得晚，工厂设于英国、葡萄牙、土耳其，以及中东欧等地区。
1．决定在捷克共和国投资
直到l999年以后，丰田才加快在中欧与东欧地区投资的步伐．以掌握先机。
在捷克投资的好处是生产成本低、经济情况稳定加上2004年．捷克成为欧盟成员国之后．更可以把它当作进军欧盟市场的跳板。
捷克的科林（Kolin）看起来或许不是一个理想的投资地点，因为捷克工人的工资已经是罗马尼业工人的三倍多，而且还在继续上扬。
但是，捷克工人的生产力却足以挽回这方面的劣势。
具有百年历史的Skoda汽车，就是在捷克生产，它于1991年被大众汽车（Volkswagen）收购。
大众将西方式的质量管理与工作习惯也带进了捷克，进而也提升了捷克的劳动力素质，他们并且进一步在捷克建立供销商网络，大众后来有二分之一的投入即向此一供应链提供。
当丰登田汽车决定了设厂的新地点时，捷克政府立即允诺，针对丰田与法国PSA汽车集团的合作设厂投资案，给予相当优惠的协助，政府资助投资总额的5％到l5％，相当于7500万到225亿欧元的资助。
此外，优惠措施还包括只收取10亿克朗（约合4干多万美元）的土地与基础建设使用费，以符合欧盟的竞争法。
捷克政府也提供了创造就业机会与员工训练的奖助金，此外，丰田享有I0年的税收减免。
政府提供的这些吸引因素，也都是促使丰田汽车到该国设厂的主要原因。
2．战略投资
2001年，丰田汽车与欧洲最大的柴油车制造商一法国标致雪铁龙（PSA）汽车集团——进行合作．斥资13.5亿美元在科林成立车厂，专门生产小型车。
这是捷克有史以来金额最大的全新投资案。
（greenfieldinvestment）。
自2005年开始，该车厂每年预计组装30万辆的小型车，价格全部订在7500美元以内，比丰田在欧洲市场推出的入门车款Yaris的价格还要便宜二分之一。
相较于丰田向来最不喜欢的策略——收购现有车厂，这项合作计划对丰田汽车而言，是快速取得较高市场占有率的最佳且最省钱的方法，PSA与丰田共同分摊成本．并希望借由整合彼此在引擎与排放技术方面的优势，赚取高利润．在这项合作案中，丰田汽车负责生产，而PSA标致则专攻营销．对于丰田汽车而言，这项投资是一个很重要的品牌建设行动，它期望能让目前在欧洲市场的4％的市场占有率进一步提高。
它的策略是设计、生产与营销欧洲化，使丰田能被当作欧洲车，就像欧宝汽车（Opel）或大众汽车一样（其实欧宝是美国车，因为它是美国通用汽车的子公司）。
由法国公司所制造的高品质柴油引擎，可以让生产的柴油车卖个更好的价钱，PSA是欧洲柴油车制造的冠军，2001年占同类汽车生产量的49.5％。
丰田汽车的新投资案让它得以从头开始建立生产制度，因而充分利用其现代化的科技。
丰田独特且高效率的JIT生产技术，对于当地的劳动力，产生了提高生产力的水平外溢效果，以及提升消费者对产品标准的垂直外溢效果。
PSA／丰田的科林车厂，也引来其他日本汽车零件供货商的进驻，包括TRCZ、Tris与AoyamaSeisakusho等，因而为当地的劳动力创造了新的工作与训练机会。
新的以科林为基地的工厂预计将带来3千个工作机会，并连带增加其他相关的工作机会。
丰田在捷克的投资，连带着它所带动的国际供货商的进驻，就长期而言，将造福捷克的汽车从业人员。
3丰田对于波兰经济的影晌
由于捷克的投资计划，促使丰田汽车提高其在波兰瓦尔布利茨（Walbrzych<
Waldenburg>
）的引擎与传动器的投资金额，亦即从1亿欧元提高到4亿欧元。
它也计划在波兰投资6千万英镑建造一个新的变速箱与引擎制造厂，以供应捷克厂所需。
在波兰西雷西亚区（Silesia）瓦尔布利茨的生产设备，将成为丰田最大的零件生产基地，并为其建构欧洲生产支往的过程画下句号。
决定从波兰供应汽车零件，主要是因为连接波兰与捷克的基础建设良好，使得零件的运送成本下降。
此外，一座耗资1.1亿英镑的引擎厂，也往波兰的沃克劳（Wroclaw,<
Breslau>
）设立，以适应东欧预期的需求上扬．并供应其位于英国与土耳其的工厂所需。
这些投资有助于提高当地汽车零件供货商的素质，因为与丰田合作将激发出技术的水平外溢效果。
但在波兰的正向外溢效果，却因为当地银行体系的种种限制，而显得格格不入，例如，银行的放款利率较高，因而阻碍了当地供货商的发展。
虽然如此，此一新的投资方案对于一个深受高失业率之苦的国家而言，的确帮助很大，它创造了相当的就业机会。
丰田现在也通过在波兰成立零件厂，而将欧洲车的生产本地化。
在亚洲的投资情形
丰田汽车发展出日通道与汽车装配的首选地区是东南亚，这主要着眼于地缘接近日本总部，以及当地低廉的劳动成本。
1990代初期，许多东南亚的国家都向丰田抛出橄榄枝，希望丰田在他们国家制造汽车与卡车。
丰田花了两年的时间与这些圆家沟通协商，最后宣布了“东盟支持计划”（ASEANComplementaryProgram），并成立四家公司——在泰国建造柴油引擎工厂，传动器的生产设于菲律宾．方向盘的生产则设在马来西亚。
它在亚洲所采取的战略，是销售牢固耐用且设计简单的汽车，以承受颠簸的路面。
在新加坡，丰田与一家叫BorneoMotors的经销商台作，并提出一句新口号：
“携手台作．无人能及。
”（“Together,Wemustbethebest”）丰田在泰国的Gateway车厂，被评选为全世界丰田的最佳工厂，该厂雇用约1800名员工，生产Camry、Corolla、Vios三种车型，生产线每两分钟可以组装一台，同时还生产保险杆与仪表板，出口到东南亚的其他国家。
全球化对丰田汽车的冲击
在新总裁奥田硕上任之后，丰田也开始进行组织结构的改造。
他在短短15个月内，创纪录地宣布开发出新车款Ipsum，让竞争对手吓破胆。
在产品的开发上，丰田汽车的设计师可说是达到了人类的极限。
此外，丰田也完成了另一项突破，即开发出价格台理的电力与汽油混合动力车。
事实上，加速产品周期只是奥田想重新激发丰田杀手本能的其中一招；
其他招式还包括提升原本即快速又有弹性的汽车制造能力，挑战公司听从大多数人意见的岛民文化特性，采取非常积极的海外扩张战略。
首先，他降低了董事会的人数（原来高达58人）以提升效率。
此外，丰田也重新布局生产地点，从原来的日本外移至市场更大、更具潜力，且劳动成术较低的地区，如印度、中国、南美洲，以及东欧等，在这些地区，汽车尚未成为普遍的代步工具。
这一分散生产地点与市场的做法是有其必要性的，因为日本的汽车市场已经达到饱和状态。
对日本人而言，丰田是一个相当受到尊崇的公司。
员工一旦进人丰田，他们会对公司表现出百分之百的忠诚，而相对的，此一忠诚会得到终身雇用以及按时升迁的同报，不论其工作成绩如何。
然而，全球化与日本结构性危机所带来的冲击，迫使此一薪酬与升迁制度必须柞彻底检讨，过去，薪资与升迁主要由年资决定，现在则与员工的表现越来越相关。
许多资深主管的好听头衔都被拿掉了，所负责的任务也变少了，以此为年轻主管创造更多的表现机会。
在获利大幅下滑之后，丰田于1993年推动“企业改造运动”，削减日本公司白领阶层员工人数的20％，以提高生产力。
在此之前．丰田晋用了许多日本一流大学的优秀毕业生，这些人靠着年资的累积一步一步慢慢晋升。
这种做法造就了太多中间阶层的经理，却只有有限的位子提供给他们进一步晋升。
为了赶上竞争对手，丰田减少了新聘人员的数目，并提供优惠措施鼓励员工提早退休。
此外，丰田也对工作时数设限，除非有绝对必要，白领员工不得加班，并强迫员工休假，年度加薪与分红不足大幅减少就是干脆取消大多数部门的营运预算，每年因此下降了5％。
尽管如此，丰出还是不愿意遣散白领阶层的员工。
身为日本的产业领导者，这种做法违背了丰田的社会责任与义务，而且也违反其长久以来所追求的企业价值，倒如员工就像一家人，出及终身雇用制度。
丰田的获利表现，对于日本的经济动见观瞻，而其表现良莠．主要影响日本人对本国经济的信心。
“企业改造运动”是一个罕见的做法——没有一个人被解雇，多出来的人力都被调到“企业改造小组”（BusinessReformGroup，简称BR小组）。
这些小组被安置在有新业务、新产品或负责整合的部门，专门负责一些特殊任务。
从BR小组来的人员则被调到到新的市场，如中国、东南亚以及东欧等。
从这整个过程可以发现，丰田为了对其员工尽到社会义务，多少牺牲了一些获利；
相形之下，其他的日本企业，如日产、马自达（Mazda）以及东芝（Toshiba）等，都大量裁减资深员工。
前方是什么
丰田无法掌控风，所以它调整风概烈御风。
——巴素（Basu）
在经过奥田硕的成功改造之后。
未来的丰田仍将是一个具影响力的全球汽车制造商，但是，它对于员工与日本的社会责任，对丰田来说也变成一种限制性因素，抵消了纽织改造的效益。
身为一家亚洲企业，面临全球化冲击所带来的改变，丰田一直以富有弹性的方式加以回应。
一个值得观察的趋势是：
在日本经济疲软以及全球竞争日益激烈的双重考验下，未来的丰田是否会从“员工至上“改为‘顾客至上”。
丰田面临一项危机，即海外市场很成功，但在日本本土却丢掉了领先的宝座。
由于丰厚的利润几乎全部来自美国，所以，虽然日本市场占其整个汽车销售额的41％，但对于盈余的贡献度反而较低。
本田（Honda）汽车的规模只有丰田的三分之一，却由于成功推出奥德赛（Odyssey）厢型车与CR—V四轮驱动体闲车，鲸吞了丰田在日本的销售量。
这对于长期依靠来自日本的利润以支持其全球扩张的丰田来说，是个极坏的消息。
主打年轻族群的策略宣告失败，因为其低价的Vitz超小型汽车在日本引起轰动后，丰田足足花了3年的时间才开始发动下一波后续行动。
与此同时，本田与日产则分别以Fit及March车款，顺利抢攻了可观的超小型汽车市场占有率。
丰田也在日本推出六款轿车，企图抢攻宝马与本田的高级房车市场，但却惨遭滑铁卢，其中，Verossa与Will都只达到预期销售量的一半。
失败的主要原因是，不像定位明确的Lexus，或者它在美国的其他车型，丰田在日本没有真正的品牌战略、
为了收复其在日本的市场占有率，丰田锁定年轻族群，主打迷你车，另外，也推出大手笔的优惠措施，如购买五种主打车．包括Verossa与Will，即可获得800美元的折扣。
为了在激烈的竞争巾生存，丰田甚至碰该采取更激烈的手段，例如精简人力以及经销网络．并推出更多畅销车种，以迎合各种年龄层的开车族，借此形成一套崭新的品牌战略。
菲亚特：
曲终人未散
再修修看吧，托尼。
（FIXItAgainTony,缩写为FIAT）
——嘲讽菲亚特的美国流行双关语
在1980年代中期的全盛时期，菲亚特（Fiat）的汽车生产量将近400万台，在意大利车市有60％的市场占有率，整个集团的产值相当于意大利国内生产毛额的5％。
拥有欧盟l4％市场占有率的菲亚特，以产量论．是欧洲最大的汽车制造商，甚至超越大众汽车。
一直到1990年代初期以前．在它具有的政治影响力的帮助之下，菲亚持享有许多额外的好处，包括利用进口保护措施以减少来自日本与韩国的竞争，延后强制使用触媒转化器的时程，以及许多政府补贴，如罗马诺．普罗迪（RomanoProdi）政府在1997年所给予的资助（以此诱使消费者购买菲亚特安装有新型触媒转化器的汽车）。
也难怪菲亚特集团旗下的报纸——意大利LaStampa日报，大肆鼓吹投票给普罗迪的绿党。
当菲亚特的名誉董事长、该家族的大家长吉安尼·
艾涅里（GiovanniAgnelli），于2003年1月以81岁的高龄去世时，在意大利都灵的街道上，有20万人为他志哀。
讣闻中把他形容成“意太利的无冕王”。
不过，当他去世的时候、菲亚特汽车正在不断流失现金。
过去研发费用紧缩的政策，使得这家汽车制造商无法推出县有竞争力的新车。
而在景况好的时候所累积的资本，也在设有节制、毫无方向的多元化狂热中，消耗殆尽。
由于背负500亿欧元的负债，菲亚特的债券已经被降为垃圾等级，而原本友善的意大利众银行家们也开始板起脸来。
由于通用汽车．即菲亚特的少数股权持有者，不愿意行使卖出权以购买这家汽车公司，迫使吉安尼·
艾涅里的弟弟温伯特·
艾涅里（UmbertoAgnelli），出售集团中最赚钱的资产，以降低负债。
至于菲亚特集团的核心汽车事业，是否能够彻底扭转颓势，则有待后续观察．
跨越两次世界大战
菲亚特的诞生，个性非凡。
1899年．有8个百无聊赖的富家公子，聚在一问新潮的咖啡店里，决定要合伙成立一家专门生产新型前卫汽车的公司，其中一个人就是吉欧凡尼·
艾涅里（GiovanniAgnelli）。
他是一个大地主的儿子．之前曾经在一所军校就读，23岁时，以骑兵部队中尉的军衔毕业．他先建立了一家滚珠轴承工厂，也就是现在菲亚特集团旗下SKF的一部分
这家新的公司叫做FabbricaItalianaAutomobiliTorino，即FIAT（菲亚特），一开始系以仿制奔驰引擎起家。
到了1901年，工人数目为150人，已经生产出73辆马力达2PS、最快时速35公里的汽车。
菲亚特是意大利当时30家汽车制造商的其中一家（其他还有阿尔法罗米欧（AlfaRomeo）与兰吉雅（Lancia）现在这两家汽车公司都属于菲亚特集团）。
它成长快速，因而在1906至1907年间公开上市。
在经过一次神秘的操作之后．它的股价崩跌，身兼占席执行官的艾涅里得以低价向昔日的合伙人买回股权。
而后来，股票价格又全部涨了回来。
当都灵的检察官调查这个事件时，吉欧凡尼·
艾挥里暂时辞去了首席执行官的职务，不过后来法庭宣告不予起诉之后，他又代表多数股权，重掌大权。
菲亚特生产跑车，时速可达l00公里；
更重要的是，它供应卡车绐意大利远征军，这支军队在1911年远赴利比亚，与土耳其作战。
“一战”期间，菲亚特从军火贩卖中获利甚丰，它制造的军火包括轮船引擎、卡车，以及其他军用车。
l917年，菲亚特已成为意大利第三大企业。
从1914至1918年，它的员工人数从战争开始时的4千人，足足成长了十倍。
虽然意大利是“一战”的战胜国，但是战后社会却弥漫着不满的情绪．人们从战争的残酷中觉醒，并且对那些由于战时物资缺乏而乘机牟取暴利的人大肆批评。
在这种社会氛围当中．菲亚特成为最明显的目标。
到了1920年，都灵已成为战后劳工问题的焦点所在。
在俄国的十月革命之后，战后的欧洲出现社会主义运动．其中一部分占领了菲亚特与兰吉雅在都灵的汽车厂，并发生激烈的冲突与死伤。
大约有13000个员工参与了这次行动。
1922年，墨索里尼掌权，他的黑衫党向意大利的工厂提供强悍的保护，结束国内冲突。
虽然吉欧凡尼·
艾涅里是一个持自由思想的资本家，却不得不与法西斯体制共存，以确保社会安定与企业成长。
到了1929年，菲亚特已经变成全意大利规模最大的工厂，每年生产4万辆汽车（占意大利总产量的六成）。
由于身为意大利样板企业的领导人，艾涅里被任命为终身参议员。
在意大利独裁统治政策的帮助下，菲亚特开始跨进炼钢、航空、造船，以及筑路等事业。
当1935年意大利进攻阿比西尼亚（Ethiopia）时，再次出现大量的军备需求。
1936年，菲亚特设计出500c.c.的“Tipolino”汽车，成为当时流行的经济车，及至1955年，总共制造了51万辆，1939年．它在都灵新建的Mirafiori工厂，是现代工艺最高水平的代表。
很快，菲亚特7万名员工中的2.2万人，即到这个工厂工作。
但不久之后，Mirafiori厂与滚球轴承厂被同盟国的飞机炸毁。
当战事逐渐不利于轴心国时，工人开始骚动．到1943年3月，罢工声潮四起，要求加薪、改善伙食．并要求政府为敌机轰炸的受害者提供物资接济．在这混乱的、有时荒诞的法西斯统治下，吉欧凡尼·
艾涅里不得不小心翼翼、如走钢索般，周旋于法西斯当权派、德国驻军．以及地下共产党之间，后者已经在菲亚特工厂重新建立
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