品牌背后的故事Word文件下载.docx

1、它决定求助于日本银行的名古屋分行，只是得到资助的代价非常高营销部门被迫切割出去，成为一家独立的公司，称为丰田汽车销售公司。最糟糕的是，由于日本银行针对丰田产车进行大幅裁员，引发了劳资冲突，最终在1950年爆发一场历时两个月的罢工。直到1982年，丰田汽车公司与丰田汽车销售公司才重新合而为一，即现在曲丰田汽车公司由于公司成长于“二战”之后，因此，出口业务成为丰田的核心，并引领它于1957年将事业版图扩张至美国，成立“丰田美国销售公司”。而为了要维持日本本土的市场也在1957年成立了“中部日本驾驶训练学校”（Chubu Nippon DriversSchool），这是丰田营销策略的一计招术在日本取

2、得驾照非常困难，而当越多的人考取驾照也就会有越多的驾驶新手购买丰田的车子。同时，丰田也赞助赛车与相关表演，以打响丰田耐用兼品质可靠的名声。管理风格丰田的企业文化极富东方的哲学价值观与信念，强调盛生与社会和谐共荣；但是另一方面，不管是在日本或全球其他市场，它都积极与对手竞赛，以获得更高的市场占有率。但是，丰田对于企业收购与大规模并购这样的做法非常排斥。它的企业文化与儒家思想注意和谐、秩序，以及服务他人以谋求社会更大福祉的价值观，是一致的。作为传统的家族企业，丰田重视对品工、顾客与供货商的责任。日本是一个闷型的社会，成员之问相互高度依赖，而且无论上下或平行关系，都背负着相当沉重的道德与社会责任。丰

3、田的企业文化具有男性倾向，公司董事会成员高达58人，规模居日本之冠，其中却没有一位女性、外围人或公司外部人员。他们似乎也认为不需要听取其他股东的意见，因为40的股权为日本的银行与其他金融机构所持有，而丰田又拥有这些银行或金融机构高比例的股权。因此，公司的最高管理层同时拥有最后决策权。丰田的管理，主要根据不同的能力加以切割，其中经理负责主要的垂直部分的管理。这样的设计实际上会带来很大的问题，每一个部门虽然都很努力，但是彼此间却协调不佳，故而导致效率低下，并产生不必要的紧张关系与挫折感。丰目的生产体系每一个人都像拼命三郎般工作，希望自己不要变成别人的负担。 萨克斯（Sachs）,1994年 丰田把

4、汽车制造视为一种群策群力的共同计划，对于产品品质与售价极为重视。丰田的成功，与其制程技术，即称为“实时供应”（Justin一Time，简称JIT）的生产系统密切相关。在这种系筑下，耗用的资源最简省，而且资源一直保持在持续使用的状态。它由三个部分构成：看板（kanBan）、平准化（heijunka），以及自动化（Jidoka），通过这一系统可确保人力与产品的弹性、定单化的生产运转、更短的生产时间，以及品质的控制。看板系统是借由某种过程，使原材料与零件得以实时供应给生产线进行制造，因而减少不必要的浪费，并避免不必要的零件储存,由此降低存货成本：其次，JIT生产系统牵涉到平准化生产（1evel pr

5、oduction，或称为heijunka），进行连续不断的连贯生产。最后，是自动化，这一部分是用来监控自动化的生产过程，防止失误，尽全力达成零缺点的目标。 JIT系统当然也有缺点，就是很容易受到延迟与产品瑕疵的影响。此外，工作负担加重了，特别是工人的闲睱时间由75秒缩短至45秒。而且，职工具有多重任务同时处理的作用，包含各种不需技能的工作任务。只有当工会与管理层之间处于协作关系时，JIT系统才能行得通。经过“二战”后头几年的混乱，日本的产业工会通常设法让工人的利益与公司的目标一致，丰田即是如此。在丰田，为了能够跟得上生产线，工人间的同济压力很大，如果没有达成生产指标，所有的工人都将被迫加班。丰

6、田推动的品管圈（Quality Circles简称Qc）并没有提高工人的自主性，因为还是要由管理层负责所有的决策，甚至包括订定品管圈的进度。身为丰田工人的主要好处是事有终身雇用的保障、高于行情的薪水、高奖金（最高可达平常月薪的50），以及退体基金制度，在这种退体制度下一旦更换雇主退休金就没有了。海外投资丰田曾是一家很保守的企业，它向海外发展的主要目的是为其得出口通道以及各地的经销商。不过，面对全球化的冲击、出口市场（如美围、欧盟等）保护主义的抬头，以及竞争对手的逐渐壮大，丰田改变了初衷。而过去，丰田对于营运地区化、以提供当地顾客所需的产品这个观念，是在勉为其难的情况下才接受的。在美国的投资情形

7、1981年，日本汽车出口至美国的自发性限制措施开始实施。为应对来自美国政府的贸易保护措施，丰田决定与通用汽车，以双方各占一半股份的方式合作，由此降低在美国建厂的可能风险，同时这项合作也可以让丰田累积在美国当地生产的经验。于是，新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing，Inc简称NUMMI）应运而生，并斥资2亿美元，在加州的弗里蒙特（Fremont）建立车厂。NUMMl强调团队合作，以及管理层与工人之间的互信，他们采取“开放式办公室”的楼层设计，所有的员工共同使用一间餐厅，而且使用一个共同的停车场。针对车身的制造，该公司也采用JIT的生产制度。1986年1

8、月，为了在美国与加拿大地区的业务运营，丰田成立了“美国丰田汽车制造公司”（TMMU），以及“加拿大丰田汽车制造公司”（TMMC），而且陆续在北美地区建立了四个工厂。此外，丰田在美国也开发了一条高级车的生产线即l989年的凌志（Lexus）汽车，以摆脱美国市场对其廉价与低品质的印象。凌志汽车的生产线，主要就是想通过高级豪华车的生产，来展现丰田的高技术、高品质和最佳的售后服务，由此博得消费者的好感。市场对凌志汽车的反应非常好，l998年，销售量高达15万辆，超越本田、日产以及宝马。Camry，另一款美国生产的丰田汽车，也成为l997与1998年美国最畅销的汽车，目前仍是丰田销售盛绩最好的车种之一.

9、欧洲的投资情形对丰田汽车来说，欧洲市场相当具有潜力而且这个地区需要的是顶级的汽车。丰出进人欧洲市场的时间较其他竞争对手来得晚，工厂设于英国、葡萄牙、土耳其，以及中东欧等地区。1决定在捷克共和国投资直到l999年以后，丰田才加快在中欧与东欧地区投资的步伐以掌握先机。在捷克投资的好处是生产成本低、经济情况稳定加上2004年捷克成为欧盟成员国之后更可以把它当作进军欧盟市场的跳板。捷克的科林（Kolin）看起来或许不是一个理想的投资地点，因为捷克工人的工资已经是罗马尼业工人的三倍多，而且还在继续上扬。但是，捷克工人的生产力却足以挽回这方面的劣势。具有百年历史的Skoda汽车，就是在捷克生产，它于199

10、1年被大众汽车（Volkswagen）收购。大众将西方式的质量管理与工作习惯也带进了捷克，进而也提升了捷克的劳动力素质，他们并且进一步在捷克建立供销商网络，大众后来有二分之一的投入即向此一供应链提供。当丰登田汽车决定了设厂的新地点时，捷克政府立即允诺，针对丰田与法国PSA汽车集团的合作设厂投资案，给予相当优惠的协助，政府资助投资总额的5到l5，相当于7 500万到2 25亿欧元的资助。此外，优惠措施还包括只收取10亿克朗（约合4干多万美元）的土地与基础建设使用费，以符合欧盟的竞争法。捷克政府也提供了创造就业机会与员工训练的奖助金，此外，丰田享有I0年的税收减免。政府提供的这些吸引因素，也都是促

11、使丰田汽车到该国设厂的主要原因。2战略投资2001年，丰田汽车与欧洲最大的柴油车制造商一法国标致雪铁龙（PSA）汽车集团进行合作斥资13.5亿美元在科林成立车厂，专门生产小型车。这是捷克有史以来金额最大的全新投资案。（greenfield investment）。自2005年开始，该车厂每年预计组装30万辆的小型车，价格全部订在7 500美元以内，比丰田在欧洲市场推出的入门车款Yaris的价格还要便宜二分之一。相较于丰田向来最不喜欢的策略收购现有车厂，这项合作计划对丰田汽车而言，是快速取得较高市场占有率的最佳且最省钱的方法，PSA与丰田共同分摊成本并希望借由整合彼此在引擎与排放技术方面的优势，

12、赚取高利润在这项合作案中，丰田汽车负责生产，而PSA标致则专攻营销对于丰田汽车而言，这项投资是一个很重要的品牌建设行动，它期望能让目前在欧洲市场的4的市场占有率进一步提高。它的策略是设计、生产与营销欧洲化，使丰田能被当作欧洲车，就像欧宝汽车（Opel）或大众汽车一样（其实欧宝是美国车，因为它是美国通用汽车的子公司）。由法国公司所制造的高品质柴油引擎，可以让生产的柴油车卖个更好的价钱，PSA是欧洲柴油车制造的冠军，2001年占同类汽车生产量的49.5。丰田汽车的新投资案让它得以从头开始建立生产制度，因而充分利用其现代化的科技。丰田独特且高效率的JIT生产技术，对于当地的劳动力，产生了提高生产力的

13、水平外溢效果，以及提升消费者对产品标准的垂直外溢效果。PSA丰田的科林车厂，也引来其他日本汽车零件供货商的进驻，包括TRCZ、Tris与Aoyama Seisakusho等，因而为当地的劳动力创造了新的工作与训练机会。新的以科林为基地的工厂预计将带来3千个工作机会，并连带增加其他相关的工作机会。丰田在捷克的投资，连带着它所带动的国际供货商的进驻，就长期而言，将造福捷克的汽车从业人员。3丰田对于波兰经济的影晌由于捷克的投资计划，促使丰田汽车提高其在波兰瓦尔布利茨（Walbrzych）的引擎与传动器的投资金额，亦即从1亿欧元提高到4亿欧元。它也计划在波兰投资6千万英镑建造一个新的变速箱与引擎制造厂

14、，以供应捷克厂所需。在波兰西雷西亚区（Silesia）瓦尔布利茨的生产设备，将成为丰田最大的零件生产基地，并为其建构欧洲生产支往的过程画下句号。决定从波兰供应汽车零件，主要是因为连接波兰与捷克的基础建设良好，使得零件的运送成本下降。此外，一座耗资1.1亿英镑的引擎厂，也往波兰的沃克劳（Wroclaw,）设立，以适应东欧预期的需求上扬并供应其位于英国与土耳其的工厂所需。这些投资有助于提高当地汽车零件供货商的素质，因为与丰田合作将激发出技术的水平外溢效果。但在波兰的正向外溢效果，却因为当地银行体系的种种限制，而显得格格不入，例如，银行的放款利率较高，因而阻碍了当地供货商的发展。虽然如此，此一新的投

15、资方案对于一个深受高失业率之苦的国家而言，的确帮助很大，它创造了相当的就业机会。丰田现在也通过在波兰成立零件厂，而将欧洲车的生产本地化。在亚洲的投资情形丰田汽车发展出日通道与汽车装配的首选地区是东南亚，这主要着眼于地缘接近日本总部，以及当地低廉的劳动成本。1990代初期，许多东南亚的国家都向丰田抛出橄榄枝，希望丰田在他们国家制造汽车与卡车。丰田花了两年的时间与这些圆家沟通协商，最后宣布了“东盟支持计划”（ASEAN Complementary Program），并成立四家公司在泰国建造柴油引擎工厂，传动器的生产设于菲律宾方向盘的生产则设在马来西亚。它在亚洲所采取的战略，是销售牢固耐用且设计简单

16、的汽车，以承受颠簸的路面。在新加坡，丰田与一家叫Borneo Motors的经销商台作，并提出一句新口号：“携手台作无人能及。”（“Together,We must be the best”）丰田在泰国的Gateway车厂，被评选为全世界丰田的最佳工厂，该厂雇用约1800名员工，生产Camry、Corolla、Vios三种车型，生产线每两分钟可以组装一台，同时还生产保险杆与仪表板，出口到东南亚的其他国家。全球化对丰田汽车的冲击在新总裁奥田硕上任之后，丰田也开始进行组织结构的改造。他在短短15个月内，创纪录地宣布开发出新车款Ipsum，让竞争对手吓破胆。在产品的开发上，丰田汽车的设计师可说是达到

17、了人类的极限。此外，丰田也完成了另一项突破，即开发出价格台理的电力与汽油混合动力车。事实上，加速产品周期只是奥田想重新激发丰田杀手本能的其中一招；其他招式还包括提升原本即快速又有弹性的汽车制造能力，挑战公司听从大多数人意见的岛民文化特性，采取非常积极的海外扩张战略。首先，他降低了董事会的人数（原来高达58人）以提升效率。此外，丰田也重新布局生产地点，从原来的日本外移至市场更大、更具潜力，且劳动成术较低的地区，如印度、中国、南美洲，以及东欧等，在这些地区，汽车尚未成为普遍的代步工具。这一分散生产地点与市场的做法是有其必要性的，因为日本的汽车市场已经达到饱和状态。对日本人而言，丰田是一个相当受到尊

18、崇的公司。员工一旦进人丰田，他们会对公司表现出百分之百的忠诚，而相对的，此一忠诚会得到终身雇用以及按时升迁的同报，不论其工作成绩如何。然而，全球化与日本结构性危机所带来的冲击，迫使此一薪酬与升迁制度必须柞彻底检讨，过去，薪资与升迁主要由年资决定，现在则与员工的表现越来越相关。许多资深主管的好听头衔都被拿掉了，所负责的任务也变少了，以此为年轻主管创造更多的表现机会。在获利大幅下滑之后，丰田于1993年推动“企业改造运动”，削减日本公司白领阶层员工人数的20，以提高生产力。在此之前丰田晋用了许多日本一流大学的优秀毕业生，这些人靠着年资的累积一步一步慢慢晋升。这种做法造就了太多中间阶层的经理，却只有

19、有限的位子提供给他们进一步晋升。为了赶上竞争对手，丰田减少了新聘人员的数目，并提供优惠措施鼓励员工提早退休。此外，丰田也对工作时数设限，除非有绝对必要，白领员工不得加班，并强迫员工休假，年度加薪与分红不足大幅减少就是干脆取消大多数部门的营运预算，每年因此下降了5。尽管如此，丰出还是不愿意遣散白领阶层的员工。身为日本的产业领导者，这种做法违背了丰田的社会责任与义务，而且也违反其长久以来所追求的企业价值，倒如员工就像一家人，出及终身雇用制度。丰田的获利表现，对于日本的经济动见观瞻，而其表现良莠主要影响日本人对本国经济的信心。“企业改造运动”是一个罕见的做法没有一个人被解雇，多出来的人力都被调到“企

20、业改造小组”（Business Reform Group，简称BR小组）。这些小组被安置在有新业务、新产品或负责整合的部门，专门负责一些特殊任务。从BR小组来的人员则被调到到新的市场，如中国、东南亚以及东欧等。从这整个过程可以发现，丰田为了对其员工尽到社会义务，多少牺牲了一些获利；相形之下，其他的日本企业，如日产、马自达（Mazda）以及东芝（Toshiba）等，都大量裁减资深员工。前方是什么丰田无法掌控风，所以它调整风概烈御风。 巴素（Basu）在经过奥田硕的成功改造之后。未来的丰田仍将是一个具影响力的全球汽车制造商，但是，它对于员工与日本的社会责任，对丰田来说也变成一种限制性因素，抵消了纽

21、织改造的效益。身为一家亚洲企业，面临全球化冲击所带来的改变，丰田一直以富有弹性的方式加以回应。一个值得观察的趋势是：在日本经济疲软以及全球竞争日益激烈的双重考验下，未来的丰田是否会从“员工至上“改为顾客至上”。丰田面临一项危机，即海外市场很成功，但在日本本土却丢掉了领先的宝座。由于丰厚的利润几乎全部来自美国，所以，虽然日本市场占其整个汽车销售额的41，但对于盈余的贡献度反而较低。本田（Honda）汽车的规模只有丰田的三分之一，却由于成功推出奥德赛（Odyssey）厢型车与CRV四轮驱动体闲车，鲸吞了丰田在日本的销售量。这对于长期依靠来自日本的利润以支持其全球扩张的丰田来说，是个极坏的消息。主打

22、年轻族群的策略宣告失败，因为其低价的Vitz超小型汽车在日本引起轰动后，丰田足足花了3年的时间才开始发动下一波后续行动。与此同时，本田与日产则分别以Fit及March车款，顺利抢攻了可观的超小型汽车市场占有率。丰田也在日本推出六款轿车，企图抢攻宝马与本田的高级房车市场，但却惨遭滑铁卢，其中，Verossa与Will都只达到预期销售量的一半。失败的主要原因是，不像定位明确的Lexus，或者它在美国的其他车型，丰田在日本没有真正的品牌战略、为了收复其在日本的市场占有率，丰田锁定年轻族群，主打迷你车，另外，也推出大手笔的优惠措施，如购买五种主打车包括Verossa与Will，即可获得800美元的折扣

23、。为了在激烈的竞争巾生存，丰田甚至碰该采取更激烈的手段，例如精简人力以及经销网络并推出更多畅销车种，以迎合各种年龄层的开车族，借此形成一套崭新的品牌战略。菲亚特：曲终人未散再修修看吧，托尼。（FIX It Again Tony,缩写为FIAT）嘲讽菲亚特的美国流行双关语在1980年代中期的全盛时期，菲亚特（Fiat）的汽车生产量将近400万台，在意大利车市有60的市场占有率，整个集团的产值相当于意大利国内生产毛额的5。拥有欧盟l4市场占有率的菲亚特，以产量论是欧洲最大的汽车制造商，甚至超越大众汽车。一直到1990年代初期以前在它具有的政治影响力的帮助之下，菲亚持享有许多额外的好处，包括利用进口

24、保护措施以减少来自日本与韩国的竞争，延后强制使用触媒转化器的时程，以及许多政府补贴，如罗马诺普罗迪（Romano Prodi）政府在1997年所给予的资助（以此诱使消费者购买菲亚特安装有新型触媒转化器的汽车）。也难怪菲亚特集团旗下的报纸意大利La Stampa日报，大肆鼓吹投票给普罗迪的绿党。当菲亚特的名誉董事长、该家族的大家长吉安尼艾涅里（Giovanni Agnelli），于2003年1月以81岁的高龄去世时，在意大利都灵的街道上，有20万人为他志哀。讣闻中把他形容成“意太利的无冕王”。不过，当他去世的时候、菲亚特汽车正在不断流失现金。过去研发费用紧缩的政策，使得这家汽车制造商无法推出县有

25、竞争力的新车。而在景况好的时候所累积的资本，也在设有节制、毫无方向的多元化狂热中，消耗殆尽。由于背负500亿欧元的负债，菲亚特的债券已经被降为垃圾等级，而原本友善的意大利众银行家们也开始板起脸来。由于通用汽车即菲亚特的少数股权持有者，不愿意行使卖出权以购买这家汽车公司，迫使吉安尼艾涅里的弟弟温伯特艾涅里（Umberto Agnelli），出售集团中最赚钱的资产，以降低负债。至于菲亚特集团的核心汽车事业，是否能够彻底扭转颓势，则有待后续观察跨越两次世界大战菲亚特的诞生，个性非凡。1899年有8个百无聊赖的富家公子，聚在一问新潮的咖啡店里，决定要合伙成立一家专门生产新型前卫汽车的公司，其中一个人就

26、是吉欧凡尼艾涅里（Giovanni Agnelli）。他是一个大地主的儿子之前曾经在一所军校就读，23岁时，以骑兵部队中尉的军衔毕业他先建立了一家滚珠轴承工厂，也就是现在菲亚特集团旗下SKF的一部分这家新的公司叫做Fabbrica Italiana Automobili Torino，即FIAT（菲亚特），一开始系以仿制奔驰引擎起家。到了1901年，工人数目为150人，已经生产出73辆马力达2PS、最快时速35公里的汽车。菲亚特是意大利当时30家汽车制造商的其中一家（其他还有阿尔法罗米欧（Alfa Romeo）与兰吉雅（Lancia）现在这两家汽车公司都属于菲亚特集团）。它成长快速，因而在19

27、06至1907年间公开上市。在经过一次神秘的操作之后它的股价崩跌，身兼占席执行官的艾涅里得以低价向昔日的合伙人买回股权。而后来，股票价格又全部涨了回来。当都灵的检察官调查这个事件时，吉欧凡尼艾挥里暂时辞去了首席执行官的职务，不过后来法庭宣告不予起诉之后，他又代表多数股权，重掌大权。菲亚特生产跑车，时速可达l00公里；更重要的是，它供应卡车绐意大利远征军，这支军队在1911年远赴利比亚，与土耳其作战。“一战”期间，菲亚特从军火贩卖中获利甚丰，它制造的军火包括轮船引擎、卡车，以及其他军用车。l917年，菲亚特已成为意大利第三大企业。从1914至1918年，它的员工人数从战争开始时的4千人，足足成长

28、了十倍。虽然意大利是“一战”的战胜国，但是战后社会却弥漫着不满的情绪人们从战争的残酷中觉醒，并且对那些由于战时物资缺乏而乘机牟取暴利的人大肆批评。在这种社会氛围当中菲亚特成为最明显的目标。到了1920年，都灵已成为战后劳工问题的焦点所在。在俄国的十月革命之后，战后的欧洲出现社会主义运动其中一部分占领了菲亚特与兰吉雅在都灵的汽车厂，并发生激烈的冲突与死伤。大约有13 000个员工参与了这次行动。1922年，墨索里尼掌权，他的黑衫党向意大利的工厂提供强悍的保护，结束国内冲突。虽然吉欧凡尼艾涅里是一个持自由思想的资本家，却不得不与法西斯体制共存，以确保社会安定与企业成长。到了1929年，菲亚特已经变

29、成全意大利规模最大的工厂，每年生产4万辆汽车（占意大利总产量的六成）。由于身为意大利样板企业的领导人，艾涅里被任命为终身参议员。在意大利独裁统治政策的帮助下，菲亚特开始跨进炼钢、航空、造船，以及筑路等事业。当1935年意大利进攻阿比西尼亚（Ethiopia）时，再次出现大量的军备需求。1936年，菲亚特设计出500c.c.的“Tipolino”汽车，成为当时流行的经济车，及至1955年，总共制造了51万辆，1939年它在都灵新建的Mirafiori工厂，是现代工艺最高水平的代表。很快，菲亚特7万名员工中的2.2万人，即到这个工厂工作。但不久之后，Mirafiori厂与滚球轴承厂被同盟国的飞机炸毁。当战事逐渐不利于轴心国时，工人开始骚动到1943年3月，罢工声潮四起，要求加薪、改善伙食并要求政府为敌机轰炸的受害者提供物资接济在这混乱的、有时荒诞的法西斯统治下，吉欧凡尼艾涅里不得不小心翼翼、如走钢索般，周旋于法西斯当权派、德国驻军以及地下共产党之间，后者已经在菲亚特工厂重新建立