企业快速倍增利润和削减成本的方法.docx
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企业快速倍增利润和削减成本的方法
各位企业家、朋友们、女士们、先生们，大家好，今天很高兴能用我的所学、所见和所闻和大家一起来分享如何让企业快速倍增利润和削减成本的方法。
WTO前总干事莫尔说中国的企业管理水平相当于日本的1930年；相当于英国的100年以前；相当于美国的1896年。
这说明我们中国的企业管理水平非常非常的滞后，而且是在整个管理水平当中，最滞后的可能就是财务管理，这也是最薄弱的环节之一；而且财务管理是每一个企业最致命的核心管理。
所以今天我们有这样的一个机会和大家一起来分享如何砍掉成本赚取利润的12个方法；我今天主要的主题是来自于五个方面：
一、企业管理公式；二、当今企业家的最大障碍；三、企业家的12把财务砍刀；四、给企业家的四点忠告；五、养成富人的思维模式。
下面我一一和大家来探讨；
一、 企业的管理公式是什么？
比尔·盖茨说过企业管理很简单。
为什么呢？
因为企业管理就是两个问题：
收入—成本=利润这就是企业管理，企业家的职责是什么呢？
就是追求利润，利润最大化。
所以企业实质就是三个数字：
10—9=1（收入—成本=利润）。
10就是开源，如何做市场营销；如何创造客户价值；如何做品质服务；如何建立团队；如何打造自己的竞争力；如何建立核心的竞争趋势；但是紧接着就是减掉一个最关键的数字9就是成本费用的问题；其实就是等于1；看你的结果就是利润。
很多中国的企业进入到一人误区就是语文管理，而不是用数学管理。
所谓的语文管理就是大部分的管理过程当中我们用了很多形容词和感叹词。
比如说我们经常是形容市场不错啊，增长率有啊，消费者很喜欢我们的产品啊，我们的团队管理也很正常啊，我们在描述的时候在说话的时候包括在整个开会的时候，在做工作的时候，在管理的过程当中都是用到这些感叹词、形容词。
其实这些语言在企业的数字面前苍白无力。
真正的企业所有的每天都是数字；你给员工的工资是数字；你给消费者签的合同是数字；你给供应商所说的货款是数字；你的每一天都是数字。
实质数字就是三个数字：
10—9=1（收入—成本=利润）。
等于1也就是10%。
全世界五百强企业的平均利润在11%到15%。
所以这就是企业家首先要看一看每天工作是不是把精力和时间聚焦在数学管理，而不是语文管理。
而且数学管理当中也可以看出来企业的两个最重要的命脉“收入”、“节流”（增加收入，然后就是成本控制）。
如果越能够控制成本，你的利润就越高。
所以今天我们的重点就是分享如何降低成本，当你降低10%成本的时候，你的利润就会翻一番；大家看一看这前的这个公式：
10—9=1（收入—成本=利润），但是如果我们能把9降低，降到8，也就是降低10%，10—8=2（收入—成本=利润），利润就会增长一倍。
所以很多成熟的企业家，特别是欧美的一些企业家，他们一接手企业，他们的第一杀手锏就是削减成本，因为提升收入，要把收入10提升到11更高，那是一个很长期的过程，是要做的，但是不会那么快；但是企业要获取利润最快的速度就是控制成本。
为什么说我们现在很多的企业最大的障碍是来自于财务管理呢？
因为很多的企业我们把它形容成“一翻两瞪眼，死后再验尸”。
“一翻两瞪眼”的意思是翻账，在之前不会看帐不会翻帐，都是活在语文管理、自己我的学习和经营状况当中。
没有确确实实了解企业到底真正的利润在哪里。
所以之前所说的10—9=1（收入—成本=利润），获得利润确实不容易。
很多时候企业往往是10—11=-1，甚至有时候是10—12=-2。
这个时候属于什么？
亏损！
一个企业当你没有赢利的时候必死无疑。
所以松下幸之助说过一句话是“企业家他的使命就是赚钱，如果不赚钱那就是犯罪”。
可以看得出来，一个赚了钱的企业家才能为社会做出贡献，才能够给客户创造价值，才能够给员工提升更多的福利和待遇，才能够整合整个经济的发展和繁荣等等。
但是相反，如果企业家不赚钱，他肯定给社会、家庭、个人造成严重的伤害。
我看到过很多的企业每天都加班加点，而利润却很少，甚至没有利润或负利润。
这说明，这些企业没有用数字管理，数字不清晰，没有进行财务管理。
当今很多企业家最大的障碍在财务问题上，财务的障碍当中最重要的是四个方面：
一、他们不懂财务，也就是不懂数字；他们基本上认为财务是很简单的事情，认为收入进来了，自然就有财务，错！
后面我们和大家一起分享我所学到的方法。
二、他们不看账目，但是一看账目他们又会说，怎么会这样子，所以叫“一翻两瞪眼”。
三、他们害怕数字，当然财务方面也存在一个误区，因为很多时候财务一说话，就有很多数据，很多专业术语，都让企业家听不懂，看不懂，所以让企业家或管理者害怕数字，所以就用语文来管理，活在一种盲目的乐观状态当中。
四、对削减成本不够重视。
或者他们不知道这是关键法则。
我们刚才说了，你的收入再多，必须有一个环节在后面，就是削减成本，毕竟成本和你的利润是成反比的。
所以我们来了解一下整个企业其实在财务的问题上我先给大家一些比较简单直接的办法；以前我看到一些成功的企业家在财务管理当中都有一张表叫损益表，非常重要。
这张损益表是反映了整个企业当月的整个经营结果。
所以我认为企业家一定要懂得有三张报表，一张叫损益表；一张叫资产负债表；另一张叫现金流量表。
这三张报表其实都是很简单的，今天重点先给大家说一下损益表，损益表其实就是收入减成本等于利润。
大的来说就是这个数字，如果再说细一点就是：
收入一直接成本=毛利；毛利一费用=税前利润；税前利润一所得税=净利润。
其实很简单，就是每个月的损益表反映了一个企业真实的销售、成本和利润。
只要你每个月看看这张表，你就会知道企业的问题在哪里；要么你的营销上有障碍，要么你的成本控制上有障碍；但是往往我们发现在中国的今天很多企业管理障碍重点还是在财务上，当然营销上也有，但是相对来说，我们基本上企业家成功还包括创业者第一步他们都是一来就切入到市场，一来就重视营销，一下就重视客户，所以他们天生就知道如果没有客户，没有产品，没有市场他们是不可能生存的，所以相对来说，不管文化高低的企业家他们都会重视营销、销售和客户，这是天生的，也是必然的。
但是他们忽略了一件事情，就是当他们在前面冲杀完以后，背后往往是一片狼藉。
也就是说你赚来的钱，你的市场营销打出来的市场最后因为被你的财务系统，因为没有削减成本，你没有砍掉成本所以导致你造成严重浪费，重复购买甚至错误决策，造成严重亏损。
很多的中国企业家都不是因为销售问题而出现失误，比如说德隆集，号称中国最大的民营企业，在很短的时间内就从山峰掉到低谷；就你一个人登山，可能你要经历很多挫折，克服很多失败，但是你要登到山峰以后，突然一瞬间要掉下去，就是几秒钟的事情；我在这里重点想表达的意思是，现在我们回顾一下，包括世界的很多企业家在管理当中的一个失误的问题，特别在中国很明显的就是我们的财务管理问题。
比如说像巨人集、三株口服液，很多企业都是失败在我们的现金流断裂、利润没有、利润不见亏损。
所以总结归纳起来企业到底有哪些在财务上根本影响我们利润最主要障碍呢，加起来三个问题，我把它称为企业的“三大魔鬼”。
我把成本形容成魔鬼，企业有三大成本，第一个成本叫直接成本，包括直接的销售成本，业务提成，制造成本，人员佣金，采购成本等等。
简单的说就是这项工作直接的销售成本，每一个业务，每一个客户，每一笔项目直接的销售成本叫直接成本。
收入减掉直接成本不是利润，很多企业包括员工甚至企业家都会误解为我们的公司很赚钱啊，你看收入100减掉直接成本30、50我们的利润有50啊。
不是的，因为你还有一个第二块成本是费用，费用就包括多了，比如企业的房租、水电物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、交通、差旅、业务公关、应酬、额外支出、库存、固定资产折旧、打折促销、打字复印、办公用品等等。
后期一系列的这些费用，不管你产不产生客户，不管你的客户签不签单，不管你现在销售业绩有多高还是多低，但是这些费用是一定会产生的，只要你开张那天起，这些费用永远伴随着企业，所以很多的时候，企业家或管理者都低估了这些成本，这些魔鬼是一系列的一个组合；所以为什企业的收入10一11会变成-1呢，很多企业家想不通，我的营销做得很好，为什么就没有利润呢？
在这里我和大家分享一个事情，一天我和一个老总聊天，我说，现在公司做得怎么样？
他说不错，一年销售额有1000多万，那我说你现在的利润是多少？
他说我不太清楚；我说为什么不太清楚呢？
他说因为不是我在管帐；我说你不管帐你是什么呢？
他说我是总经理；我说那副总呢？
他说我也是副总；我说总经理那为什么数字你都不知道吗？
他说我因为没有管，我不关心这个事情；我说那么你估计一下公司是亏损还是赢利呢？
他说当然是赢利；我说赢利大概赢利多少？
他说如果你一定要我说的话，我估计几百万吧；一年几百万，我说哇那你那么厉害啊！
那我就问他，如果说几百万利润的话，你能不能告诉我你们公司帐上的流动现金是多少？
他一下又说噢，我不太清楚；我说假设你自己回忆一下，你有没有在什么时间知道过，你帐上的现金大概是多少？
他说大概几十万左右；那就说明什么呢？
几十万的现金怎么会有几百万的利润呢？
那么几百万到那里去了？
这个数字说明，现金流和利润率对你的企业都是非常致命的。
这个说明什么？
说明我们企业的管理者对财务太陌生了，太忽视了；同时企业要产生的收入进来以后要开销的费用，包括成本、费用这两大块我们不太清晰。
所以钱流到木桶里面来了以后就被流失掉了，我们只知道企业中有一个木桶原则，所谓的木桶原则就是木桶的水储存的量是取决于木桶的最低短板，但是我人低估了一条最重要的黄金法则，就是财务法则。
那知财务法则是什么呢？
当你的木桶的短板，你是看到的短是你的劣势，但是真正的利润是从木桶的缝隙中流失掉的。
利润不是从短板流失掉的，缝隙就是木桶板与板之间的空隙，还有板与板之间的底板是不是有漏洞。
所以我们中国很多的企业是把水拼命的加进桶里，把市场营销拼命的做好，之后，因为缝隙太大，水自然的大量往外流失，所以我们的成本魔鬼，不段的把我们的利润吞噬掉。
如果企业家想把10（收入）一9（成本）把9减到8或7是完全有可能的。
三大魔鬼第三就是税费（营业税、所得税）。
我们的企业家有没有把成本高度重视，甚至把每一分钱当成魔鬼来杀死，就是之前我们说的，如果我们有这样的意识10一9=1，如果我们想到9，大家看利润到哪里去了，利润就是因为10进来发后9把我们侵吞掉了，因这它是魔鬼，如果我们能把9降成8，那么我们的利润就是10一8=2，如果想尽一切办法砍掉成本再把8降到7，那企业会是什么样子，不用我多说了。
所以下一节我就和大有一起来分享上些如何把10一9变成10一7甚至10一5，把利润给倍增出来。
我把我自己工作的经验以及切身的学习体会进行总结，给大家分享一些我确实看到过的行之有效的方法。
企业快速倍增利润和削减成本的方法
（二）
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上一节和大家讲了很多，主要是想先告诉大家我的思想。
所以这一节我就和大家一起来分享如何把10一9变成10一7甚至10一5，把利润给倍增出来。
我把我自己工作的经验以及切身的学习体会进行总结，给大家分享一些我确实看到过的行之有效的12个方法。
方法一、 设立一个砍价专家，所谓的砍价专家就是专业的砍价杀手，要到这种程度。
因为企业的砍价、成本控制是从你开业的第一天起就应该是长期以来你工作的大事。
它和你的市场营销是同等的重要，但是往往我们很多的企业家都是只重视营销，没有重视在后台的管理就是财务控制这块。
所以10进来了以后自然就得不出一个好的结果。
那么既然成本那么重要的话，你有没有专职的人来负责这一块成本管理呢？
很多时候就是企业家自己来做成本管理，实际上是不行的。
为什么要用专家，为什么要用“杀手”，因为这件事是长期的从你一开业就应该有的，专家就是他长时间在这个工作岗位上，他专心、专人、专一、专注，长时间一旦积累就成为职业“杀手”。
我们大家知道职业的和业余的完全不同，一个业余的运动员和一个职业的运动员是没法比的，因为他们根本就不是一个档次，没有可比性。
所以你有没有把财务管理重视到用砍价专家，用专人来负责管理这块成本。
你如果没有这样做的话，你肯定就是业余的了，有时候想到了控制一下，有时候做了，有时候为了追求成本，最后你就追求错了。
我举个例子，很多时候企业家在砍成本，就狠着心，就是要砍成本，我发现了利润就来自于成本，所以一定要砍掉一分成本，就多得一分利润，这肯定的。
好了，开始下决心了，但是你错了，很多时候包括我以前的老总都遇到过这样的障碍，因为一味地去追求砍成本，最后导致的结果是非常悲惨的。
最后是双输，什么意思呢？
就是因为在砍成本的过程中还有品质的问题，还有一些陷阱的问题。
比如说有的企业供应商，你砍得太多，他为了获得你这个业务，最后他为了达到他的目的还是答应了你，但是，结果他偷工减料，最后你没有用这笔钱来得到你应该得到的品质保障，最后伤害的还是你。
所以这当中还有一些风险的问题，除了刚才说的砍价专家以外，你是不是用专业的杀手来负责这块砍价成本，那么你会不会觉得成本太高，不会的。
我给大家的建议，如果这个公司很小的话，那么财务总监就成为砍价杀手，或在财务方面设计立专人，人有专门兼职做这个事情；如果这个公司比较大，那就好了，专门成立一个审计部门；审计部门专门负责对财务最后的把关，通过这个最后把关，审核每一分钱，把每一分钱的成本当成魔鬼来杀死。
那么这个财务专业杀手的主要工作职责是什么呢？
一个是专业的建立企业的财务制度，同时完善企业的砍价方法，使企业的木桶能严丝合缝，滴水不漏。
因为他是这个专业的行家，所以用他来在这个问题上建立一套完整的规范的制度。
专家他有自己的方法，比如：
价格数据库，公司经常使用的价格，经常使用的采购成本，他是全部价格数据库用电脑都储存有；所以你一旦说买什么东西，马上他就知道在什么地方有品质有保障且价格最便宜的。
还有供应商目录，每个供应商有什么特点，比如说，那些供应商的产品品质比较好，那些供应商的价格低和档次做得如何，那些供应商的价格低但是服务比较差还是服务比较好。
他都知道。
为什么呢，因为他专业，他长期在这个工作岗位上。
砍价专家这种职业杀手，他还能够防范风险；刚才我们说了，我们有法律风险，我们有采购风险，我们有品质风险，所以他还必须有识别风险的能力。
所以他不但要把企业的成本最大化的砍掉，还要以保证品质的基础上让企业获得最低的价格。
这在个当中我们的目的通过专业的砍价专家，使企业的木桶能严丝合缝，滴水不漏。
甚至要把木桶随时随地的经常提起来到空中，看一看有没有漏水。
利润是流失掉的，是渗漏掉的，记住这句话。
利润的流失是你用肉眼看不到的，你必须要有专业的砍价杀手。
所以你每砍掉一分钱，企业就增加一分利。
就是这么一个简单的道理。
在此我再次给大家忠告你不需要花成本来增加什么团队，增加公司机构，而是有专人专职来负责这项工作，不是由企业家本人来充当杀手。
你哪有时间成为专业的杀手呢，你要负责营销，你要负责客户，你要负责应酬、你要负责团队、你要负责政府关系，你那有时间去负责这个财务的问题呢。
如果你在财务的系统上没有专人负责的话，这块就是空缺，损失就惨重了。
我给大家分享一个故事，两年前，我在一家公司做设计总经理，当时公司有2500平方米的装修房屋，通过招标，招标完了以后，这个招标的人是我们老总的好朋友，而且这家装修公司的知名度很高，所以双方之间都有很好的信任感。
好了，这个项目就做完了，这位总经理姓刘，他找到我们老总说，张总，你这个项目终于完成了，你满不满意呢？
我们老总说非常满意，非常漂亮；但是你知不知道这次我花了多少钱吗？
花了多少钱？
我们老总问；他说花了350万，而且还补充了一句，张总，这350万里面我没有利润，这是我花的成本，这个项目我都委托给我的副总，你可以问我的副总，这个项目我全部都花了350万，所以张总你看着办，我该得多少利润由你来决定好吗？
目的是想表达他在这个项目上的决心，对我们工作的决心是没有赚利润，我们老总接着说好啊，那你告诉我第一个你们这个行业的利润比例是多少？
那我要追加，在350万的的基础上追加20%就是60万给你当成你的利润，这是一个方法；但我们公司的流程不是用这种方式，不是你给我说了，我就可以给你办了，而是必须经过我们公司的审计部门进行最后的审核后才付款。
后来这份合同就转到我们公司的审计部去了，十天之后结果出来了，公司的砍价专家就跟老总汇报说，张总结果已经出来了，老总说多少？
他说，张总150万；啊，我们老总一听吓了一跳，150万是什么概念，150万一350万，这当中两百万到那里去了？
老总说真的是这样吗？
他说真的。
老总都不敢打电话给刘总了，因为他说350万还没有赚我们的钱，那么你直接给他打电话好了，清自和他说清楚。
电话打过去以后，当然对方老总接受不了，暴跳如雷。
后来接受不了怎么办，重新算，重新丈量，重新对每一个细节，每一个材料，每一个图纸重新核算，全部重新走一遍，同时请监理公司，请第三方中间公司一起来。
我们公司在审计方面有一句话叫做必须对每一分钱追根究底。
进来是怎么进来的，出去是怎么出去的。
（大家在选择砍价专家的时候第一要看他是不是一个工作绝对认真的人，这个非常重要；第二个他只要懂得一点财务知识就够了，关键是他认真的态度。
我们公司的砍价专家就是非常认真，非常投入，他就是对企业花出去的每一分钱追根究底。
把它杀死，变成利润，杀不死就要变成魔鬼，就要消耗出去；还有一种结果，如果杀不死怎么办，就变成投资，既然要花，那就把它投资，来追求回报，所以这钱没有白花。
）一个月以后，数字出来了，还是150万。
再过一个月刘总打电话给张总说，他服了，他说，这件事情确实让他领受到了财务管理的威力，这两百万是让他上了一堂课。
因为这件事情让他真正感觉到了企业利润是怎么流失掉的。
不像我们想像当中的，好象我们认为收入一百万，没有管理好财务，最多也就几万块或者几千块，无所谓，应该这个没问题。
不是的，其实在整个的过程当中整个施式的过程当中，包括他外包出去，其中有很多工作他是外包的，在这个过程中没有控制成本，没有做好管理，没有追根究底，没有砍价专家，所以在材料上可能浪费了，在用工上他可能多余了，或者在采购上出现失误了，还有在外包上没有严格审核等等。
这些全是在无形中流失着，我们有句古话说：
“赚钱如针挑土，花钱如水推沙”。
用水推出去，这就是事实，包括我们的家庭都是这样，企业也一样，泼出去的水无法挽回。
所以说一个企业1：
必须要找专业的财务砍价杀手；2：
必须合理的建立砍价制度和方法；3：
总经理、管理者、财务总监、砍价专家一定要有高度的成本意识。
把成本当成魔鬼，要到这种程度。
方法二、 砍人手，每一个企业都可以砍人手。
杰克·韦尔奇说过一句话“任何一个企业如果说要去砍人手的话，都可以，人手多，人浮于事，人员臃肿”，这是为什么呢？
我给大家几个数据，关键还有几个问题，第一：
据美国人力资源协会统计，在一个团队里面如果有三个人的情况下，有一个人是创造价值的；有一个人没有创造价值，是平庸的；另一个人是创造负价值的，甚至还有负担和对公司造成损失；这三个人当中只有一个人是胜任的，其他两个人都是有工作问题的。
这说明了人，就像我们中国所说的，一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
德国有人力资源专家叫马克斯，他通过长时间的人力资源分析，发现一个人有一份业绩，随着人数增加以后，并不是像我们想象中的，人数增加，业绩就会增加。
比如说，一个人等于一分业绩，如果是两个人的时候就小于两个人的业绩，如果人数不断的追加，到4个人时，小于3个人的业绩；最关键的重点是，当这个人数递增到8的时候，这个团队的业绩小于4个人的业绩；也就是说，你的企业团队，你招聘来的伙伴，很多时候都是人员过多而且绩效下降；还有一点最为重要的事情就是，美国人力资源协会统计结果表明，在人员的负担成本上每个公司都很高。
而高的原因在于我们不知道一个最重要的数字。
比如说一个公司要支付一个员工的工资是1000块钱，很多企业家就认为一个员工的成本就是1000块钱，这时非常错误的；员工拿到手上的工资1000块钱，而企业承担他的成本是多少钱呢？
员工工资是1000块，这只看得见数字，然而很多企业家认为最多还算上一些养老保险、生活补贴等，就算总共增加50%左右，或是增加两倍2000块。
这些都不对，美国人力资源协会统计的数字是多少呢？
如果一个员工的工资是1000块，企业要花在这个员工身上的成本是5000块。
之前说了员工的工资1000块是看得到的，而其中的4000是没有办法用现金来表达的。
那这4000里面是些什么成本呢？
员工进来以后要培训、考核、员工的办公空间、桌子、办公用具、水电、为了完成工作的一些消耗、管理成本等，所以说，一个员工的成本不能只拿他的工资是多少来计算，只能算是一部分成本。
还有一个最大的风险成本没有计算进去，之前说5000块是算得出地成本，那么按之前美国人力资源协会统计的，三个人进来只有一个人是创造价值的，另外两个人是没有创造价值的，一但不能为企业创造价值的员工就等于是为企业创造了负价值。
因为他会在团队里面不断的造成成本亏损，而且会给企业造成严重损失，比如说，他得罪客户，还因为他人工作态度和性格给企业造成的一些商誉损失、品牌损失、客户流失等，这些损失的成本无法计算，所以大家可以看出来，为什么要砍人手了。
砍人手，基本上是很多企业家或管理者一接手公司第一件要做的事情。
杰克·韦尔奇1981年接手美国通用电器公司，第一件事情就是砍人手，第一次通过绩效评估，砍了两万，马上股票上升，过了半年股票又疲软，马上又来一次绩效评估，又砍了两万，股票又回升了，紧接着过了两年一共又砍了两万。
所以人们后来称他为子弹杰克·韦尔奇。
从这个故事大家可以看出来，砍掉不能给企业创造价值的员工能够增加绩效，反过来，在团队里面，人不是少，是多了。
企业要增加人手非常容易，很多时候，因为某项工作多了，员工就对老板说，我们增加一些人吧，一下子人就进来了。
但很多时候，在招人进企业之前，企业家都没有想过，这项工作量的增加，是不是长期的，增加人手很快，马上招，马上来；但是如果工作量的增加不是长期的，而你又招了人进来，企业家又没有魄力和决断，急时的砍掉多余的人手，那今后企业要负担的成本就会增加，而绩效反而下降了。
人只有进，没有出，最后全部都是死水一潭，企业变成一个大头病，变成官僚机构，变成都人浮于事，效率低下，反应速度缓慢，客户服务推诿，员工之间政治斗争、搬弄是非，人际关系紧张等。
因为人手过多，没有事干。
所以砍掉多余的人手非常重要。
要怎么砍呢？
下面具休和大家分享几个办法。
首先我们看看一些世界级的顶尖公司是怎么做的，像微软、IBM、戴尔、英特尔公司，他们都有世界上最顶尖的核心技术，不可替代的资源，他们在人员管理上，有非常果断的策略和方法。
第一：
他们往往都是人人头上有指标，千斤担众人挑。
对每一个员工都要进行绩效量化。
用利润导向，用数字说话，有目标，目标在制订的时候，每个人有五项原则；1、每个人的目标要明确；2、必须把目标进行数字量化，每个员工每天做什么工作，工作绩效是什么，为企业增加多少收入，数字是多少2万、五万、10万、100万还是1000万。
员工在团队里面就是两种人，一种人就是创造销售收入的人，他的数字就是销售收入；一种人是花钱的人，他的数字是两个，一个数字就是控制成本，怎么样把原来企业花的成本从10万降到8万或更低，而且要能保证品质的基础上。
另一个数字是他花出去的钱必须是转化成价值。
比如，你花2万块买了台电脑，而电脑就必须是为企业创造价值，提升工作效率，必须为公司创造利润。
所以这就变成了把成本变成了价值中心。
把营销变成了创富中心。
3、制定的目标必须要有挑战性，也就是说，你的所有目标不是你过去达成的。
4、制定的目标必须合理，不能好高务远，脱离实际。
要明白个人的现在位置和基础在哪里。
5、制定的目标必须要有时间限制。
什么时候完成，根据企业的业务规律和过去的业务状况把目标分解到每个月、周。
所以数字是要把它全员按年、月、周、日把它分解，要到这种程度，分解完了以后我们才能知道我们的目标绩效量化在哪里；人人数字量化还有一个重点在于，目前很多企业对销售团队的奖金机制都是收入X提成（百分比），这是错误的，因为这样做，得到的结果是你的员工从来不关心成本，只关心销售收入，
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