如何对教师进行有效的绩效管理精品文档Word格式文档下载.docx

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（五）教师的劳动具有复杂性。

1、劳动过程复杂。

教师的工作主要是思维性活动，依靠脑

力劳动过程，以无形思考为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。

教师的工作没有固定的劳动规则，劳动监督对他们来说也没有任何意义。

2、劳动考核复杂。

教师的工作是培养人才，但培养人才的

工作仅靠一人之力是无法完成的，这需要广大教师的通力合作。

因此，教师的劳动成果通常是集体智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效考核难度增大。

3、劳动成果复杂。

教师的任务归根到底是培养学生的学习

能力，以便于他们最终在社会上能够生存下来，而学生的学习能力却不是一时半会能够看得出来的。

因此，教师的劳动成果具有滞后性，而且影响劳动成果的业绩也是多种多样的。

所以劳动成果相对不容易衡量。

二、教师绩效管理中存在的问题

（一）单一的定期考核，而非系统的绩效管理

很多学校的绩效管理往往只有单一的定期考核，缺乏对教师的绩效实施辅导和及时的绩效反馈，同时缺乏对教师的职业指导，因而不能体现考核对帮助教师实现职业目标的价值。

而且，绩效管理过程中，缺乏充分及时的绩效沟通。

上下级之间的绩效沟通常常只有考核后的正式的绩效反馈。

而这种正式的绩效反馈一个学年才一次，根本不能及时地反馈教师的绩效状况，在反馈时上级领导的注意力也常常放在绩效考核的结果上，鲜有对绩效结果的解释、原因分析及相应的改善建议。

另外，由于正式的绩效反馈传递的信息往往直接影响教师的薪酬和晋升，因而难以让员工与其上级领导能非常坦然地充分、深入沟通。

（二）绩效管理中缺乏对教师职业发展的关注和指导

大多数学校在绩效管理中，无论是绩效指标的确定、目标的设定、绩效计划的制定，还是有关绩效的沟通，都只是围绕学校的教学成绩，而缺乏对教师个人的职业目标及职业发展的关注，更不用提学校领导对教师职业发展提供指导和帮助了。

关注学校教学质量的改进，当然无可厚非。

但忽视有着强烈职业成就需要的教师的个人职业发展，无疑不能充分发挥绩效管理对教师的激励作用。

（三）考核结果只跟教师薪酬挂钩

单一的直接跟薪酬挂钩的绩效考核，

不可避免的导致教师产

生“考核就是秋后算账”的感觉。

根据考核结果对教学成绩好的给予奖励，对教学成绩差的给予处罚，似乎符合强化理论的观点，

能使合乎组织需要的行为趋于重复出现。

但即使按照强化理论，由于奖惩强化的不及时，事实上定期的考核评定及随后的“论功行赏”很难使人把考核评价及奖惩直接与导致这种结果的行为联系起来。

教师是知识型员工中的一类，根据麦克莱兰的激励需要理论，具有强烈成就需要的知识型员工，渴望得到怎样进行工作情况的及时反馈，简单的“奖优罚劣”很难激发其工作热情。

专家研究发现，事实上，知识型员工很在意自己在跟什么样的人合作以及别人对自己的看法。

相对于报酬，知识型员工在工作中更注重与同事的关系及来自同事的评价、信任、尊重

（JeffreyPfeffer，1998）。

调查显示，让知识型员工感到满意境和氛围好”、“有较大的成长空间”。

说明薪资只是基础性问题，而成长则是知识型员工关注的根本性问题。

（“中国职业发展现状”，2004,国家劳动和社会保障部劳动科学研究所）

的工作因素中最主要的是“有较多的锻炼成长机会”、

工作环

（4）绩效考核唯量化的结果指标是尊

有的学校在绩效考核方面陷入了片面追求所谓“客观”的误区，以为只有可以量化的指标才能真正客观地反映教师的业绩。

事实上，教师工作的相当部分是很难量化甚至不能够量化的，勉强量化的结果要么是考核时舍弃掉不能量化的部分，要么是选择的指标并不能反映绩效的真实情况，甚至会引导教师产生错误的行为。

这种唯量化的结果指标是尊的倾向一般源于考核体系设计

者内心中对“绝对公平”的追求，认为只有用数量指标考核才能完全避免考评主体的主观误差。

然而，即使是所谓“用数字说话”的数量指标，其真实客观性仍有赖于考评主体的观察、记录以及取舍――这些实际上都离不开考评者的主观判断。

这种做法还忽略了这样一个现实，那就是教师的工作中相当部分是需要共同合作才能完成的，而个人在团队合作共同完成任务中的贡献很难精确地度量。

片面追求量化评价往往只看到人的共性，忽视了个体的特性。

这是与强调个性化的知识经济时代、与追求个性的学校文化相悖的。

三、如何有效地实施教师的绩效管理

针对上述教师的特点，应该怎样做才能有效地实施教师的绩

效管理呢?

方法只有一个，那就是“以人为本”。

所谓“以人为

本”，那就是在绩效管理的过程中

，要特别关注尊重教师、发展

教师、服务于教师。

具体的原则有：

1、展现教师个性特长的原则

以人为本”理念提出要以组织成员全面自在的发展为出

发点，要求组织在成员的岗位安排、教育培训等方面均以有利于人的特性潜质发挥，“扬其所长，避其所短”，有利于其长

把如何

远的发展，按其特点、特长进行人力资源的最佳配置。

据此，人为本”的绩效管理就要坚持展现教师个性特长的原则，弘扬教师的个性、发挥其特长以及寻找教师岗位和个人能力、兴趣之间的最佳结合点作为管理的主要目的，强调发展教师的个性特长，用好教师的特长。

2、促进教师发展的原则

以人为本”理念提出要创设一个能让人全面发展的环境，

引导他们自由地发展自己的潜能。

努力创设良好的物质环境和文化环境，以利于组织成员的个性化发展和在各自的岗位上施展自己的才干以及进行自我管理。

据此，“以人为本”的教师绩效管理就要坚持促进教师发展的原则，在管理的过程中通过正面肯定，使教师看到自己的优势，看到自己发展的可能性并不断进步。

当然，学校也应根据绩效考核中反映出来的不足之处，通过绩效反馈和面谈，跟教师商讨如何对绩效结果进行改进，并根据实际情况，对教师进行有针对性的培训教育。

“以人为本”的绩效管理，就是要促进教师的不断发展，培养教师的终身就业能力，满足教师的成就需要。

3、倡导教师间、教师与评估者间平等和谐关系的原则

以人为本”理念要求组织中的所有成员放弃由岗位特别

是职位带来的特权，平等友好地互相协调，使组织成员凝聚在一起，谋求各自的发展。

据此，“以人为本”的教师绩效管理就要坚持倡导教师之间、教师与学校领导者之间平等和谐关系的原则，在绩效管理过程中不能互相猜疑，或者引起排斥、敌对、嫉妒心理，导致关系紧张，而应强调教师之间、教师与管理者之间的相互信任与合作，以提高教师之间、教师与管理者之间相互协调与合作的程度。

4、教师与学校共同成长的原则

以人为本”理念提出人与组织共同成长的原则。

要求组织

的发展不能脱离组织成员个人的发展，不能单方面地要求组织成员的职业生涯规划的指导与管理，将员工的个人发展纳入组织管理的范畴，从而实现组织与个人共同成长。

据此，“以人为本”的教师绩效管理就要坚持教师与学校共同成长的原则，在关注教师个人绩效时也注意关注教师所在组织的绩效，避免个人英雄主义，增强全局观念和集体观念，使教师意识到个人的高绩效与学校的高绩效相关，个人的成长与学校的成长紧密联系在一起，个人目标和学校目标也自然紧密联系在一起，个人应为学校实现目标做出贡献，在学校的发展成长中自己也得到发展、成长。

员修正自己的行为模式、价值观念等来适应组织，

组织要参与成

面将根据上述原则来探讨如何有效地对教师实施绩效管

理。

（一）以系统的绩效管理来取代以往单一的绩效考核

如图所示，教师的绩效管理应遵循系统的绩效管理流程，即按照制定绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估和绩效反馈面谈一次循环进行。

并且，在整个过程中，要始终保持员工和上级主管双方的积极参与。

1、制定绩效计划

每个学期初，教师和其上级校领导一起讨论并制定本学期教师所要达到的教学目标，就教师的具体教学目标和怎样实现目标

达成共识。

通过这个过程，教师明确的知道了学校对自己的要求

以及将用怎样的标准来衡量自己的工作绩效，

从而知道了自己的

努力方向。

目标的制定要体现“以人为本”，应具有以下原则：

①目标经过教师的努力是可以达到的；

②目标对教师和管理者而言都是清楚明了的，则教师可以知道自己的努力方向，管理者可以评价教师的优劣；

③目标是经过教师和管理者双方协商而制定的，双方都认为目标公平合理。

2、绩效实施与辅导

绩效计划制定以后，教师就可以按照计划努力工作。

在这个阶段，学校领导不能听之任之、只等到时“验收”，而应该适时地辅导和督促，提供必要地指导，以帮助教师。

很多时候，教师的教学目标不能单凭个人之力就能完成，需要团队合作，这就要上级领导及时了解计划进展情况，并帮助教师解决在工作中遇到的自己解决不了的困难。

这种跟踪辅导还可以让上级主管及时记录教师的工作态度、行为和业绩，并及时记录。

只有这样的绩效实施与辅导才能体现“以人为本”的宗旨。

3、绩效评估

绩效评估要坚持“以人为本”的原则，要注意以下两点

第一，要实施分类考评。

“没有分类就没有管理”。

首先，对于不同岗位的教师，应分别进行评估，制定不同的评估内容和标准，采用不同的评估方法。

因为岗位不同，需要考核的内容就有所不同，自然标准也不同。

用一把尺子来衡量所有的岗位，显

然是不科学的。

其次，对于不同等级职务的岗位，评估的具体设计也是不同的，如对讲师和教授，不同考评内容所占的权重就不同。

再次，不同项目（如德、能、勤、绩）的考评也要分别进行。

可见，实行分类评估，既应有可信的绝对值，又应有在相应岗位中的相对值，便于鼓励先进，鞭策落后。

更重要的是，分类评价，使不同岗位的教师能够突出自己的特长，形成自己的教学和科研特色，这是学校特色的基石。

第二，要开展适应性评价。

适应性评价是对人岗匹配的评价。

要根据教师自身的特长和潜力，做到人岗的最佳匹配。

在这一点上，西门子的做法值得借鉴。

对那些一时不能胜任工作的员工，西门子不是把他们打入另类，而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。

许多时候，考核为“不称职”的教师通过调整，找到自己的位置，会干得与别人一样出色。

这是学校管理者应该切记的。

4、绩效反馈面谈

在绩效反馈的过程中也要始终坚持“以人为本”的原则。

绩效评估的根本目的就是要调动员工的积极性，进而实现组织目标。

评价者必须向教师反馈评估的结果。

对个人行动效果的反馈，对于表现高效、明确的角色行为也是十分必要的一一这在学习、动机理论研究领域里早已为人所熟知。

从根本上说，激励人们达到工作目标的最有效管理措施，就是向人们提供他们已达到或未达到预定目标的反馈信息。

通过反馈，教师才能了解到自己的成

绩和不足，才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体做法，从而促进教师的发展。

（二）教师的绩效评估应突出教师的职业发展导向

作为有着强烈自我成就需要的教师，帮助其实现个人的职业发展、获取终身就业能力，是对其最好的激励，最能调动教师的积极性，也最能体现“以人为本”。

1、绩效考核要兼顾学校（部门）目标和教师个人职业目标。

教师的绩效目标要与其职业目标紧密相关，而不能只强调学校的业绩。

即在制定绩效指标、目标及绩效计划时要充分考虑教师的职业发展及其个人职业规划，使得个人目标与学校目标协调致，教师在努力追求个人职业成功的同时，也促成了组织目标的实现。

同时，由于教师的工作很多还需要与其他人合作才能完成，因此绩效考核也要兼顾个人业绩与团队业绩。

2、考核结果的使用要坚持“以人为本”，应突出对教师职

业发展的指导作用，即帮助教师寻求提升能力、弥补缺陷不足、改善业绩的办法。

绩效评价不是目的，因此应当特别注意评价结果的运用。

教师绩效评价结果主要可以运用到以下几个方面：

工资津贴、奖金、评优、职务晋升和职称、培训教育。

其中，应特别强调培训教育，要在绩效考核和适应性评价后，根据教师在某个方面的能力与潜质以及缺陷，有针对性地进行培养。

培训是一种激励手段，培养

是学校留住人才的法宝。

那些成就感强的教师看重的是学校能否给他们一个开拓未来的机会。

学校应当让教师感觉到绩效管理的主要目是帮助其实现职业目标。

当教师绩效未达到目标时，上级领导的工作重点应放在帮助其分析原因并寻求解决办法上，而决不能仅仅进行所谓“按章处罚”。

3、沟通应始终贯穿于绩效管理全过程。

一般，教师是知识

型员工中的一类，知识型员工对沟通的需要比较强烈，希望能让同事（包括上级）了解自己的工作成果，同时也希望能与其他人交流自己的想法和创意。

在绩效管理过程中，学校领导尤其是各级主管应该主动与教师进行沟通，和他们讨论、分析绩效状况和职业发展，并鼓励他们及时主动地反映工作中和职业发展中遇到的困难和问题。

只有当教师切实感受到上级愿意倾听并乐意帮助其实现职业目标时，绩效考核及整个绩效管理才会真正有效。

相比正式的沟通（如定期的书面报告、专门的绩效面谈和正式会议等），非正式的沟通（如非约定的谈话、偶遇时的聊天）更

容易，也更频繁。

正式沟通毕竟次数不多，如果没有非正式沟通的补充，绩效的反馈就不能做到及时且针对性强。

事实上，主管

应该

在平时的工作过程中对教师做得好的方面应及时肯定与鼓励，而发现教师工作有不当的地方，尤其是明显偏离绩效计划时，适时地指出并辅导其改进，而不应视而不见，或等到定期的正式沟通时才提出。

否则，就难以让教师认为考核是关注其跟工作相关的行为并以帮助其提升能力、改进绩效为主要目的。

而且，非正式沟通更容易让教师觉得轻松，从而减轻教师的紧张和抵触情绪。

此外，学校还应营造良好的工作氛围，学校领导平时不仅要关心教师的工作，还要关心他们的生活，解决好个别教师生活上的困难，让教师没有后顾之忧。

在这样的工作氛围下，教师才能创造出良好的绩效。

总之，借助于系统有效的“以人为本”的绩效管理，学校能够更加充分有效地调动教师的工作积极性，激励其努力工作以实现个人职业目标及学校的目标，达到学校和教师个人的双赢。

注：

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