使基层员工成为更有效沟通者的8个办法Word格式.docx
《使基层员工成为更有效沟通者的8个办法Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《使基层员工成为更有效沟通者的8个办法Word格式.docx（28页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
我们的业务量在不断增长。
也许需要给你们配制一些速度更快的计算机了。
”
人事经理的六项基本素质
上海专才管理顾问有限公司进行的课题研究发现，现代企业对企业人事经理提出了六项基本要求：
良好的人际沟通能力。
人事经理必须具备同上级管理层及企业内部其他人员进行双向沟通及应答能力。
此种能力包括语言、现代通讯手段等多种技能的运用。
熟练掌握并运用政策的能力。
人事政策可谓包罗万象的百科全书，熟练掌握并运用它，当是人事经理的基本素质。
敏锐细致的洞察能力。
现代企业人事经理已非昔日仅负责招聘、办理用人手续的高级办事员，他必须对企业远景规划中人力资源管理问题提出见解，对有效管理员工提出建议，并针对人才市场供求变化及时提出应变策略，以避免企业陷入人才危机。
人际关系的处理能力。
人事经理能否在处理上下级及劳资关系中做到不温不火，其中大有讲究。
具力度的组织能力。
面对企业不断变化的各种需求，必须以最大效力发挥人力资源潜能并使其为企业运作发挥作用。
如果人事经理缺乏组织能力，是难以完成使命的。
处理危机的应变能力。
市场竞争激烈，企业各种突发事件随时都会发生，诸如重要岗位领导不辞而别等如何处理，也是人事经理必须随时应答的考题。
上述六项基本能力可能以偏概全，挂一漏万。
但是，现代企业对人事经理的要求确已较前大为提高。
企业留人--激励第一
职员现实收入与个人发展空间不可偏废。
张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？
相持之下两人一气走之。
从这个事例我们可以管中窥豹，现代企业，如何才能在激烈的竞争中留住优秀的人才？
良好的福利政策福利包括除薪金以外企业支付给员工的其他报酬和津贴项目，包括各种奖金、培训机会、企业出资的保险和其它福利津贴项目。
专家认为，人才在工作中寻找的无非是三方面的回报。
一、现实的回报；
二、工作的挑战；
三、自身的发展。
这三者必须相互支持和补充，在此高薪和福利各有千秋，而从企业留住人才并进而营造持久的竞争优势出发，优厚的福利意义深远。
成立于1984年的上海贝尔公司面临国内诸多企业高科技人才短缺、员工流失率居高不下的不利状况下，却能始终保持员工流失率5%的良性循环。
据了解，上海贝尔的工资水平在上海并不高，它又何以吸引人才、留住人才呢？
"
我们致力于营造一个有良性竞争氛围的上海贝尔大家庭，努力使员工能分享公司的成功，但同时也努力使我们的福利政策能激励员工奋力争先?
quot;
上海贝尔的决策者日益深刻地认识到，人正日益成为高科技企业在市场竞争中致胜的关键。
因此，企业的福利政策应该与其总体的竞争策略保持一致。
随企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之调整。
据了解，上海贝尔的福利有奖金，各种与业绩挂钩的奖金，公司利润指标完成后和员工分享的红利、法定福利，如养老金、公积金、医疗保险、失业保险和各类法定有薪假期。
每年发服装费、免费工作费、住房津贴、商务用车以及完备的培训，内容包括入职培训、管理技能培训、海外培训、海外派驻、由公司支付费用的学历教育和专项无息贷款、补充性保险福利、特殊福利等。
当然，意识到人在企业经营中的重要性并不困难，难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略。
高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。
重视企业核心文化建设在企业人力资源管理中，企业核心文化的建设也同样非常重要，分析那些成功企业的人力资源管理经验，不难发现，许多优秀人才被企业深厚的文化氛围所吸引沉淀下来?
搞好企业文化建设的目的，是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围，让员工能强烈地感受到。
当然，这种文化建设还要在制度上体现出来。
深圳华为公司任正非认为，其企业文化主要体现在1998年3月通过的《华为基本法》上，《基本法》明确规定：
认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富"
（第二条），"
人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障"
（第五十五条）。
为将《基本法》理念付诸实践，华为相继出台了多?
子基本法"
，并特别成立人力资源委员会等若干委员会，使华为成为许多高素质人才的首选就业之地。
当然，企业核心文化的建立并非一朝一夕可以做到。
专家认为，一个企业，在发展的过程中，要将核心文化建设贯彻始终，这样才能吸引优秀人才留下来。
提供个人发展平台TCL集团董事长、总裁李东生多年来一直倡导人性化的管理。
他承认在早年并没有把人力资源摆在这么重要的位置上。
现在，李东生认为"
管理企业其实就是管人。
企业管理是以人为中心的管理，管好了人就是管理好了企业。
在TCL，机会随处可见。
更多地是注意把机会给那些有潜质的人才，让他?
通过办事从中悟出一批高素质的员工。
这就是TCL集团人力资源本部总经理张健武所理解的"
办人"
：
告诉你这件事要办，没给你原则，没给你细节，你反而觉得很紧张，怎么去办好，你老要去琢磨，反而有一种压力，不知道领导要达到什么目的，预期的效果是什么。
因此你没有过多地束缚自己的手脚，没有过多的条条框框，在办的过程中就会去思考，用什么方法、什么手段去办最好，这就给人一个思维空间，让你去锻炼，锻炼好了我们就给你相应的升迁机会。
上海贝尔公司人力资源管理架构中的领军人物、新近上任的人事总监正届而立之年，曾在技术和销售部门担任管理要职，业绩骄人，并且是美国麻省理工学院与国家教委合作培养的首批MBA。
如你所知，贝尔历来是以人为本的企业，我们非常重视给员工以发展的平台，员工个人的价值得到展现，公司就会得到更大的发展，我们不能理解，如果连你的员工的才能都得不到发挥，你的企业会长久吗？
为了让员工真正融入国际化的社会，把握国际企业的运作方法，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受培训，也有相当人数的员工能获得在海外研发中心工作的机会，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外名牌大学深造。
如果一个企业能够提供各种供个人发展的平台，使员工的才能得到充分的发挥，并能为企业创造更多的财富，还有什么比这更能打动员工的心的呢？
共享企业发展成果"
对优秀的人才要有一定的待遇给他，包括期权、股权、分红权，不能光靠口号、思想工作来激励，光讲奉献是不现实的。
在一个企业的分配政策中，要让员工感到付出与回报平衡，这样才能发挥队伍的潜力。
中兴通讯总裁侯为贵还提出：
企业财富是由员工创造的，企业利润要最大化地回报员工，要让员工共享企业发展成果，这样的企业才最具发展潜力。
此外，从联想和四通的发展轨迹也不难看出这一点，正因为联想的主管单位中国科学院大胆将分红股回报给联想创始人，让个人的发展和企业成果共享挂上钩，才使得联想发展到今天成为电子百强之首。
而与其同时创建的四通却掉入了发展泥潭。
据了解，四通现今也已意识到这个问题，不久前也开始搞股权制和员工共享分红权，其结果无非是使员工个人的发展与企业成果共享达到统一。
创立仅仅半年多的深圳恒晨电器公司更是将所有员工以股份形式绑上企业战车，企业发展壮大了，其成果就名正言顺由员工按股份共享，这样的机制又何愁员工不竭尽全力！
如何才能够对自己的能力有正确地评估
每个人都有自己的理想和追求。
当理想和追求与自己的能力相适应时，就会做出对世人有益的事情；
倘若理想和追求超越了自己的能力，就会做出于人于己都有害的事情。
不为名利所动，在适合自己的岗位上工作，才是人生的真正乐趣。
为名利和地位所动，去干那些不适合自己的工作，必然惨遭失败。
笔者认识一位曾在某食品公司担任部门经理的人。
三年前，一家纯净水生产企业欲聘他担任总经理，他跟供职于这家企业的朋友商量：
“你认为我适合这一职位吗？
”那位朋友不假思索地回答：
“很适合。
这么好的机遇你千万不能放过。
你当老板，哥们也可以沾点儿光。
”于是他接受了朋友的建议，毅然赴任。
两年之后，事情愈来愈不对劲，同行业绩不断上升，可他的公司却到了濒临倒闭的地步。
有关部门追究责任时，他终于被迫辞职，遭到彻底失败的命运。
业内人士分析认为，落得如此下场，是他缺乏当老板的适应能力所致。
假如他继续在原来的公司担任部门经理，会比当老板快活得多。
遗憾的是，当时他却缺少自知之明，认为自己可以胜任总经理的职位，他的朋友也基于友情和私心，要他赶快上任，所以造成这种后果。
换句话说，如果他当时能够正确认识自己，就不会去做不适合自己的工作，也就不会遭受那种挫折。
如何才能知道自己有无适应能力？
这的确是一个很难回答的问题。
因为一个人要想对自己的能力做出正确评估，是一件很不容易的事，它要求当事人在做一项工作之前，要对客观情况进行通盘考虑，评估一下这个工作是否适合自己，自己有没有实力去完成，通过冷静思索，再决定做与不做。
人贵有自知之明。
你不能想自己不该想的东西，不该做自己不能做的事情。
总经理具有独特的权责，在社会上有非凡的地位，收入也相当可观，但不是每个人都能胜任这一职位。
如果你认为这一职位非常适合自己，又有能力胜任这一职位，并能以浓厚的兴趣拼命地工作，就一定能获得成功。
反之，必然惨遭失败。
做适合自己做的工作而功成名就，不仅是个人的荣耀，也是企业的骄傲。
明知自己没有这种适应能力，却被个人欲望或感情所驱使，去从事一件不合适的工作，那么失败的概率一定很大。
一旦失败，不仅个人受损失，也会牵连到周围的人，进而影响整个企业。
因此，正确评估自己尤为重要。
这是针对被使用者而言的。
若从用人者的角度看，也应善于把握一个人的能力大小和擅长领域，从而给他一个合适的职位。
小才大用，大才小用，都不是理想的用人之策，惟有因才施用，才能发挥人的最大能量。
因才施用的另一层含义是，适合企业管理的人，不能让他去搞营销；
适合技术开发的人，不能让他去搞行政。
也就是说，一个人的才能和职务必须相适应，高职要与高能相匹配。
每一个经营者都不能囿于成见或受习惯势力的影响，委高职于才能平平的人。
经营者对于这一条看似简单的道理都明白，只是还要问一下自己：
是不是把主要精力用在判断人的能力大小和兴趣上，而不是用在具体经营事物上。
你是否意识到：
你所面对的主要问题，永远都是“人”的问题。
刀匠因为打造出传世宝刀而永垂不朽，那是他非常适合从事刀匠的工作。
每个人都从事适合自己的工作，才能创造安乐祥和的社会。
企业用人：
引才靠品牌留才靠薪资
人才是企业致胜的关键因素。
企业如何在庞大的人才市场当中，找到适合自己的人才，成为不可忽视的议题。
日前，《东方企业家》杂志与精群管理咨询公司、亚顿企管公司合作，针对国内300多位中、外资企业的高管人员与HR主管，进行了一次“最佳企业用人策略调查”。
调查显示，企业方人士认为，吸引求职者应聘的主要原因依次是：
公司品牌（28.37％）、薪资（18.84％）、公司文化与工作环境并列第三（13.95％）、工作培训（11.86％）、福利津贴（10.23％）。
一位人力资源顾问指出，应聘者在对公司信息不太了解的情况下，公司品牌会是他们评价一家公司最主要的方式。
因此，打造优良的公司品牌，成为企业招才策略中重要的一环，好的品牌吸引好的工作者，才能形成良性循环，增强公司的竞争力。
引来人才后，让员工长期留任的因素是那些呢？
参与调查的人士认为，公司能够留住员工的主要原因，依次是：
薪资（19.15％）、公司品牌（17.02％）、公司文化（16.08％）、工作环境（15.6％）、工作培训（15.13％）、福利津贴（12.77％）和配发股票（0.47％）。
一位在人才市场工作的经理指出，较高的薪资与发展空间，常常会吸引一个工作者从品牌较佳的公司，往品牌较弱的公司跳槽。
调查还显示，企业择人，最重视应聘者的项目依次是工作专业（33.56％）、团队工作能力（26.16％）、沟通能力（22.69％）、是否有人际关系资源（6.48％）、仪表（3.7％）、语文能力（2.78％）。
关于招聘渠道，企业最常用的手段依次是报纸广告、互联网、熟人介绍、人力中介公司。
被认为最有效的渠道依序是权威报纸广告、互联网，熟人介绍与人力中介公司并列第三。
销售人员培训解决方案
人力资源作为连接管理层和员工的自然桥梁，不仅要为管理层出谋划策，同时也是员工的代言人，要争取到对员工的最大承诺。
提高员工的核心竞争力恰恰就是既可帮助管理层又可帮助员工的一箭双雕的好方法。
集训班路径
销售人员培训解决方案有两方面的含义，一方面是指长期性质的解决方案，它可能会是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，会有哪些解决方案提供给他。
这是一个较长时间的积累过程，可能有2～3年或3～5年，好象水到渠成，从量变到质变的飞跃。
另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，我们可能采取的最佳方案，它可能表现为一门培训课，或者我们组织的集训班。
实践证明，解决方案的两个方面缺一不可。
在我们组织销售集训班的过程中，主要通过以下三种方式来实施我们的方案。
拿来。
当发现合适的专业培训机构时，我们就把专家请进来。
但目前这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。
调整。
培训公司能提供的培训内容并不都符合我们的要求，在这种情况下，我们按业务部门的要求把内容进行改编。
有些培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人满意，在这种情况下，我们就派我们的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。
自编。
销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时我们只好自己执笔主编教材。
我们挑选了几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们成功的。
然后把他们的采访记录整理成文件，再交给管理层审核、修改。
通过以上三种方法，我们针对新的销售人员的现存差距提供了一套短期性的解决方案。
除此之外，我们希望用三步连环棋的方案提供给销售人员一个较长期发展的规划。
角色扮演：
集训班之魂
以往有些培训之所以没有带来预期的效果———行为的改变，其原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。
为了提高培训效果，我们专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。
依据惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和我们的产品编写的充满实战性的练习教案。
要求销售人员在每天晚上下课后，分成4－6个人一组，用当天所学的技巧，准备并真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。
由于我们的集训班是把3－5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到画龙点睛的作用，因此，我们把角色扮演称为集训班之魂。
角色扮演在我们的集训班所占比重很高，约为30％。
根据脚本，我们要有若干人扮演客户或合作伙伴，公司众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。
因此，我们把销售经理称之为集训班之源。
我们邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，这样在角色扮演时，这些销售经理不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。
多面点评：
集训班之镜
每次角色扮演之后，我们都要花很多时间来做点评。
这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。
点评围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态。
如开场白时，销售人员应争得客户同意拜访的日程安排；
当客户有顾虑时，应怎样排除顾虑；
当集成商坚持自己的利润时，应怎样处理等。
我们有来自培训讲师的点评，他们强调课堂理论在角色扮演中的得与失。
如开场白有固定的程序，经验丰富的销售经理就会提醒销售人员怎样平衡固定程序和客户熟悉程度之间的关系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有礼。
我们还有来自角色扮演者的销售经理的点评，他们会专门点评在销售过程中，需要经验积累的常识。
如通过观察客户怎样谈我们公司和竞争对手公司的语言和语气来判断客户的立场。
我们业务人力资源部门则从人际交流和沟通的角度来进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。
因为成人学习的最有效的方式之一是从同事身上学习，所以我们的集训班还很重视来自学员之间的点评。
为了提供“真凭实据”，我们把每次的角色扮演都用摄像机拍下来，在点评前进行回放，以促成学员自我反思。
鉴于点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，我们把点评称为集训班之镜。
除此之外，我们也组织或鼓励学员开展各种活动，享受“愉悦”的企业文化氛围，培养销售人员的多面手能力，在集训班里一切活动都是有计划和有安排的，并与销售人员的工作息息相关。
珍重，人事经理
一日，某跨国企业人事经理邀我共进晚餐，席间有一人独酌，猛灌不少啤酒，带着几分酒气对我大叹苦经：
“兄弟，别看我们平素神气活现，专门招聘人才，吆五喝六面试别人，其实这种神气能有多少时间？
大部分的时间在受窝囊气。
”的确，坦白地说，现在不少企业的人事经理们感到干得真没劲。
企业人才留不住，职位有空缺，各部门如同“催命鬼”般大呼小叫，逼着人事部要人才，你说累不累？
新的政策出台，别的企业马上跟进，自己的企业滞后几日，企业内部便一片责怪甚至骂骂咧咧，人事经理被痛斥“无能”，你说苦不苦？
企业内部奖惩实施、员工辞退等得罪人的活都由人事经理出面扮“红脸”，你说好受不好受？
有时还要受到老板不满的责怪，员工不理解的指责等等。
面对如此“严峻”的生态环境，一位在人事经理的宝座上“坐阵”长达三十余年的“老江湖”曾向我一语道破天机“要学会保护自己”，笔者认为他的这番经验很有借鉴和推广的必要。
首先是要善待同事和员工。
人事经理千万不能“拿着鸡毛当令箭”，凭借老板的旨意对他人颐指气使，指手划脚，以为自己了不得。
今天处分张三，明天开除李四，这样会逐渐失去民心，恐怕最后这把交椅也坐不稳了。
其次是加强自我完善。
不同的水平阶层其处理问题分析问题的能力是不同的。
因此尽快提高自身处理和应变突发事件的能力至关重要，这或许是能给上司留下深刻印象的表现机会。
同时水平和能力的提高除了对政策熟练的掌握外，如何灵活并且充满人情味地处理问题是大有讲究之处的。
第三，提高“驾驭”老板的能力。
如果你的老板只感到“他是我花大价钱请来的”，那么这位人事经理在老板心中的地位无足轻重。
相反，如果在老板心目中的人事经理的感觉是：
“这样的人才我要想办法留住他”，恐怕薪水就不是考虑的问题了。
因此，无论从战略上还是战术上，人事经理们一定要从加盟一家企业的一开始就能把握住局面，要有“我是这家企业请来的”这样的感觉行事，要不然，在老板面前唯唯诺诺，老板并不赏识；
在手下员工面前却耀武扬威，借机发泄，简直是活受罪。
当我们看到人事经理们有时候参加各种联谊会、招聘新员工的面试等场面时，个个红光满面，精神抖擞，神气活现时，可曾想到过，他（或她）流泪的时候可比笑的时候多吗？
人力资源？
员工是人，不是资源。
真正的企业之源、创新之本是发展良性合作的能力——社会资本。
很多本来形迹可疑的说法在人云亦云之后，大家就习以为常了。
如“长城是月球上肉眼所见的唯一人工建筑”这类话，满足的是大众的一种情绪，但经不起仔细推敲。
如果要在管理学领域列一个“十大讹传”，“人力资源”这个概念当荣膺首位。
我也曾经是这个概念的热心拥趸。
大学毕业后到一家国有公司“人事部”报到，虽然庆幸它不叫老派的“人事保卫处”，但是羡慕更新派的“人力资源部”。
员工好像都挺爱听“人是公司最宝贵的资源”这样的话，我也人云亦云当了许多年“最宝贵的资源”。
郁闷时就看迪尔伯特漫画。
记得有一个关于人力资源的经典片段：
头发长得像魔鬼的两只角的胖老板向可怜的迪尔伯特训话：
“我们一向说员工是公司最宝贵的资源，现在我发现员工是第十宝贵的。
”“请问排在第九的是什么？
”迪尔伯特怯生生地问。
“复印纸，”胖老板回答。
多年后有幸听到管理大师明茨伯格嘻笑怒骂：
何时人变成了一种资源？
为什么说我们的组织lean、mean，而不说skinny、nasty？
（lean和mean指组织精简高效，但又分别有瘦和卑鄙之意，即skinny与nasty。
）
回来细细体会，是啊，人什么时候变成了企业的一种资源？
老板们常常自炫：
“人是我们最宝贵的资源。
纵使一把火把公司烧掉，只要员工还在，就能重建公司。
”但其实在公司的资产负债表上并没有一个叫作“人力资源”的项目，员工虽被雇佣，但其人力资本只属于个人。
工资与劳动合同能买到他们的8个小时，但却无法买到他们全心全意的投入与忠诚。
在知识密集型的企业尤其如此。
组织经济学原理表明，按业绩付酬、员工持股、期权制等种种理性设计，都只能缓和这个问题，但却无法从根本上解决它。
总之，人力资源其实并不是企业的人力资源，而是一个有点口蜜腹剑的修辞：
你的就是我的，我的就是你的，咱哥俩谁跟谁呢？
如果真信了他，最后恐怕会被他气得吐血。
如果人力资源是修辞，那什么才是真正的企业之源、创新之本呢？
这得回到企业的合约本质。
雇主与雇员之间的合约与一般买卖合约不同，无法详细列出所有未来可能发生的情况。
雇主与雇员能约定的，其实只是对方行为一个可接受的范围，如雇员不得泄露公司机密，不得拿回扣等；
雇主不得欠薪，不得因雇员怀孕而解雇雇员等。
合同双方基于一种信任关系，这种雇佣关系本质上是一个重复博弈，依靠双方对自身长期利益的计算而维持合作。
这种基于自身长期利益的良性合作关系，才是真正的企业之源、创新之本。
有些学者把这种发展良性合作的能力叫作社会资本。
所以，从这个
升级会员 