绩效评价习题Word文档下载推荐.docx
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数据的收集。
▪第二阶段（3个步骤）：
确定当今的绩效水平；
制定未来绩效水平计划；
标杆的确认。
▪第三阶段（2个步骤）：
建立改进目标;
制定行动计划。
▪第四阶段（2个步骤）：
执行行动计划和监督进程；
修正绩效标杆。
▪施乐公司物流绩效标杆已取得了显著的成效。
以前公司花费了80%的时间关注市场的竞争，现在施乐公司却花费80%的精力集中研究竞争对手的革新与创造性活动。
施乐公司更多地致力于产品质量和服务质量的竞争而不是价格的竞争。
结果，公司降低了50%的成本，缩短了25%的交货周期，并使员工增加了20%的收入，供应商的无缺陷率从92%提高到95%，采购成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市场占有率有了大幅度的增长。
案例2：
美孚石油（Mobil）公司
▪2002年调查发现：
20%的被调查者认为价格是最重要的
80%想要三件同样的东西：
一是快捷的服务（速度）
二是能提供帮助的友好员工（微笑）
▪三是对他们的消费忠诚予以一些认可（安抚）
速度标杆：
潘斯克公司
▪措施：
▫在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用
▫加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品
▫服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象
2.1两种不同的记账方法
单式记帐法:
对每一项经济业务只在一个帐户中进行记录的方法。
一般以现金为主体记帐。
复式记帐法:
对每一项经济业务都要用相等的金额在两个或两个以上相互联系的帐户中进行记录的方法。
▪不仅可以了解每一项经济业务的来龙去脉而且通过会计要素的增长变动全面系统地了解经济活动地过程和结果
▪可以对帐户记录的结果进行试算平衡以检查帐户记录的正确性
2．2杜邦
2.3EVA
▪机会成本：
是指一笔资本的特定投资所丧失的其它机会的收益的损失,这种损失归根到底是预期收益（预期利润）的损失,而不是成本耗费上的损失。
▪机会成本:
因为选择此而所放弃的最大的其他可能收益。
▪（定义）EVA（Economicvalueadded），又名经济附加价值，即一定时期的企业税后经营净利润与投入资本的资金成本的差额。
简单地说它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。
▪EVA如果为正数，说明企业的收益不仅弥补了股东资本的成本，还为股东创造了财富；
反之，表明企业的收益不能弥补股东资本成本，股东财富受到了损害。
▪在EVA准则下，投资收益率高低并非企业经营状况好坏和价值创造能力的评估标准，关键在于是否超过资本成本。
由于EVA结果与常规的销售收入、会计利润或股票市值等指标排序结果大相径庭，因而产生了较大的反响。
▪（总结）它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数
▪经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确的揭露企业经营的经济效益
▪对任何公司来讲，提高经济附加值是关键。
EVA=经营利润—资金的机会成本（机会成本、资金成本=资金*资金成本率）
销售收入（销售成本、费用）
EBIT、税收（NOPAT）
EVA=（资本回报率-资本成本率）x资本
EVA=税后营业利润-资本成本
=税后净营业利润-加权平均资本成本率*资本总额
税后经营业利润=息税前收入*（1-所得税税率）
=（经营销收入-经营费用）*（1-所得税税率）
2.4作业成本法
▪是一种新的产品成本计算方法，主要是对间接计入费用的分配实现了突破，它按作业归集并分配产品成本。
▪ABC理论认为，企业提供产品或服务的过程是由一系列作业构成的，这些作业是资源耗费的原因。
▪因此成本计算首先应当将资源耗费以成本的形式汇总计算到作业上，汇总计算成本的集合就是作业成本库。
▪然后将作业成本库中的成本按照一定的标准分配给产品或服务，分配的标准就是成本动因。
▪优点
▫克服了产量基础成本计算法
▫作业成本法有利于成本控制
▫作业成本法的成本信息更加准确
▪缺点
▫作业的区分存在困难
▫成本动因的确认存在困难
▫实施作业成本法的成本很大
2.5平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。
主要从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对评价企业绩效。
财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化；
顾客维度要想股东满意，必须实现顾客满意。
顾客不满意的地方，就是需要改进的地方；
内部业务流程，要想顾客满意，必须改善内部运营过程；
学习与成长，要想使内部过程获得改进，必须不断地学习、成长，以满足内部过程的改善
2.6业绩多棱体：
▪利益相关者的满意－－谁是我们的主要利益相关者？
他们的愿望和要求是什么？
▪利益相关者的贡献－－我们要从利益相关者那得到什么？
▪战略－－我们应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足我们自己的要求呢？
▪流程－－我们需要什么样的流程才能执行我们的战略？
▪能力－－我们需要什么样的能力来运作这些流程？
2.7scor
▪SCOR模型的基本思路是将业务流程重组、标杆管理及最佳业务分析集成为多功能一体化的模型结构（SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：
计划（Plan），采购（Source），生产（Make），发运（Deliver）和退货（Return）。
它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。
）
▪SCOR模型用层次化、模块化的标准流程来定义供应链，把供应链分为五个主要的管理过程：
计划、采购、制造、配送、退货（退货包括原料退货和产品退货，原料退货退还原料给供应商，产品退货接受并处理从客户处返回的产品）。
每个过程及其按层次分解后的子过程都有一个标准化的规范的代号，便于描述与交流分析。
▪SCOR的作用
▪有效地评价企业的业务流程
▪比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别
▪促进特定竞争优势的发展
▪通过标杆法（Benchmarking）提高企业管理水平
▪量化改革后带来的效益
▪帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件
2.7.1供应链绩效标杆法
供应链绩效标杆法就是以定量分析自己公司的供应链现状与其他公司现状，并加以比较，找到自己公司和一流公司以及竞争对手之间的差距，辨别和吸收其优秀的管理功能；
从而有针对性地制定激励目标，优化公司的供应链管理
供应链绩效标杆类型
▫内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理
▫竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理
▫职能标杆管理———以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理
▫流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理
标杆管理的实施步骤与过程
▪计划：
确认对哪个流程进行标杆管理；
确定用于做比较的公司；
决定收集资料的方法并收集资料。
▪发现与分析：
了解作为标杆管理的公司；
确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；
拟定未来的绩效水准。
▪整合：
就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；
确立部门目标。
▪行动：
制定行动计划；
实施明确的行动并监测进展情况。
▪监测与评估：
对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估；
重新调校标杆。
2.8有效的绩效评价体系特征
（1）把绩效管理由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固
（2）绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层向下推动
（3）绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上
（4）绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与绩效管理
（5）必须与其他体系挂钩，必须清晰地同雇员沟通、薪资能说话
（6）必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料
1.与企业绩效评价相关的理论有哪些？
它们是如何影响企业绩效评价体系的？
2.企业的绩效评价系统的要素有哪些？
给出企业绩效评价的系统分析模型，简单解释各要素的含义。
3.企业绩效评价的静态层次体系包括几层哪些方面？
给出企业绩效评价的动态模型，并简单介绍其内容。
4.企业绩效指标的开发程序是什么？
什么是关键成功要素？
你认为哪些因素可以成为关键成功要素？
5.财务层、顾客层、运作层、支持层各有哪些关键成功要素？
可以设置哪些KPI指标？
6.顾客满意度和顾客忠诚度是一回事吗？
试举例说明。
7.你是如何看待2008年汶川地震的“捐款门”事件的？
你认为这次事件对企业的绩效有影响吗？
说明理由
案例：
Milliken欧洲公司的“完美订单”标准
▪顾客和公司的销售人员都同意订单中的交货日期，公司不得重新协商送货时间。
▪准时装货
▪准时交货
▪产品数量正确
▪产品质量无问题
▪包装正确
▪附带的证明文件无误
▪顾客没有其他抱怨
▪准时开发票
案例：
巨人集团的衰落某生产型企业A资金无法回收低价转让（财务层关键）
案例1福特汽车公司北美财会部的BRP
▪福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。
▪位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。
在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有500多人。
▪最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。
由于采用了绩效标杆法，他们发现
▫日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。
▫尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：
500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组
▪福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。
原有的业务流程如图示。
▪业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：
零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。
最后结果是：
应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。
案例2－因塞特直销公司的案例
▪公司业务
▫从事计算机硬件和软件的分销。
软件产品客户平均每天发出2000个订货要求，高峰到达每天3000个订货。
拥有400个订货终端，销售员从5700件库存产品中挑出客户需要的产品。
▪绩效缺陷
▫满足客户需求要保持较高库存，库存成本过高。
▫现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管理方面存在许多困难。
如：
顾客反映订货周期过长；
库存产品数量多，分拣速度慢等。
重组后结果
▪从客户订货到产品递送的周期时间：
▫3~7天——1~2
▪内部指挥部门库存的产品销售百分比
▫100%——20%
▪软件产品的供应数量
▫6000种——35000种
▪处理一次订货的成本
▫几美元——几美分
案例3HP喷墨打印机的供应链
▪竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方案
▪欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃建厂方案
▪采用了延迟方案
▪安全库存减少为5周，使库存总投资减少了18%，每年节省3000万美元的存储费用
▪对市场需求变化有了很好的适应性，提高了服务水平
3.1企业绩效评价相关理论
1.战略管理理论
企业战略回答的是什么问题？
战略管理理论是企业绩效评价系统的重要理论基础，掌握和分析战略管理的发展逻辑和核心内容，可以为构建绩效评价体系和选择绩效评价指标提供理论依据和方向
2.企业价值理论
▪费雪（IrvingFisher）的价值评估模型：
现值最大化原则
▪MM定理：
企业的价值是企业为了剩余收益的资本化，是企业未来现金流的现值。
▫特点：
考虑了不确定性的风险
▪以企业价值最大化为基准的绩效评价体系，在进行绩效指标的选择时应选择能给企业带来价值增值的指标。
3.委托代理理论
▪现代企业的所有权与经营权相分离，产生了所有者与经营者之间的信息不对称和激励不相容问题。
▪建立有效的绩效评价系统，向代理人传递企业战略目标与具体任务，引导代理人的生产经营行为与委托人的目标协调一致。
▪建立合适的激励契约来限制委托人和代理人的不同偏好。
即绩效评价系统须联系有效的激励与补偿制度，对推进企业目标实现的个人行为给予回报。
4.利益相关者理论
▪利益相关者理论认为，企业是一组包括股东、管理者、员工、债权人、供应商、顾客、社会团体等利益相关者之间的一系列多边契约，各利益相关者的利益都与企业绩效休戚相关，他们通过与企业的价值交换来实现企业绩效的最大化。
▪5.权变理论
▪企业管理系统作为一种开放的系统在与外部环境进行能量交换的过程中，是与环境变量、自变量相互影响相互作用的。
根据这种观点，作为企业管理的一个重要组成部分，绩效评价及指标体系的建立应有权变的观念。
3.2企业的绩效评价系统的要素（评价主体评价客体评价目标评价指标评价标准评价方法）
企业绩效评价分析模型
（1）评价主体
▪评价主体指评价的行为主体,评价主体解决的是谁来评价的问题。
▪评价主体决定评价目标和评价对象，对评价指标体系的设计产生最深刻的影响。
（2）评价客体
▪评价客体即被评价的对象
▪任何客体都是相对于确定的主体而言的，它由主体的需要而决定。
3）评价目标
▪评价目标是企业绩效评价所要达到的目的，它是整个系统运行的指南和目的，必须服从和服务于组织目标及其战略目标。
▪股东利益最大化——企业利益最大化
（4）评价指标
▪评价指标是指根据评价目标和评价主体的需要而设计的、以指标形式体现的能反映评价对象特征的因素。
（5）评价标准
▪评价标准是指判断评价对象绩效优劣的基准。
▪评价标准是发展变化的。
（6）评价方法
▪评价方法是指采用什么方法，如何来实现评价。
▪没有科学合理的方法，评价指标和评价标准也就失去了本身的意义。
3.3企业绩效评价的静态层次体系
结果层：
侧重对已发生的事情进行评价（财务、顾客）
运作层：
侧重对供应链当前的运作状况与能力进行评价（流程、运营能力）
支持层：
侧重对运作提供长期支持的要素进行评价（组织、学习创新、信息化、激励机制、社会）
3.4企业绩效评价动态模型
3.4.1战略目标、关键成功要素与关键绩效指标
1）战略目标
战略的中心点是那些可以为顾客创造价值并区分自身产品和服务的选择。
2）关键成功要素（CriticalSuccessFactors,CSF）
关键成功要素是对企业擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述，是企业实现战略目标的关键领域，反映了企业所期望达到的目标，并将企业的战略目标转化为明确的行动内容。
3）关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）
关键绩效指标是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
4）战略目标、CSF和KPI
要使战略具体化，必须形成目标。
战略通常是抽象的，通过形成一个或更多的战略目标，企业必须采取哪些措施来执行战略就变得清清楚楚。
用战略CSF和KPI可以监控是否正在完成战略目标。
3.4.2企业绩效指标的开发程序
1）确定企业战略
2）业务价值树分析
3）关键驱动因素分析
4）一级KPI的确定
3.4.3财务层关键成功因素和KPI结果层：
财务角度关键成功因素：
1、实现供应链资本收益最大
2、控制成本以及良好的现金流
3、保证各伙伴在供应链中发挥各自的贡献率
▪经济增加值（ＥＶＡ）
▪供应链资本收益率
▪利润（率）
▪现金周转率
▪现金流量
▪供应链的库存天数
客户层面关键成功因素和KPI结果层：
客户角度客户满意关键成功因素：
▪1、建立和保持与客户的密切关系
▪2、快速响应并满足客户的特定需求
▪3、提高供应链客户群的价值
▪客户反馈指标
市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意
▪提供服务角度
1）可靠性：
失去销售百分比、准时交货百分比、顾客抱怨比率
2）柔性：
产品柔性、时间柔性、数量柔性
顾客服务水平
▫可靠性:
反映供应链或者企业履行承诺的能力
失去销售百分比准时交货百分比顾客抱怨比率
▫柔性:
指对环境变量的响应能力
供应链的不确定性来自三个方面（Davis，1993）：
供应商、制造商和顾客
顾客唯一关心的是供应链能够把正确的产品（或者服务）在正确的时间以正确的数量送到他们的手中。
产品柔性：
引进新产品的能力
时间柔性：
对顾客需求的响应速度
数量柔性：
对顾客需求数量变化的适应能力
运作层的关键成功因素和KPI
运作层（内部流程）
关键成功因素：
1、提高经营中增值活动的比例，缩短生产提前期
2、较高的运作柔性——响应性
3、实现较低的流程运作成本
4、产品质量
▪供应链有效提前期率
▪流转时间效率
▪供应链生产柔性
▪供应链持有成本
▪产品合格率
支持层的关键成功要素和KPI
支持层
1、集成合作伙伴，稳定战略联盟
2、加强信息共享，减少信息不对称，提高信息及时效果，降低信息放大效应
3、研究可能的生产、组织、管理各方面技术。
4、保护环境、获得社会认可和支持
▪成员关系
▪组织之间的共享数据占总数据量的比重
▪创新能力
▪社会绩效
3.5客户满意度是指客户对企业以及企业产品/服务的满意程度。
客户忠诚是从客户满意概念中引出的概念，是指客户满意后而产生的对某种产品品牌或公司的信赖、维护和希望重复购买的一种心理倾向客户满意和客户忠诚是一对相互关联的概念，但两个概念有着明显的不同。
实际上，客户满意是客户需求被满足后的愉悦感，是一种心理活动。
客户满意度与态度相关联，争取客户满意的目的是尝试改变客户对产品或服务的态度；
而忠诚客户所表现出来的却是购买行为，并且是有目的性的、经过思考而决定的购买行为。
衡量客户忠诚度主要有两方面，即客户的保持度和客户的占有率。
忠诚的客户群体是一个相对稳定的动态平衡。
1.什么是关键结果指标、关键绩效指标和绩效指标？
董事会和经营管理层各关注哪类指标？
2.关键绩效指标具有哪些特征？
3.画出关键绩效指标的开发流程图。
4.简述QFD方法的原理和特点，如何将其应用到绩效指标的选择上？
5.试设计有因果关系的两个绩效指标的数据收集方法，并验证指标间是否存在相关关系。
案例1：
A港务发展股份有限公司
A企业的愿景和战略目标的制定
▪愿景:
5到10年内甚至更长的时间内，成为中国具有领先地位的国际化物流公司。
▪通过对整个物流行业的现状以及本地市场的充分了解，该公司最终将其战略定位为两个方面:
其一是降低成本，提高整个价值链的生产力;
其二是通过高速扩张的服务网络、健全的服务体系以及良好的服务品牌，迅速进行市场渗透，取得竞争优势。
财务角度
▪关键成功因素：
▪1、增加企业收入
▪2、控制物流成本
▪3、提高资产利用率
KPI:
收入增长率销售利润率应收帐款回收率
客户角度
客户满意关键成功因素：
客户反馈指标：
市场份额、客户忠诚度、客户获得率、客户满意
1、提高服务水平
2、较高的运作柔性
4、服务的综合性
完美订单率即时交货率单位物流成本综合业务能力
1、员工关系
2、培养高素质员工
3、有效应用电子商务
4、服务创新能力
5、良好的成员关系
员工满意度员工专业化率信息化能力综合服务产品设计合作伙伴关系
某零售企业物流绩效指标
.B企业战略目标
B企业作为生鲜超市经营企业处于供应链末端的销售环节，因此，B企业长期战略方向以“菜篮子”产品为结合点和突破口，使生鲜超市经营在最有效的载体形式下得到最有效的利用和发挥，满足当代消费者需求实现快捷、便利、实惠的经营理念。
适应社会发展的步调。
制定B企业未来5年阶段性战略目标：
低成本、高效率、创新与学习。
4.1关键结果指标是一些企业活动的结果
▫税前净利润
▫顾客满意度
▫投资回报率
▪提供给董事会的指标
▪通常以每月/每季度进行循环评价
关键绩效指标是对企业当前发展和未来成功起关键作用的指标
▪关键绩效指标来源于对企业战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素
▪关键绩效指标能够影响企业的多个愿景
4.2关键绩效指标的特征
1.与战略相联系
2
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