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精品《人力资源战略规划》案例集最新版
2010最新版
MBA《人力资源战略规划》
案例集
MBA导师亲自编写并附案例解析指导
人力资源战略的一个片断
作者曾为我国华北地区的一家电力建设企业——T公司做过战略、组织、文化和人力资源战略的一系列咨询。
该公司成立于1964年，隶属于华北电网公司。
伴随着中国电力体制改革，该公司作为电网企业中的辅业，一直处在企业改制的准备过程中。
1998年宏观调控压缩基建项目，电力建设项目市场严重萎缩，该企业另寻他路，2000年左右开始拓展业务，首先通过资本积累成立了集体产权的民营投资公司，作为主业之外的资本平台。
同时投资成立了一家项目管理承包公司，意图在于通过项目管理承包的业务模式寻求业务的升级，摆脱电力建设业务的大电力产业价值链上低端定位。
2001年开始，我国电荒频发，电力市场遭遇井喷，电力建设市场再次异常火热。
本来想转换业务放弃电建主业的该企业，经过战略研究，在主业上选择了“挑战极限”的战略，即在市场好的前提下尽可能地抢占市场，然后通过强化和提升内部能力来实现产值的大幅提升。
同时，在我们的建议下，他们也开始向价值链下游延伸，设立了电力运维检修业务。
2003－2004年，“挑战极限”的战略实施后，企业的合同额于当年实现大幅提升，由2003年前的平均合同额10亿左右提高到2004年的32亿，并由此一直保持在电力建设行业前一二名的位置。
分析：
Ｔ公司是如何达到这一成就的？
公司战略的明确是第一步的，而科学合理的人力资源战略则是最重要的保障。
在本章，作者介绍了一种基于GREP的战略人力资源管理模型。
Ｔ公司的人力资源战略便是基于该模型进行设计的，这里选取一个分析片断说明战略人力资源活动如何设计以实现其战略意义。
E1—S对决策高管层的甄选招聘：
·侧重于内部选拔，与企业具有较强的路径依赖性，具有丰富的实战经验；
·指派、竞聘与民主评议相结合的方式实现“平衡”聘任；
·在高端业务能力的基础上，强调全面素质、潜能和领导力；
·具有基于企业全局观的战略决策能力；
·具有对企业全局、业务实体及专业系统的战略管理能力。
E1—T对决策高管层的培训开发：
·业务能力高端专业培训；
·素质全面提升培训和领导力培育；
·提供企业内部的高端培训；
·提供专业资质的认证培训；
·在不同的战略期内提供高端轮职计划，全面发展能力；
·提供给与业务单元的经营管控权，在经营管理实战中提升相应能力。
E1—A对决策高管层的考核：
·考核基础包括：
战略指标、系统管理状况指标、能力指标、具体业务指标；
·其中战略指标＋系统管理状况指标可以占60%的权重，能力指标30%，事务指标不高于10%；
·在战略实现状况和系统管理状况的考评方式主要以述职制为主，进行民主评议；
·考核周期以年考为主。
E1—R对决策高管层的薪酬：
·基本工资位于企业工资曲线的最高端，90%分位以上；
·与企业经营绩效挂钩的业绩工资占高管整体薪酬的权重可以在60%－80%；
·改制后，高管基本工资加绩效工资的均值不超过正式员工均值的12倍；
·提供基于股权的长期激励计划；
·提供具有激励性福利计划；
·基本工资/绩效工资/股权/福利均保持高水平，其中基本工资比重最小；
·以年薪制为支付方式。
以此为例可见，通过基于GREP的战略人力资源管理的框架，业务的战略要求落实到了具体的人力资源管理层次及相应的人力资源管理机制上，公司战略在人力资源战略的支持下顺利落地。
福特六和的人力资源部门在其竞争优势中的作用
1903年，福特企业成立之初，原本只是底特律的一家小工厂，凭借杰出的设计和制造能力，在1915年突破了百万的生产量，成为全球汽车主要供应商之一。
现在，福特汽车更是销售遍及26个国家，为全球第二大制造商。
有鉴于台湾市场的惊人潜力，福特汽车早在70年代就极力争取在台湾发展的机会，而在经过实地评估之后，位于中坜六和的汽车公司成为合作的最佳伙伴。
1972年11月20日，六和汽车与福特集团在美国密西根州福特总部正式签署合作协定，并于同年12月1日成立“福特六和汽车股份有限公司”。
以下是台湾福特六和的简介和组织构架图：
公司名称福特六和汽车股份有限公司
成立日期1972年12月1日
资本总额555，276，500元
员工人数1828人
营业项目各种汽车、引擎、发动机的制造及销售各种汽车零件；汽车相关产品的进出口贸易及国内销售业务；汽车相关产品的代理委托投标、报价及销售；与汽车相关的电脑软件的开发、设计、维护及技术咨询顾问业务。
远景Tobecometheworld’sleadingconsumercompanyforautomotiveproductsandservices成为世界领先的消费者导向公司，提供汽车产品及服务。
追求远景的策略 对员工适当放权发挥所长
由最高的工作流程创造最高的工作效率
创造全球最优越的产品
成为低成本的制造商
成为优秀的企业公民
达到顾客满意领先的目标
促进福特整体成长
人力资源部的组织结构：
人力资源如何发挥影响力：
■管理阶层共同制定与执行人力资源政策
1．HR政策与组织目标紧密连接
2．制定策略者即实施政策者，要对政策负责
以上的人力资源参与和制定策略的过程可由下图表示：
■人力资源绩效评估具体化
1．HR管理者强调，评估经过HR实施与服务所能展现的品质与效率非常重要
2．管理人员对与人力相关的绩效负责，采用平衡计分卡的方法。
3．肯定组织中人力资源的价值，认同并给予HR部门确切的角色，以管理公司的人力资源。
■HRHead的领导风格
公司的副总认为，HR也需要包装，领导者心中需要有一个VIEW，要主动提升自己的层次，由于HR部门对于公司来说并不是一个赚钱的部门，无法创造利润，HR更要有危机意识，并且要主动发挥影响力，而非被动地等待机会。
很多人认为，人力资源部门是一个CommenSense，进入门坎很低。
但是CommonSense要把它经营的很专业，是一门学问也是一项很大的挑战。
■HR部门的定位
福特的HRHead直接报告给总经理，和其他一级主管的地位平行，并一起参与公司的营运会议及拟定营运方针。
有别于一些隶属于管理部门内的人事单位，福特在先天的体制就比别人好，相对的，他所能够发挥得空间也比较大。
公司的经理提到，福特的人力资源专员是公司的战略伙伴，并由下而上，从基层员工到公司总经理一层一层去发挥影响。
HR的各项活动和计划要直接与公司的目标和策略相联系，HR部门才能发挥功用，HR不是支持的角色，而是有主导公司战略的视野与雄心。
这种想法不只是HR的管理者才有，而是整个HR部门的人都要有。
■HR在六个标准差中所发挥的功能与角色
“品质第一，顾客满意”是福特六和一项追求的品质境界，身为汽车制造业的一员，福特六和相当清楚高品质的重要性。
目前，福特六和公司采取六个标准差的管理手法，带领企业变革，同时展现出了高品质的成效。
面对公司最为重要的六个标准差的推动，HR部门相当了解六个标准差对人力资源部门的影响，及其部门如何从顾客满意角度出发，并调整战略和策略，此外，也在企业内推动六个标准差而扮演的不同的角色。
1．提供全面而系统性的人力资源整体规划与训练，提升人力资源素质。
2．促进组织变革，扮演支援服务与宣导的角色。
3．对HR部门而言，则必须掌握内部顾客满意度。
4．HR学习并应运用六个标准差管理手法，对人力政策和战略大有裨益。
■E－HR发挥强大功能
1．研发能协同创造价值的系统，建立竞争优势。
良好地执行人力资源工作是人力资源部门发挥影响力的基础。
要使人力资源的工作得到良好的执行，HR部门要拥有最佳的人力资源执行实力，即最佳的任用制度，最好的教育训练计划，最佳的绩效评估与奖励体系。
HR政策的有效执行才能为公司创造价值，对HR而言，发展一组能协同创造价值的系统，把原本各自独立的功能如任用，教育训练，绩效评估，薪酬等透过E-HR形成相互关联且高度依存的系统，以整合不同的HR业务在执行时不致于产生冲突。
2．HR功能无所不在
福特六和有二千多名员工，其中一千多名分布在不同的厂区，企业所提供的E-HR系统，整合HR相关政策咨询，及其它企业内部咨询的界面与沟通渠道，它就像是24小时不打烊的便利商店，全年无休息地提供给员工咨询和服务，大大拉近远员工与HR部门的距离，时时感受到HR无所不在。
3．创造良好互动
为了能够让每一名员工都能及时了解公司内外的重要信息，福特六和在办公室及车厂区设置了“内部沟通视觉系统”，全天候进行播放。
这些有形的良好的互动，大大改善了公司工作环境，使工作变得更有效率，更有成就感。
■关系与沟通
HR与员工、各部门主管、一级主管、工会等的关系要十分融洽，沟通要明确，很多事情才能顺利推下去。
■创意
HR不要过于死板，而要有创意。
如福特在重新定位品牌是，福特对外有一系列性质相似的活动。
对外是“获得精彩”，对内是“精彩生活”。
“精彩生活”的诉求对象，从买车的消费者转变为福特六和合内部员工。
HR目前面对的挑战
1．挑战的极限
挑战再挑战！
在屡次被评选为“亚洲最佳雇主”的福特六和，人力资源部的高级主管不单只是思考如何达到目标，还要对公司未来的人力资源规划提出策略，设定未来目标，以继续维持这种盛誉。
2．E化后人力资源的冲击
E化后大大减少了人力资源部门的行政事务，过剩的HR人力如何处理，是一项重要的课题。
3．HR士气
HR成员每个年龄阶层的工作态度与学习意愿都有些差异。
要转变为年纪较大的员工的思想观念不是一件容易的事情。
4．培养女性主管
福特的公司文化很重视员工的多元化，但是目前HR的女性主管不多。
从重视多元化的角度看，应该再多培养些女性主管。
结束语：
很多公司在人力资源的策略上都强调人力资源是公司最重要的资产，但是并不代表该公司真正重视人力资源部门或者人力资源资产，例如，当组织需要降低成本时，管理者第一个选择往往就是减少公司员工的教育培训费用，或人事支出。
然而，若HR部门仅仅专注于服务性或行政支援的角色，不但窄化了自己，且会为个人及组织带来危机。
有影响力的人力资源部门，要求的是主动出击，了解各个部门的运营状况与实际情形，主动掌握公司全盘运营，更进一步与公司各部门合作，做好人力资源规划，并积极地配合其它部门运作。
也正因为HR部门并非企业中直接创造价值利润的单位，如何获得高级主管的重视支持是一项挑战，再者，HR的专业知识很容易被人学习、复制、HR从业者如何在激烈的竞争中保住生存的空间并且能够追求自我成长，也是一门学问。
思考题：
请用VRIO的分析框架对福特六和公司的人力资源情况进行分析？
帝国的悲哀——对中国电信的GREP系统分析
一、中国电信的基本情况
二、中国电信的14大问题
三、中国电信改造的11大要点
四、帝国的悲哀——中国电信不能做到的
一、中国电信的基本情况
作为中国电信营运业中的一个重要企业，中国电信主要在中国南方21个省市经营固定电话语音业务。
另外还经营数据业务和增值业务。
2003年的营业额大概是1300亿左右，占中国电信营运市场的32%。
就营业额来说，在中国200家最具实力的公司中排名第9位。
中国电信的业务以南方21省市为主要基地，在北方也有业务。
全公司的正式员工大概有32万人，加上企业的非正式员工，员工总数高达50万人，是中国员工最多的企业。
二、中国电信的14大问题
1．股权问题：
根据我们的研究，中国电信在股权结构存在过分集中的问题。
尽管通过上市，股权集中的情况已经在改善，但是上市公司的资产在整个集团中只占一个很小的比重。
最重要的是，中国电信目前的股权大多是国有股。
在现在的体制下，国有股过大导致企业的运行和管理存在很大的不确定性。
2．高层激励问题：
和所有国有企业一样，中国电信的经营者激励也存在严重问题。
最主要的问题是，
（一）缺乏系统的现代化的经理人员报酬制度，也就是在中国电信，还缺乏一套把经理人员的收入与业绩联系在一起、既有激励又有约束的制度；
（二）经营者的货币激励报酬过低，从而使经理人员的报酬缺乏外部公平性和竞争力。
根据我们的观察，中国电信的各级经营者的报酬水平与其竞争对手中国联通和中国移动相比，可能要低20－30%。
尽管没有发生大规模的经营者流动问题，但是这种倾向是存在的，而且实际上也有个别的流动现象，特别是在较低级的管理者中存在这种现象。
另外经营者的激励动机多元化也是一个问题。
因为升迁的主要考核指标不仅仅是经营业绩，因此一些经营者可能要顾及很多的方面，没有办法完全按照经济原则来处理事情。
3．权力问题：
根据我们的问卷调查统计，我们发现，中国电信的权力安排存在一些问题。
最重要的权力分配问题存在于集团公司和省市公司之间以及省市公司和其下属分公司之间。
集团通过5项集中管理办法，试图理顺集团与省市公司之间、省市公司与地势公司之间的管理关系，特别是在一些关键领域的关系，如财务、网络和投资等领域的关系，但是目前还是存在一些问题，最大的问题是权力集中到什么程度才是最有利于经营活动的展开？
中国电信的另外一个权力问题是公司权力安排不是基于经营而是基于“官僚等级”的。
中国电信如此之大，严格的官僚等级是必要的，但是，如果官僚等级代替了市场决策，中国电信不仅会面临决策缓慢的问题，也会使长官意志替代市场意志，使得很多决策脱离理性。
中国电信的第三个权力问题是公司的一些重要的权力来源是外部的，公司内部不能控制。
4．人力资源问题：
中国电信拥有庞大的人力资源，人力资源也是中国电信最宝贵的资源。
但是，如果不能发挥效率，人力资源就不是现实的资源，从而不能算真正的资源。
在人力资源上，中国电信存在的主要问题是人力资源的使用效率不高。
统计中国电信的劳动成本非常困难的，但是我们大体上可以做一个估计。
中国电信一年的劳动成本总支出在340－400亿之间，总劳动成本支出占销售的比重为25－30%。
这个比例大概是电信行业中最高的。
用全球观点看，电信行业的劳动成本占销售的比重应该控制在10%以下。
如果中国电信能够达到这个目标，每年的利润可以多出100亿到150亿。
中国电信的人均销售在几个主要电信营运商中排在最后，与世界水平相比，差距就更大。
以我们的看法，人力资源使用效率不高的原因有两个，一是管理水平不高，二是人力资源制度存在重大缺陷。
中国电信的人力资源存的第二个问题是结构不合理，核心人力资源，特别是合格的经营类人力资源少，非核心人力资源人员多。
5．资本资源：
我们主要从两个角度来考察中国电信的资本资源。
一个方面是资本存量的使用效率，另外一个方面是新增资本的能力。
从资本存量的使用效率来看，中国电信的资本效率也是有问题的，我们从资本收益率这个指标就可以证明我们的观点。
中国电信目前累计的资本存量大概是亿元，每年的税后利润大概是100亿元。
销售利润率在7%，（税前），资本收益率为2%。
销售利润率低于一般的传统行业，低于其他国内电信营运上，当然也低于世界优秀的国内公司。
新增资本的能力取决于两个能力，一是内部利润转化为资本的能力，二是从外部资本市场上获得资本的能力。
因为盈利能力不足，因此中国电信每年可以从利润中转化而来的资本积累非常少，估计总数在100亿之内。
外部积聚能力也不是很强，根据我们的估计，中国电信在10年之内每年可以通过资本市场上获得的资本，平均每年20亿左右。
也就是说，按照目前的模式，中国电信每年可以新增加的资本在120亿元左右。
因此庞大的新增投资主要靠增加应付款来解决。
这就注定了中国电信公司在未来的若干年内资本资源相对匮乏。
6．品牌资源：
中国电信的品牌具有历史悠久、实力庞大的涵义。
因此品牌资源是中国电信的一个重要资源。
但是，中国电信并没有很好地利用其品牌资源。
一是因为中国电信没有一个明确的品牌战略，二是中国电信的品牌天生就有一些不利的涵义，如垄断、如官商等等。
依照我们的看法，在未来的竞争中，中国电信的品牌是一个很重要的资源，是一个很重要的竞争手段，但是它是否成为真正的资源，要看中国电信是否能够采取正确的品牌战略。
7．客户资源：
中国电信是世界上客户规模最大的营运商之一。
但是其客户中的90%是个人固定语音客户，他们的总消费能力占中国电信1300亿营业中的90%。
因为各种原因，中国电信的这一部分业务增长已经缓慢。
中国市场上增长最快的电信消费是企业客户，主要原因是企业客户对数据通信业务需求增长非常快。
但是在这个市场上，中国电信的客户资源优势并不明显。
这不仅是因为中国电信在这个市场的份额低于他在固话市场上的份额至少20个百分点，而且在现有的客户中，中国电信面临其他电信营运商的非常强大的竞争压力。
另外长途客户正被其他电信营运商的低价政策吸引。
因此，中国电信的客户数量尽管很大，但是这些客户代表的是相对增长的客户，在增长最快的客户领域——数据客户领域——中国电信的优势并不明显，在原来盈利比较丰厚的长话客户中，也受到其他电信营运商的低价竞争。
8．网络资源：
中国电信拥有中国最大的网络资源。
但是其网络资源面临四个严重的挑战：
（一）其他营运商的网络竞争，中国电信面临中国联通和铁通现有网络的竞争，尽管竞争强度不大，但是这种竞争产生的负面影响也是不能忽略的；而且整体来讲，随着各个电信营运商的网络建设投资加大，其他电信营运上的网络竞争的强度还会加大。
（二）网络技术的变化导致的新网络对旧有网络的竞争，因为技术的进步，以IP等技术为核心的网络正在对原有技术为核心的网络构成挑战。
这种技术挑战可能会使中国电信面临两个棘手的问题，
（1）如何处理继续扩大网络规模中技术选择问题，
（2）如何处理原有网络的技术更新问题。
（三）是网络资源的利用效率。
因为前些年的主要经营思路是花钱建设网络，追求的是网络规模，结果网络的利用效率没有得到重视。
据我们的估计，中国电信的网络资源的实际利用率只有网络的资源理想效率的70%，在一些地区可能只有50%，在农村地区可能更低；四是电信法要求各电信营运商开放网络的挑战。
在新的电信法下，因为网络资源被强制开放，靠网络来获得竞争优势的策略就可能受到很多限制。
这四个挑战正在形成一个趋势，使得中国电信的网络资源优势正在减弱。
我们估计这个趋势会持续下去。
9．管理者的职业化。
中国电信有着悠久的历史，加之内部注重培训，因此，管理者的素质总体较高。
但是，与其业务增长的要求相比，中国电信的管理者在数量上仍显不够。
一个年销售1300亿人民币的公司，需要的合格的管理人员至少为3.4万人（具有5年管理工作经验并至少2年专业工商培训教育的人）。
只有建立起来了这样一支队伍，中国电信才能说形成了一支职业化的管理队伍。
在这3.4万人中，应该有至少6000－10000万人的高级管理人员（每个省市200－300人算）。
但是从现在的情况看，中国电信里这个标准还差很远。
10．行业选择：
我们借用波特的五要素理论来分析中国电信的行业。
我们发现中国电信所在的行业面临的几个大的威胁是:
下游消费者转移消费的威胁；技术进步的威胁。
所谓“下游消费者转移消费威胁”指的是消费者可能不消费中国电信的服务，而选择消费别的电信营运商的服务。
如中国电信的客户同时可能又是中国移动或联通的客户也就是说它既可以消费中国电信的服务，也可以消费移动或联通的服务，从而使中国电信面临很严重的替代竞争威胁。
（关于替代竞争，国内的研究者已经做过很多研究，但是对替代竞争的一些关键问题却没有深入地研究，如替代竞争的强度或弹性；替代竞争的面积；以及在替代竞争条件下，电信营运商的战略应该如何思考等等。
就竞争战略而言，一个很重要的观点是，当我们考虑替代竞争问题是，电信营运商的竞争对手主要不是同类营运商，而是不同类电信营运商。
如中国电信的竞争对手可能不仅是在同一地区的网通和联通，而是同区域的中国移动或者联通。
因此在制定战略时，一些竞争策略应该是针对移动的或者联通的。
）技术进步的威胁主要来自网络技术的变化导致新产品的出现。
如IP技术的改变导致IP电话对中国电信的长途电话构成威胁；新网络的出现导致对中国电信旧有网络的威胁；这两种威胁在有的时候是致命的。
11．产品选择：
中国电信提供的服务大体上可以细分为：
语言业务、数据业务和增值业务。
其中语言业务又可以分为固定市话业务和长途业务；数据业务可以细分为不同的种类。
中国电信在产品组合上面临的主要问题是原来的主流业务增长潜力有限，新的业务不是市场规模不够大，就是中国电信在这些产品市场面临较大的竞争。
这样就形成了一个非常复杂的局面：
优势业务潜力小，新业务规模小和竞争大。
12．定位。
“定位”指的是企业对某一种产品在整个产品领域的所处位置的设定。
定位有正确与不正确之分。
有的企业对某些产品定位过高，有的企业对其产品定位过低。
过高就可能达不到目标，过低可能导致不能最大限度地发挥自身的资源效率。
还有一种错误，就是企业可能没有定位。
从中国电信的情况来看，中国电信在产品定位上的主要问题在没有定位。
因为没有定位策略，因此，中国电信对传统优势产品应该占有多少市场份额没有明确的策略，对新产品应该占有多少市场份额也没有明确的和实际的打算。
比方说，没有人说得清楚，在数据业务上，我们在2003、2004、2005年中分别应该占有多大的市场份额，应该做到这个领域的第几名、如何做到等基本问题。
。
13．竞争手段。
竞争手段主要指的是一个企业用什么样的主要手段去与竞争对手竞争，以达到在其选定的产业、产品中获得的竞争优势。
竞争手段有的时候又可以成为竞争要点。
不同的行业、不同时间竞争要点是不同的。
企业关于竞争手段的选择被视为战略中的一个重要方面。
一般有两种战略，一是系统战略，二是聚焦战略。
系统战略指的是一个企业在所有竞争要点上都发展出卓越的能力，聚焦战略指的是企业在所有竞争能力中发展出某些能力。
14．从目前中国电信所处的情形中，关键的竞争手段低成本竞争（在既定的客户条件下获得相对较多的利润）、市场能力竞争（在市场增长有限的情况下，尽可能多地获得市场份额）、服务能力竞争（保住现有的客户和增色品牌）。
目前中国电信把服务能力作为一个战略重点，对发展市场能力和低成本也有所强调，但是还存在一些问题，最大的问题是两个，一是没有把市场能力和低成本作为竞争手段来看待，二是没有一个战略选择：
我们是要发展系统能力还是重点发展某些能力？
长此下去，中国电信可能会在关键的竞争要点上不能发展出足够的能力。
三、中国电信改造的11大要点
1．优化股权结构。
我们前面已经分析了中国电信的股权结构的问题主要是股权结构不合理以及股份中国有股太多。
尽管我们知道这是由我国国情决定的，企业本身对这个事情也不能起多大作用，但是，随着中国体制的变化，特别是随着中国电信的上市，我们认为中国电信在改造股权方面是可以有所作为的；加上辅业的股权改造的配合，我们在股权改造方面是可以做很多的工作。
以一般的经验而言，中国电信的股权改造的主要目标是：
（1）尽可能地把国有资产装入上市公司之中；
（2）尽可能使股权多元化；（3）适当考虑个人持股和经营者持股。
2．完善高层激励制度。
根据我们的分析，中国电信的高层激励制度主要的问题是：
（1）没有一套完整地与效益挂钩的经理人员分配制度；
（2）收入水平缺乏外部公平性；（3）内部差距过小。
因此，中国电信有必要在这三个方面完善
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