婴幼儿辅食项目生产计划方案模板Word文档下载推荐.docx
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备注
1
占地面积
㎡
36667.00
约55.00亩
1.1
总建筑面积
68242.61
容积率1.86
1.2
基底面积
23100.21
建筑系数63.00%
1.3
投资强度
万元/亩
339.33
2
总投资
万元
25689.38
2.1
建设投资
19624.65
2.1.1
工程费用
16569.39
2.1.2
工程建设其他费用
2543.68
2.1.3
预备费
511.58
2.2
建设期利息
452.69
2.3
流动资金
5612.04
3
资金筹措
3.1
自筹资金
16450.65
3.2
银行贷款
9238.73
4
营业收入
51700.00
正常运营年份
5
总成本费用
43088.90
"
6
利润总额
8378.29
7
净利润
6283.72
8
所得税
2094.57
9
增值税
1940.15
10
税金及附加
232.81
11
纳税总额
4267.53
12
工业增加值
14373.58
13
盈亏平衡点
23557.30
产值
14
回收期
年
6.54
含建设期24个月
15
财务内部收益率
16.58%
所得税后
16
财务净现值
2364.82
第二章生产作业控制
一、生产进度控制
（一）生产进度控制概述
生产进度控制是生产控制的基本方面，其任务是按照已经制订出的作业计划，检查各种零部件的投入和出产时间、数量以及产品和生产过程配套性，保证生产过程平衡进行并准时出产。
生产进度管理的目标是准时生产，即在需要的时间，按需要的品种生产需要的数量，既要保证交货期，又要保持和调整生产速度。
为此，必须自始至终掌握各种零部件的投入和出产时间、数量以及产品和生产过程配套性。
生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。
习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度上。
（二）生产进度控制目的
生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。
供应链环境下的进度控制与传统生产模式下的进度控制不同，因为许多产品是协作生产和转包的业务，和传统企业内部的进度控制比较，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。
生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。
（三）生产进度控制的内容
可以说，生产控制的核心在于进度管理，生产进度控制的基本内容主要包括投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。
其基本过程主要包括分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。
（1）投入进度控制。
投入进度控制是指在产品生产过程中对产成品的投入日期、数量，及对原材料、零部件投入提前期的控制。
没有投入，就没有产出；
进度计划完不成常常与投入进度失控有关。
投入进度控制是生产进度控制的首要环节。
（2）工序进度控制。
工序进度控制是指在生产过程中对每道工序上的加工进度的控制。
有的企业甚至会把每个工人把握的每道工序用时间来确定。
不过，用时间来具体衡量的，基本出现在拥有大型流水线、产品稳定、工艺相对简单的企业中。
（3）出产进度控制。
出产进度控制是指对产成品的出产日期、出产数量的控制，还包括对产品配套的控制和品种出产均衡性的控制。
二、库存控制
（一）库存控制的概念
库存从定义上讲是指一切暂时闲置但可用于未来的资源储备，包括人、财、物、信息等。
狭义上讲，库存是指用于保证生产顺利进行或满足顾客需求的物料储备。
这里指的是狭义上的库存。
库存控制，是对企业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。
库存控制的主要作用是：
在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；
掌握库存量动态，避免超储或缺货；
减少库存空间占用，降低库存总费用。
（二）库存的合理控制
库存量过大所产生的问题：
增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；
占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了贷款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；
造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；
造成企业资源的大量闲置，影响资源合理配置和优化；
掩盖了企业生产、经营过程中的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。
库存量过小所产生的问题：
造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；
造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；
使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；
影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
1、库存管理成本
（1）仓储成本，是指维持库存物料本身所需花费，包括存储成本、搬运和盘点成本、保险和税收以及库存物料由于变质、陈旧、损坏、丢失等造成损失及购置库存物料所占用资金的利息等。
（2）订货成本，是指每次订购物料所需联系、谈判、运输、检验等费用。
订货成本与订购次数有关。
（3）机会成本，包括两个内容：
一是由于库存不够带来的缺货损失；
二是物料本身占用-定资金，企业会失去将这部分资金改作他用的机会，由此给企业造成损失。
（4）降低周转库存：
基本做法是减少库存批量。
（5）降低在途库存：
主要策略是缩短生产、配送周期。
（6）降低调节库存：
基本策略是尽量使生产和需求相吻合。
（7）降低安全库存：
安全库存是一种额外持有的库存，以免不测缺货影响生产和销售，起缓冲器作用。
降低安全库存的主要目的是使订货时间、订货量尽量接近需求时间和需求量。
2、库存控制的基本方法
库存控制的基本方法有定量控制法、定期控制法、帕累托法等。
随着生产发展、技术进步和计算机的应用，许多企业采用了物料需求计划
（1）定量控制法，又称订货点法。
它是连续不断地监视库存余量的变化，当库存量达到某一预定数值（订货点）时，即向供货商发出固定批量的订货请求，经过一定时间（固定提前期）后货物到达，补充库存。
其库存量能得到严格控制，减少积压和紧缺，但需要随时检查库存，管理工作量大。
（2）定期控制法，又称订货间隔期法。
它是每隔一个固定的间隔周期去订货：
每次订货量不固定，订货量由当时库存情况确定，以达到目标库存量为限度。
用这种方式管理起来比较简单，但与生产现实有时会脱节，明明已缺货了但因未到期不能订货，当存货多时还要少量订货很不经济。
（3）帕累托法，又称ABC分类法。
1879年，意大利经济学家帕累托在统计社会财富分配时发现了大约占人数20%的人占有财富的80%的规律。
他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。
后来，这种分析方法和规律被用于质量管理、库存管理等方面。
这个方法的核心思想就是：
分清主次、分类管理。
1951年，管理学家戴克将其命名为ABC分类法，用于库存管理，即将库存物资按品种多少和资金占用额大小进行分类排序，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式。
将库存物资品种累计占全部品种5%-10%，而资金累计占全部资金总额70%左右的物资定为A类物资。
对于这类物资应严格控制储备定额，制定尽量低的保险储备量，制定储备定额采用经济订购批量，采用比较短的订货间隔期，检查库存时间比较短，一般为1-3天，统计时应详细统计即严格管理、重点管理、严格控制。
反之，将库存物资品种累计占全部品种70%，而资金累计占全部资金总额10%以下的物资定为C类物资。
对于这类物资的储备定额实施一般控制，制定比较高的保险储备量。
制定储备定额采用经验估计法，采用比较长的订货间隔期，检查库存时间一般可按季度进行，统计时可全额统计，即一般管理、一般控制。
将库存物资品种累计占全部品种和资金累计占全部资金总额均为20%左右的物资定为B类物资。
对于这类物资制定储备定额采用加权平均法，检查库存时间以每月或每周为主，其管理应介于A、C类物资之间。
第三章生产作业计划
一、生产作业计划概述
生产作业计划是生产计划工作的继续，是企业年度生产计划的具体执行计划。
它根据年度生产计划规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位在每个具体时期内（季度、周、日、时）的生产任务做出详细规定，使年度生产计划得到落实。
它是协调企业日常生产活动的中心环节，具体包括以下几项内容。
（1）编制企业各个层次的作业计划。
它包括产品进度计划、零件进度计划和车间日程计划。
要把企业全年分季的产品生产计划分解为厂级和车间级的产品与零部件月度计划，用零部件生产作业计划作为执行性计划，并做出车间日程计划，把生产任务落实到车间、工段和班组，落实到每台机床和每个操作者。
（2）编制生产准备计划。
它包括原材料和外协件的供应、设备维修、工具准备、技术文件准备、劳动力调配等内容。
（3）计算负荷率，进行生产任务和生产能力（生产设备、生产面积等）之间的细致平衡。
这里的平衡不同于生产计划阶段的粗能力平衡，它与各项任务在生产设备上加工的先后顺序直接相关，与车间的日程计划直接相关。
（4）日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制。
新型生产管理方式（如MRPIERPD等，打破了生产计划与作业计划的某些界限，把二者结合在一个更大的子系统中。
例如，时间周期从日、周到月甚至更长，强调生产作业计划对生产计划的反馈调整，从抓产品计划到重视零部件投入产出计划的观念转变等，使生产计划与生产作业计划原有的区别变得有些模糊了。
但是一旦主生产计划确定下来，制订严格周密的进度计划以保证生产计划实施的这一作用是始终没有改变的
相比生产计划，生产作业计划具有以下三个特点。
（5）计划期短。
生产计划的计划期常常表现为季、月，而生产作业计划详细规定月、周、日和时的工作任务。
（6）计划内容具体。
生产计划是生产企业的计划，而生产作业计划则把生产任务落实到车间、工段、班组和工人。
（7）计划单位小。
生产计划一般只规定完整产品的生产进度，而生产作业计划则详细规定各零部件，甚至工序的进度安排。
（8）要使生产计划规定的该时期的生产任务在品种、质量、产量和期限方面得到全面落实。
（9）要使各车间、工段、班组和工作地之间的具体生产任务相互配合紧密衔接。
（10）要使生产单位的生产任务与生产能力相适应，并能充分利用企业现有生产能力。
（11）要使各项生产前的准备工作有切实保证。
（12）要有利于缩短生产周期，节约流动资金，降低生产成本，建立正常的生产和工作秩序，实现均衡生产。
二、期量标准
期量标准又称作业计划标准，是指为加工对象（零件、部件、产品等）在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。
它是编制生产作业计划的重要依据。
期量标准中的“期”就是时期，“量”就是数量，两者之间存在着合理的内在联系，寻求不同条件、不同环境下的内在联系，找出规律加以规范，形成标准，作为依据去编制生产作业计划。
（一）大批大量生产企业的期量标准
大批大量生产企业的期量标准有节拍或节奏、流泳线的标准工作指示图表、在制品定额等。
节拍是指大批量流水线上前后两个相邻加工对象投入或出产的时间间隔。
节奏是指大批量流水线上前后两批相邻加工对象投入或出产的时间间隔。
在制品定额是指在一定技术组织条件下，各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的最低限度的在制品储备量
（二）成批轮番生产企业的期量标准
成批轮番生产企业的期量标准有批量、生产周期，生产间隔期、生产提前期等。
批量是指相同产品或零件一次投入或出产的数量。
生产周期是指一批产品或零件从投入到出产的时间间隔。
生产间隔期是指相邻两批相同产品或零件投入的时间间隔或出产的时间间隔。
生产提前期是指产品或零件在各工艺阶段投入或出产时间与成品出产时间相比所要提前的时间。
其相互间的关系可以用下式表示：
（三）单件小批生产企业的期量标准
单件小批生产企业的期量标准有生产周期、生产提前期等。
随着生产条件和生产数量的变化，对期量标准做出修订。
生产作业计划的编制
生产作业计划通常分为许多层次，如厂级生产作业计划、车间级生产作业计划、工段生产作业计划和班组生产作业计划，甚至到每台机床和每个操作者的生产作业计划。
当然，企业编制生产作业计划可以根据实际需要而详略不一。
为各车间分配生产任务时必须与生产能力相平衡，并且使各车间的生产任务在时间上和空间上相互衔接，保证按时、按量、配套地完成生产任务。
编制厂级生产作业计划分两个步骤：
正确选择计划单位；
确定各车间的生产作业任务。
编制厂级生产作业计划的主要任务是：
根据企业的生产计划，为每个车间正确地规定每一种在制品（零件、部件）的出产量和出产期。
安排车间生产任务的方法随车间的生产类型和生产组织形式而不同，主要有在制品定额法、提前期法、生产周期法。
（四）在制品定额法
在制品定额法也叫连锁计算法，适用于大批大量生产类型企业的生产作业计划编制。
大批大量生产条件下，车间分工及相互联系稳定，车间之间在生产上的联系主要表现在提供一种或少数几种半成品的数量上。
只要前车间的半成品能保证后车间加工的需要和车间之间库存以及库存变动的需要，就可以使生产协调而均衡地进行。
在制品定额法，就是根据大批大量生产这一特点，用在制品定额作为调节生产任务数量的标准，以保证车间之间的衔接。
这种方法是运用预先制定的在制品定额，按照工艺反顺序计算方法，调整车间的投入和出产数量，顺次确定各车间的生产任务。
（五）提前期法
提前期法又称累计编号法，适用于成批生产类型企业的生产作业计划编制，是成批生产作业计划重要的期量标准之一。
成批生产类型企业生产的品种多，各种产品轮番生产，因此各个生产环节结存的在制品的品种和数量经常变化，但其主要产品的生产间隔期、批量、生产周期都是固定的，这样就可以采用提前期法来编制生产作业计划。
提前期的原理就是首先解决车间之间在生产时间上的联系，然后再把这种时间上的联系转化为数量上的联系。
也就是将预先制定的提前期转化为提前量，确定各车间计划期应达到的投入和出产的累计数，减去计划期前已投入和出产的累计数，求得车间计划期应完成的投入和出产数。
提前量=提前期×
平均日产量采用提前期法，对生产的产品应实行累计编号，所以又称累计编号法。
累计编号，是指从年初或从开始生产这种产品起，依成品出产的先后顺序，为每一单位产品编上一个累计号码。
最先生产的那一单位产品编为1号，依此类推，累计编号。
在同一时间上，产品在某一生产环节上的累计号数同成品出产累计号数相比，相差的号数就叫提前量。
因此，在同一时间上，越是处于生产完工阶段的产品，其编号越小；
越是处于生产开始阶段的产品，其编号越大。
（六）生产周期法
生产周期法适用于单件小批生产类型企业的生产作业计划编制。
单件小批生产企业一般是按订货来组织生产，因而生产的数量和时间都不稳定，所以不能用提前期法，更不能用在制品定额法。
单件小批生产类型企业编制生产作业计划要解决的主要问题是各车间在生产时间上的联系，以保证如期交货。
从这个特点出发，单件小批生产类型企业采用的方法是生产周期法，即用计算生产周期的方法来解决车间之间在生产时间上的联系。
采用生产周期法规定车间的生产任务，就是根据订货合同规定的交货期限，为每一批订货编制出产品生产周期进度表，然后根据备种产品的生产周期进度表，确定各车间在计划月份应该投入和出产的订货项目，以及各项订货在车间投入和出产的时间。
通过产品投入和出产进度表，就可以保证各车间的衔接，协调各种产品的生产进度和平衡车间的生产能力。
第四章技术创新战略与技术创新决策评估方法
一、技术创新决策的评估方法
（一）定量评估方法
1、风险分析
项目评估中使用的现金流信息是在对未来事件进行预测的基础上估计出来的，并不是实际发生的值。
考虑到项目实施过程中的不确定性，可以进一步使用风险条件下的折现现金流分析方法。
（1）敏感性分析。
对影响计算评价指标的主要参数，特别是那些难以准确估计或预测的参数，选取多个可能的取值，分别计算指标值，测定这些不确定因素变动时评价指标值改变的幅度大小，从而判断投资项目在外部条件发生变化时的承受能力。
一种比较常用的分析方法是，对项目的可能结果假设三种状态：
①最乐观的情况；
②最可能的情况；
③最悲观的情况。
计算并比较三种状态下的指标值，估计项目的风险大小。
（2）概率分析。
假设项目周期内各年的现金流均为随机变量，那么评价指标NPV也是个随机变量，我们可以通过计算它的一些统计参数来进行项目的风险分析。
例如，净现值指标的分布范围以及方差可以用来衡量项目的风险大小，该指标值大于0的概率可以近似表示项目盈利的可能性，其最小值可以衡量项目能够导致的最坏结果。
随机变量NPV的统计参数可以通过概率分析或者蒙特卡罗模拟方法进行计算。
（二）定性评估方法
（1）轮廓图法。
轮廓图法是评价创新项目的一种非常简单的方法。
首先，确定一组影响项目成败的关键因素或评价标准；
然后，按照这些标准对每一候选项目的绩效做出定性判断（如评价为高、中、低），将这些定性的评价连接起来，就好像一个轮廓图，这种方法因此得名。
（2）检查清单法。
检查清单法与轮廓图法类似，都需要首先确定一组评价研发项目的关键因素。
与轮廓图法不同的是，这种方法对每一方案的各个评判标准给出是否满意的定。
（3）评分法。
评分法又称为多属性分析法，是对多个定性指标进行比较、判断、评价和排序的方法。
这种方法主要包括以下三个步骤：
0确定影响项目成败的关键因素或评价标准；
（4）动态排序列表法。
动态排序列表法可以对不同的新产品开发项目进行比较和排序。
这种方法克服了单独使用一种指标对项目优先权排序的缺点，同时对多个定量或定性的指标进行排序，但是又不像评分法那样复杂和耗时。
简单地说，这种方法对各个项目分别按照不同的单一评价指标进行排序，然后将同一项目按不同指标排序的序号进行算术平均，得到项目的排序分值。
在排序过程中，该公司首先将项目预期的NPV和IRR根据项目成功的概率进行了调整，然后根据战略重要性、调整后的NPV和调整后的IRR这三个指标进行比较和排序。
表7-5列出了该公司对6个假想项目的分析结果，其中最后一列是项目的综合排序分值和排序结果。
或者将多个项目进行综合排序，虽然可以确定不同的项目优先次序，但并不能保证这些项目在企业的战略安排、资源分配和风险管理等方面的平衡，而且上述的静态评估和排序方法忽视了不同项目在实施顺序和周期长短等方面的差异，没有考虑企业对各种资源和能力的动态管理问题。
为此，需要对项目组合进行综合的分析和权衡。
常用的项目组合评估方法有矩阵法和项目地图法。
2、矩阵法
这种方法的产生是基于以下认识：
技术变迁的路径和周期总体而言是可以预见的；
成功的技术管理的基石是技术战略；
制定技术战略需要了解企业自身的技术能力和分析不同技术在行业发展中的地位；
技术战略只有与企业总体商业战略保持一致，才有助于企业竞争优势的增强。
该方法综合考虑这些因素，用矩阵的形式表达，具体步骤有四步。
（1）评估企业技术实力。
这种评估要求管理者对传统业务范围之外的企业内外技术环境做全景的扫描。
首先，分析企业每个业务领域、产品线和工艺过程中所应用的技术，并明确其对这些业务、产品和工艺的重要性。
其次，重新评估过去和目前技术项目的评估排序过程，了解先前的技术选择准则。
最后，分析企业外部竞争环境，了解竞争对手在企业所拥有的各个关键技术领域内的投资情况，并适当关注可能出现的改变行业技术路径的新技术。
（2）分析技术组合。
对企业的每一项重要技术从两个维度进行分析，一个维度代表某一具体技术对行业发展的重要性，另一个维度表示企业在此技术上的投资和相对竞争地位。
明确了这些技术的地位，企业就可以针对不同的技术分别讨论其具体发展战略。
（3）比较技术战略和商业战略。
将企业各个产品的竞争地位表示在商业战略矩阵图上并在技术战略矩阵图中定位与每+产品相对应的关键技术。
将两个战略矩阵图进行对比以确定技术战略与商业战略是否一致。
这种比较不仅有助于对所有技术项目确立共同的比较基础，而且可以全面描绘企业的技术和产品定位，帮助管理者识别可以利用的技术优势和需要改进的技术劣势。
在中，项目A和B在企业技术战略中的定位与相关产品对企业发展战略的影响不一致，在决策中要优先考虑商业战略。
二、技术创新战略
（一）技术创新战略概述
1、技术创新战略的概念
技术创新战略是一个国家、地区或者组织在正确分析自身内部条件和外部环境的基础上，所确立的技术创新的总体目标与做出的重点部署，目的是获得竞争优势。
它包括宏观和微观两个层面，前者涉及一个国家或地区技术创新的重大问题，后者涉及某个组织如企业技术创新的重大问题。
随着知识经济时代的到来，技术创新战略已成为企业经营战略的核心内容。
技术创新战略就是企业为了获得竞争优势和实现创新目标而做出的与技术创新相关的重大决策，通常涉及技术的获取、提升和利用，特别是关于企业研究开发的重大安排。
企业技术创新最根本的目标就是要为企业赢得竞争优势，提高企业的盈利水平。
其中不局限于销售额的提高或者产品性能的改进，也不局限于新产品或服务的问题，更重要的是改变竞争地位，建立核心竞争优势；
因此，企业必须重视技术创新战略。
有不少企业，它们虽然是重要技术创新的完成者，但由于没有从战略高度考虑企业技术创新的整体问题，结果导致企业从战略上失败，没有从技术创新中获得更多的收益，甚至失去了竞争优势。
例如，英国的面代唱片公司发明了扫描仪，却没有构筑防御性的竞争优势；
结果被模仿者抢去了市场。
美国施乐公司
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