一级人力资源管理师简答题提炼总结Word格式文档下载.docx
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集团本部对事业部实行集权。
集团
（5）有利于增强领导者的战略意识5、管理协调的综合性
本部对事业部的控制措施主要有：
（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目1资金控制不能向外借钱2计划控制3分配6、利益主体多元性和多层次性
标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，十、国外企业集团管理体制的特点控制60%上缴4人事控制兼任
努力进行工作。
1、组织严密性①职能化系统②权力系统③
其次：
事业部具有较大的自主权
五、人力资源战略规划的影响因素决策系统2、因地制宜性
十三、企业集团组织结构再设计的主要程
1、企业外部环境和条件：
3、重视人的作用
序
（1）劳动力市场的完善程度
（2）政府劳
国外企业集团管理体制的类型：
1诊断分析包括内部和外部
动法律法规的健全程度（3）工会组织的作欧美型：
母公司---子公司---工厂
诊断的方法：
访谈法、问卷调查法、资料
用；
集团本部---事业部---工厂
分析法、比较研究法、头脑风暴法。
2、企业内部环境和条件：
日本型：
经理会----公司---工厂2组织结构再设计①组织结构的选择
（1）企业文化：
a家族式b发展式c市场（UHM）②集团职能部门的设置（依托型、韩国型：
集团会长--运营委员会--子公司-
式d官僚式；
（2）生产技术；
独立性）3制度体系的健全完善（集权分权）
工厂
（3）财务实力
十一、企业集团管控内容4组织运行的反馈调整（环境复杂程度和变
六、企业人力资源管理战略规划设计要素①管控基础（三会一层）化程度）
1信念是企业文化内涵，属于精神范畴
②管控体系（集团战略、组织结构、管【（招聘）特加】、员工变动率主要变量的
2远景是企业发展的宏伟蓝图
控模式）测量与分析
3任务是企业所肩负的责任和义务，以及对1对员工工作满意度的分析评价2员工在企
③职能与业务管控（战略、财务、人力
社会和客户的承诺资源等）业内未来发展的预期和评价3员工对企业
④管控机制（规划、评价、绩效等）外工作机会的预期和评价4员工非工作价4目标是对企业发展的长期、中期和短期目
标的定位⑤管控环境（文化、高管领导风格）值和非工作角色的偏好及对工作行为的影
响5员工流动行为倾向5策略是实现战略的具体措施和办法
十四、企业集团组织结构的影响因素十八、集团总部职能的定位第二章招聘与配置
1、外在因素：
（1）市场竞争
（2）产业1战略中心2人力资源中心3制度中心
一、岗位胜任特征按内涵的大小分：
元胜
组织政策（3）反垄断法
4资本中心5文化中心任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜
2、内在因素：
（1）共同投资
（2）经营
十九、集团总部组织结构设计原理任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜
范围（3）股权拥有
1幅度与层级的原理2核心的原理任特征、特殊技术胜任特征六种类型。
十三、企业集团组织结构体系组成3能级的原理4系统的原理5协作制衡的原
（二）、岗位胜任特征模型的分类
①职能结构②层次结构③部门结构④职权理6权责对等的原理1、按结构形式的不同，胜任特征模型可以
结构二十、集团总部组织结构设计的基本要素分为指标集合式模型、结构方程式模型。
2、企业结构的基本类型1职能分工2业务流程3协作关系4权力分2、按建立思路不同，胜任特征模型可以分
（1）U型组织结构
（2）H型组织结构层5控制幅度6责任链为A、层级式模型是对于识别某个胜任水
（3）M型组织结构二一、人力资本管理内容1人力资本的战
平的工作要求或角色要求来说很有效。
略管理2人力资本的获得与配置3人力资
3、企业集团组织结构类型B、簇型式模型多方面的行为进行描述。
①直线职能制②事业部制③控股子公司制本的价值计量4人力资本投资5人力资本C、盒型式模型绩效行为的描述。
主要用于
绩效评价6人力资本激励与约束机制绩效管理。
D、锚型模型是同水平层次给出4、企业集团组织结构的层次
（1）核心企业：
a资本参与b人事结合c提
二二、企业集团人力资本管理特点相应的行为锚。
供贷款4）人力资本管理具有多种层次结构
二、构建岗位胜任特征模型的基本程序和
（2）控股子公司：
垂直/水平/混合；
①集团总公司董事会对集团总公司经理班步骤
（3）协作企业：
a企业系列化b人事参与c1定义绩效标准2选取效标分析样本
子的监督管理②集团经理班子对集团公司
提高协作企业的素质。
企业内部人力资本的管理③集团公司对成3获取效标样本有关的胜任特征的数据资
5、企业集团组织结构的联结方式
员企业董事会及其他人力资本的管理④成料。
（行为事件法、专家小组法、问卷调研
（1）层层控股型（金字塔）
（2）环状持
员企业内部的人力资本管理⑤母公司对一法、全方位评价法、专家系统数据库和观
股型（3）资金借贷型
级或多级子公司人力资本的管理。
察法，但一般以“行为事件访谈法”为主）
6、企业集团组织结构设计原则4建立岗位胜任特征模型。
5验证岗位胜任
二三、企业集团的人力资本战略
①管理高效②顾客满意③合理利用资源④1、制定与实施人力资本战略的任务
特征模型。
适应外部环境⑤集权与分权相结合①通过研究现有人力资本配置和利用状况三、构建岗位胜任特征模型主要方法
（一）、属于定性研究的主要有：
A：
编码十五、集团总部组织结构类型以及工作岗位对人力资本的知识、技能预
1、运作型总部期变化，制定配置计划②落实以人为本思
字典法、B：
专家评分法、【德尔菲法为主】
2、战略型总部C：
频次选拔法
想，成本企业伙伴③控制人力资本短期需
3、资本经营型总部
求，增加资本供给
（二）、进行定量研究的主要方法有：
十六、集团总部组织结构设计基原则除了④运用管理教育人力资本不断增值⑤重视A：
t检验分析、B：
相关分析、C：
聚类分
追寻一般原则还需依据：
企业人力资本投资析、D：
因子分析、E：
回归分析
1、战略导向原则
⑥致力于招募稀缺技能领域的人力资本四、沙盘推演法的内容
2、流程质量原则1、在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地显
二四、人力资本战略实施的模式
3、基于母子公司体制原则1、指令型（高度执行、缺乏积极）
示现金流量、产品库存、生产设备、银行
十七、集团总部组织结构再造前提2、变革型（组织结构、激励、控制）
借贷等信息2、每组六人，分别扮演企业的
1、社会需求、科技进步3、合作型（发挥集体智慧）
重要角色。
（企业总裁、财务总监、财务助
2、产业结构和行业方向发生变化4、文化型（对员工素质要求高）
理、运营总监、营销总监、采购总监等）
3、业务组合、业务流程、销售网络发生变5、增长型（自下而上）3、面对其他小组的激烈竞争，根据市场需
化二五、战略性人力资源管理的衡量标准求预测和竞争对手的动向决定短期策略
4、集团高管层及员工素质发生变化1、基础工作的健全程度2、组织系统的完4、按照规定流程运营5、编制年度会计报
善程度3、领导观念的更新程度4、综合管表，结算经营成果6、讨论并制定改进与发5、集团企业并购、剥离，下属企业地位发
生变化理的创新程度5、管理活动的精确程度
展方案，继续下一年的经营运作
五、沙盘推演测评的特点九、心理测试的设计标准和要求十五、实施晋升策略应采取的措施
1、场景能激发被试的兴趣1管理者应该强调企业内部晋升政策
（一）标准化
2、被试之间可以实现互动。
1、题目标准化2、施测标准化3、评分的2鼓励直线经理和主管允许有能力的员工
3、直观展示被试的真实水平。
离开自己所负责的部门
标准化4、解释的标准化
4、能使被试获得身临其境的体验。
3建立并完善企业工作岗位分析、评价与分
（二）、信度
5、能考察被试的综合能力。
1、重测信度高2、同质性信度高
类制度
六、公文筐测试的不足3、评分者信度高4企业定期公布内部岗位空缺情况
1、评分比较困难5采取有效措施克服防止员工晋升的歧视
（三）、效度
1结构效度、2内容效度、3效标关联效度行为6企业员工晋升过程的正规化2、不够经济
3、受书面表达能力的限制
（四）、常模十六、选择晋升候选人的方法
4、试题对被试能力发挥影响比较大1配对比较法2主管评定法3评价中心法4
常模是一组具有代表性的被试样本的测试
七、公文筐的测试特点成绩的分布结构，包括它的集中趋势（用升等考试法5综合选拔法
1、公文筐测试的适用对象为中、高层管理平均数表示）和离散趋势（用标准差表示）。
十七、工作轮换的益处
人员十、投射测试应用分为五种具体方法
（1）、单一的工作内容会令人厌倦，而岗
2、公文筐测试从技能角度考察管理者的计1、联想法（文字、图片）2、构造法（图
位轮换制可以避免这一情况。
划、预测、决策和沟通能力；
从业务角度片，主题统觉测试）3、绘画法
（2）、岗位轮换是一个学习的过程，能使
考察公文材料及财务、人事、行政、市场4、完成法5、逆境对话法（图片）
员工全面了解整个生产流程，增强其他岗
等多方面业务。
十一、选择测试方法时应考虑的因素位了解、增强合作意识。
3、公文筐对评分者的要求较高，要求管理
（一）、时间，测试时间过长，容易引起被
（3）、岗位轮换也可以增加员工就业的安
者了解测试的本质、通晓每份材料之间的试的疲劳和反感，影响测试结果的稳定性全性。
内部关系、对每个可能的答案了如指掌。
和有效性。
（二）、费用，以最低的投入取（4）、岗位轮换实际上可以成为员工寻找
4、考察内容范围十分广泛
得最好的效。
（三）、实施，除非专业人员合适自己工作岗位的一个机会。
5、情境性强足够，应采用简单且易于实施的测试。
（5）、岗位轮换可以改善团队小环境的组
八、职业心理测试的种类（四）、表面效度，不是指测试实际测量的织气氛，舒缓因为工作关系在员工之间所
（一）学业成就测试适用于专业技术人员、是什么，而是看起来是什么。
（五）、测试出现的不和谐、不团结现象。
科研人员。
如大学四、六级考试和计算机结果（6）、在企业中，对有毒有害的工作岗位
等级考试十二、人才招募和甄选流程应注问题实行岗位轮换制度，可以有效的降低职业
（二）职业兴趣测试主要测查个人在进行1招聘人员对空缺岗位缺乏深入全面了解。
伤害和各种职业病的发生率。
职业选择的价值取向，目前大量应用于职十八、员工调动的目的
2无法将必要的技能水平和经验与最恰当
的技能水平和经验要求区别开来。
1员工调动可以满足企业调整组织结构的业咨询和职业指导中。
应用广泛的职业兴
趣测试有：
SCII、COPS需要2员工调动可以使晋升渠道保持畅通33未能对面试小组进行正确的培训。
（三）职业能力测试分为一般能力（智力）4未能对面试小组进行协调和整合。
员工调动可以满足员工的需要4员工调动
测试和特殊能力（能力倾向）测试特殊能是处理劳动关系冲突的有效方法5员工调5未能有效地进行背景审查或利用背景审
力测试包含：
GATB、DAT、MAT、CAT
查的结果。
动是获得不同经验的重要途径
（四）职业人格测试它是对于人的稳定态6在甄选过程中受非理性情感因素的影响。
十九、员工处罚的管理
度和习惯化的行为方式的测试。
分为自陈
十三、行为面试1员工不能按照规定上下班，如迟到、早退、
步骤：
1全面分析岗位信息2选定必测胜任无故缺勤。
2员工不服从上级领导，拒绝执量表和投射技术，自陈量表包含：
16PFQ、
MBTI、SDS是非、折中是非、二择一、文特征指标3设计行为面试体系4评估设计
行上级的正当指示获知有意蔑视上级的权
出的体系5行为面试流程的实施威。
3严重干扰其他员工管理者正常工作，字表、数字表式
（五）、投射测试应用较多的有罗夏墨渍测十四、员工晋升的基本程序如打架斗殴，对同事、上级或下属进行性
试（RIT）和主题统觉测试（TAT）1部门主管提出晋升申请书2人力资源部审
骚扰等。
4偷盗行为
核与调整3提出岗位员工空缺报告4选择5员工在工作中违反安全操作规程的行为6
适合晋升的对象和方法5批准和任命6对
其他违反企业规章制度的行为
晋升结果进行评估
第三章培训与开发
七、企业大学的构建要求九、促进培训成果转化策略
一、战略导向下的培训体系特征1企业性2战略性3集成性1明确关键人员在转化中的作用
1从企业战略目标出发，满足组织发展的潜4自主性5针对性2通过激励强化受训者学习动机
在需要2以人力资源规划为指导，应对企
八、企业大学类型①运用激励强化理论（目标设置、期望、
业面临的不同环境3注重关键岗位人员、
1指导型组织（人力资源子部门、费用中心）需求理论）
稀缺人才的培训发展问题4满足培训需求2合作型组织（与HR部门平行）
②采取有效措施促进受训者配合
多样化、层次化的要求5避免培训的短视
3独立型组织（对外利润中心，外部输出，受训者特征包括培训动机、文化水平、
效应，为企业长远发展打基础市场探测器）基本技能。
二、培训开发战略的保障措施4战略联合型组织（企业大学发展的最终模3积极营造有利于培训成果转化的工作环
1文化保障2制度保障3组织保障4人员保
式，独立核算）
境①发挥人力资源管理部门的督导推动作
障5风险防范6效果保障
九、学习型组织六个行为准则用②管理者支持程度③增加应用所学技能
三、有效的员工培训体系包括：
1、创造不断的学习机会；
的机会④简历受训员工联系网络⑤建立一
两大核心：
企业战略与经营目标对人力资2、促进学习者之间的探讨和对话
对一辅导关系
源的要求、员工职业生涯的发展需求3、鼓励共同合作和团队学习4对培训效果及时跟踪调查
三个层面：
制度层、资源层、运营层4、建立学习及学习共同系统5开展培训全过程的沟通
四大环节：
培训需求分析、培训计划制订、5、促使员工迈向共同愿景
十、管理者对培训支持程度
培训活动组织与实施、培训效果评估。
6、使企业的学习组织与环境条件相结合相
在训中任教（高）、目标管理（提供资源达
四、培训与开发运行模式类型适应、。
成目标）、强化（一起讨论）、实践技能（应
传统模式：
1咨询型培训2持续发展型培训
十、学习型组织的构建（五项修炼）用）、参与（全程关心）、鼓励（安排工作
新模式：
1系统型模式2阿什里德模式（离
1、自我超越日程）、接受（低）
散阶段、整合阶段、聚焦阶段）3企业大学2、改善心智模型；
十一、联想与想象的区别
组织模式3、建立共同远景；
1联想智能存入记忆系统的表象之间进行，
企业大学组织模式是最有效的学习型组织4、团队学习；
想象可以超出这个范围
实现手段，更是企业规模与实力的有力证5、系统思考；
2想象可以产生新的记忆表象，联想不能
明。
是一个教育实体，也是一个战略工具。
十一、学习型组织五阶段模型3联想思维的操作过程是一维的，想象思维
分离于企业人力资源部之外独立运营。
1企业处于发展初期，企业中学习活动自发
则可以是多维、立体、全方位的
五、培训活动分解的、无意的4想象思维的活动空间是封闭的、有限的，
1创业初期—培训需求强烈、外训2消费性学习阶段，外训
想象思维的活动空间是开放的、无限的
2中小型企业—专职岗位，聚焦教学3学习型组织的开端，内部开发符合自己的5想象思维的结果可以超越现实，联想思维
3企业规模扩大—建培训部，项目
培训项目不能。
4大型企业—培训中心/大学，纵向分离、4确定组织的学习日程，逐步成熟
十二、逻辑思维在创新中的积极作用
横向集成。
5学习与工作实现融合a.发现问题b.直接创新c.筛选设想d.评价成
5集团化企业—各子公司、机构转移七、组织持续学习文化的六种因素
果e,推广作用f,总结提高
六、培训与开发运行的最佳模式持企业竞争氛围、上级支持、提供更新机逻辑思维在创新中的局限性：
1为培训人员提供一个机构完整、规则齐全a：
常规性，b：
严密性、c稳定性
会、同事支持、工作创新、工作竞争
的框架2确保有效评价系统的循环运行
八、影响培训转化的原因分析—受训者分2、辩证思维在创新重的作用
3强调量化目标的重要性，尽管可行性会有a.统帅作用b.突破作用c.提升作用
析（学员）
差异，扎根于组织内的需要，战略目标的1培训能力（学习能力、培训动机、自我效
联系。
4培训功能之一就是将各种不同需求能）2自然遗忘3受训者转化（依样画瓢、
整合起来5不同组织的培训水平不同，因
举一反三、融会贯通、自我管理）
此需要采用的方法也不同工作环境层面分析（大环境）1工作环境2
组织转划分为3实践机会测量
十三、方法创新十六、职业生涯规划的前期准备工作二一、职业生涯面谈有人力资源部门的职
（一）设问检查法（用于小发明小革新）1分析员工职业生涯规划影响因素2明确员
业生涯专业管理人员或员工的精神导师实
a、以提问的方式寻找发明的的途径，抓
工职业生涯发展方向（专业技术、管理、施。
住事物的普遍意义技术+管理、技能操作）3收集员工职业生
面谈发现可能的不足：
涯规划信息a收集组织发展信息
b、从不同的角度、多个方面来进行设问1目标选择不当2通道设计不当3规划不周
检查，思维变换灵活。
b收集员工发展信息
密4培训不足
常用的有：
奥斯本检核表法、5W1H、和田
1）员工基本情况2）员工个人发展愿望和
二二、组织职业生涯管理的四阶段
规划3）所在职业领域构成要素4）人事面
十二法1职业选择与准备阶段（招聘、挑选、配置，
（二）智力激励法（头脑风暴）心里相互接纳）
谈5）员工综合评价结
1基本原则2职业生涯早期阶段（发现才能，建立长期
十七、制定员工职业生涯规划的模式
A：
自由畅想原则、B延迟批评原则C以量
强调组织作用贡献区，职业锚）
求质原则D综合改善原则E限时限人原则
1对员工进行评价3职业生涯中期（中期危机，激励奋进、分
2步骤2员工所在部门向上级或公司人力资源管
类指导）
A准备阶段B热身阶段C明确问题D自由4职业生涯晚期（退休准备、生活安排）
理部门推荐
畅谈E加工整理
3员工上级与员工面谈二三、为员工建立职业锚设置通道
（三）组合技法4制定发展规划1通过对员工工作实践的考察和员工个人
常见的有：
主体附加法、二元坐标法、焦5实施培训
评价结果切实对每个员工个人职业综合把
点法、形态分析法6反馈、评价
握
（四）逆向转换技法（逆向思维）强调个人作用2组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析
（五）分析列举型技法1举办职业生涯讲座让员工了解岗位设置
研究、确定职业需求
1特性列举法2缺点列举法3希望点列举法3员工个人目标与组织需求相匹配
和任职资格
4成对列举法2员工自我评价4为每个员工设置职业锚通道
十四、组织职业生涯管理原则3员工向主管报告自己发展目标5实施计划方案
1、利益整合原则2、机会均等原则4直接主管与员工面谈
十七、自我评价收集的六种方法
3、协作进行原则4、时间梯度原则5双方通过协商制定个人发展规划1写自传、2志向和兴趣调查、3价值观调
查、424小时日记、5两个“重要人物”面5、发展创新原则6、全面评价原则6实施培训
十五、组织职业生涯管理的任务7反馈、评价
谈、6生活方式描写
1帮助员工开展职业生涯规划
二十、制定组织的职业发展规划注意问题
2缺点组织总体发展目标与职业需求规划1、为员工考虑新的或非传统的职业通道提
【（绩效）特加】、作为绩效管理工作的平
3开发与职业生涯管理相结合的评估工作
供自我评价的机会；
衡计分卡
4对员工个人职业生涯发展进行定期评估2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的
考点：
使命：
企业为什么生存？
5员工工作岗位与职业生涯的调适
职业通道得到拓展；
核心价值：
企业相信什么？
6员工职业生涯发展与技能培训开发
升级会员 