一级人力资源管理师简答题提炼总结Word格式文档下载.docx

1、 集团本部对事业部实行集权。 集团（5）有利于增强领导者的战略意识 5、管理协调的综合性本部对事业部的控制措施 主要有：（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目 1 资金控制不能向外借钱 2计划控制 3分配 6、利益主体多元性和多层次性标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心， 十、国外企业集团管理体制的特点 控制 60%上缴 4人事控制兼任努力进行工作。 1、组织严密性职能化系统权力系统其次： 事业部 具有较大的 自主权五、人力资源战略规划的影响因素 决策系统 2、因地制宜性十三、企业集团组织结构再设计的主要程1、企业外部环境和条件： 3、重视人的作用序（1）劳动力市场的完善程度（ 2）政府劳国外企业

2、集团管理体制的类型： 1 诊断分析包括内部和外部动法律法规的健全程度（ 3）工会组织的作 欧美型： 母公司 -子公司 -工厂诊断的方法： 访谈法、问卷调查法、资料用； 集团本部 -事业部 -工厂分析法、比较研究法、头脑风暴法。2、企业内部环境和条件： 日本型： 经理会 -公司-工厂 2 组 织 结 构再 设 计 组织 结 构的 选 择（1）企业文化： a家族式 b 发展式 c 市场 （UHM ）集团职能部门的设置 （依托型、 韩国型： 集团会长 - 运营委员会 - 子公司 -式 d 官僚式；（2）生产技术； 独立性）3 制度体系的健全完善 （集权分权）工厂（3）财务实力十一、企业集团管控内容

3、4 组织运行的反馈调整 （环境复杂程度和变六、企业人力资源管理战略规划设计要素 管控基础（三会一层） 化程度）1 信念是企业文化内涵，属于精神范畴 管控体系（集团战略、组织结构、管 【（招聘）特加】 、员工变动率主要变量的2 远景是企业发展的宏伟蓝图控模式） 测量与分析3 任务是企业所肩负的责任和义务， 以及对 1对员工工作满意度的分析评价 2员工在企 职能与业务管控（战略、财务、人力社会和客户的承诺 资源等） 业内未来发展的预期和评价 3 员工对企业 管控机制 （规划、评价、绩效等 ） 外工作机会的预期和评价 4 员工非工作价4 目标是对企业发展的长期、 中期和短期目标的定位 管控环境（文化

4、、高管领导风格） 值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响 5 员工流动行为倾向 5 策略是实现战略的具体措施和办法十四、企业集团组织结构的影响因素 十八、集团总部职能的定位 第二章 招聘与配置1、外在因素 ：（1）市场竞争 （2）产业 1 战略中心 2 人力资源中心 3 制度中心一、 岗位胜任特征按内涵的大小分： 元胜组织政策（ 3）反垄断法4 资本中心 5 文化中心 任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜2、内在因素： （1）共同投资 （2）经营十九、集团总部组织结构设计原理 任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜范围 （3）股权拥有1 幅度与层级的原理 2 核心的原理 任特征、特殊技术胜任特征

5、六种类型。十三、企业集团组织结构体系组成 3 能级的原理 4系统的原理 5 协作制衡的原（二）、 岗位胜任特征模型的分类职能结构层次结构部门结构职权 理 6 权责对等的原理 1、按结构形式的不同 ，胜任特征模型可以结构 二十、集团总部组织结构设计的基本要素 分为 指标集合式模型、结构方程式模型。2、企业结构的基本类型 1 职能分工 2 业务流程 3 协作关系 4 权力分 2、按 建立思路不同 ，胜任特征模型可以分（1）U 型组织结构（ 2）H 型组织结构 层 5 控制幅度 6 责任链 为 A 、 层级式 模型是对于识别某个胜任水（3）M 型组织结构 二一、人力资本管理内容 1 人力资本的战平的

6、工作要求或角色要求来说很有效。略管理 2 人力资本的获得与配置 3 人力资3、企业集团组织结构类型 B、簇型式 模型多方面的行为进行描述。直线职能制事业部制控股子公司制 本的价值计量 4 人力资本投资 5 人力资本 C、盒型式 模型绩效行为的描述。 主要用于 绩效评价 6 人力资本激励与约束机制 绩效管理。 D、锚型模型 是同水平层次给出4、企业集团组织结构的层次（1）核心企业： a 资本参与 b 人事结合 c 提二二、企业集团人力资本管理特点 相应的行为锚。供贷款 4）人力资本管理具有多种层次结构二、构建岗位胜任特征模型的基本程序和（2）控股子公司：垂直 /水平/混合；集团总公司董事会对集团

7、总公司经理班 步骤（3）协作企业： a 企业系列化 b 人事参与 c 1 定义绩效标准 2 选取效标分析样本子的监督管理集团经理班子对集团公司提高协作企业的素质。 企业内部人力资本的管理集团公司对成 3 获取效标样本有关的胜任特征的数据资5、企业集团组织结构的联结方式员企业董事会及其他人力资本的管理成 料。（行为事件法、专家小组法、问卷调研（1）层层控股型（金字塔） （2）环状持员企业内部的人力资本管理母公司对一 法、全方位评价法、专家系统数据库和观股型 （3）资金借贷型级或多级子公司人力资本的管理。 察法，但一般以“行为事件访谈法”为主）6、企业集团组织结构设计原则 4 建立岗位胜任特征模型

8、。 5 验证岗位胜任二三、企业集团的人力资本战略管理高效顾客满意合理利用资源 1、制定与实施人力资本战略的任务特征模型。适应外部环境集权与分权相结合 通过研究现有人力资本配置和利用状况 三、构建岗位胜任特征模型主要方法（一）、属于 定性 研究的主要有： A：编码 十五、集团总部组织结构类型 以及工作岗位对人力资本的知识、技能预1、运作型总部 期变化，制定配置计划落实以人为本思字典法、 B：专家评分法、【德尔菲法为主】2、战略型总部 C：频次选拔法想，成本企业伙伴控制人力资本短期需3、资本经营型总部求，增加资本供给 （二）、进行 定量 研究的主要方法有：十六、集团总部组织结构设计基原则 除了 运

9、用管理教育人力资本不断增值重视 A：t 检验分析、 B：相关分析、 C：聚类分追寻一般原则还需依据： 企业人力资本投资 析、D：因子分析、 E：回归分析1、 战略导向原则致力于招募稀缺技能领域的人力资本 四、沙盘推演法的内容2、 流程质量原则 1、在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地显二四、人力资本战略实施的模式3、 基于母子公司体制原则 1、指令型（高度执行、缺乏积极）示现金流量、产品库存、生产设备、银行十七、集团总部组织结构再造前提 2、变革型（组织结构、激励、控制）借贷等信息 2、每组六人， 分别扮演企业的1、社会需求、科技进步 3、合作型（发挥集体智慧）重要角色。（企业总裁、财务总监、财务

10、助2、产业结构和行业方向发生变化 4、文化型（对员工素质要求高）理、运营总监、营销总监、采购总监等）3、业务组合、业务流程、销售网络发生变 5、增长型（自下而上） 3、面对其他小组的激烈竞争，根据市场需化 二五、战略性人力资源管理的衡量标准 求预测和竞争对手的动向决定短期策略4、集团高管层及员工素质发生变化 1、基础工作的健全程度 2、组织系统的完 4、按照规定流程运营 5、编制年度会计报 善程度 3、领导观念的更新程度 4、综合管 表，结算经营成果 6、讨论并制定改进与发5、集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化 理的创新程度 5、管理活动的精确程度展方案，继续下一年的经营运作五、沙盘推演

11、测评的特点 九、心理测试的设计标准和要求 十五、实施晋升策略应采取的措施1、场景能激发被试的兴趣 1 管理者应该强调企业内部晋升政策（一）标准化2、被试之间可以实现互动。 1、题目标准化 2、施测标准化 3、评分的 2 鼓励直线经理和主管允许有能力的员工3、直观展示被试的真实水平。 离开自己所负责的部门标准化 4、解释的标准化4、能使被试获得身临其境的体验。 3 建立并完善企业工作岗位分析、 评价与分（二）、信度5、能考察被试的综合能力。 1、重测信度高 2、同质性信度高类制度六、公文筐测试的不足 3、评分者信度高 4 企业定期公布内部岗位空缺情况1、评分比较困难 5 采取有效措施克服防止员工

12、晋升的歧视（三）、效度 1 结构效度、 2内容效度、 3 效标关联效度 行为 6 企业员工晋升过程的正规化2、不够经济3、受书面表达能力的限制（四）、常模 十六、选择晋升候选人的方法4、试题对被试能力发挥影响比较大 1 配对比较法 2 主管评定法 3 评价中心法 4常模是一组具有代表性的被试样本的测试七、公文筐的测试特点 成绩的分布结构，包括它的 集中趋势 （用 升等考试法 5 综合选拔法1、公文筐测试的适用对象为中、高层管理 平均数 表示）和离散趋势（用标准差 表示）。十七、工作轮换的益处人员 十、投射测试应用分为五种具体方法 （1）、单一的工作内容会令人厌倦，而岗2、公文筐测试从技能角度考

13、察管理者的计 1、联想法（文字、图片） 2、构造法（图位轮换制可以避免这一情况。划、预测、决策和沟通能力；从业务角度 片，主题统觉测试） 3、绘画法 （2）、岗位轮换是一个学习的过程，能使考察公文材料及财务、人事、行政、市场 4、完成法 5、逆境对话法（图片）员工全面了解整个生产流程，增强其他岗等多方面业务。 十一、选择测试方法时应考虑的因素 位了解、增强合作意识。3、公文筐对评分者的要求较高，要求管理 （一）、时间，测试时间过长，容易引起被（3）、岗位轮换也可以增加员工就业的安者了解测试的本质、通晓每份材料之间的 试的疲劳和反感，影响测试结果的稳定性 全性。内部关系、对每个可能的答案了如指掌

14、。 和有效性。（二）、费用，以最低的投入取 （4）、岗位轮换实际上可以成为员工寻找4、考察内容范围十分广泛得最好的效。 （三）、实施，除非专业人员 合适自己工作岗位的一个机会。5、情境性强 足够，应采用简单且易于实施的测试。（5）、岗位轮换可以改善团队小环境的组八、 职业心理测试的种类 （四）、表面效度，不是指测试实际测量的 织气氛，舒缓因为工作关系在员工之间所（一） 学业成就测试 适用于 专业技术人员、 是什么，而是看起来是什么。 （五）、测试 出现的不和谐、不团结现象。科研人员 。如大学四、六级考试和计算机 结果 （6）、在企业中，对有毒有害的工作岗位等级考试 十二、人才招募和甄选流程应注

15、问题 实行岗位轮换制度，可以有效的降低职业（二）职业兴趣测试 主要测查个人在进行 1 招聘人员对空缺岗位缺乏深入全面了解。伤害和各种职业病的发生率。职业选择的价值取向，目前 大量应用于职 十八、员工调动的目的2 无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来。 1 员工调动可以满足企业调整组织结构的 业咨询和职业指导 中。应用广泛的职业兴趣测试有： SCII、COPS 需要 2员工调动可以使晋升渠道保持畅通 3 3 未能对面试小组进行正确的培训。（三）职业能力测试 分为一般能力（智力） 4 未能对面试小组进行协调和整合。员工调动可以满足员工的需要 4 员工调动测试和特殊能力（能

16、力倾向）测试 特殊能 是处理劳动关系冲突的有效方法 5 员工调 5 未能有效地进行背景审查或利用背景审力测试包含： GATB 、DAT 、MAT 、CAT查的结果。 动是获得不同经验的重要途径（四）职业人格测试 它是对于人的稳定态 6 在甄选过程中受非理性情感因素的影响。十九、员工处罚的管理度和习惯化的行为方式的测试。 分为自陈十三、行为面试 1 员工不能按照规定上下班， 如迟到、早退、 步骤：1 全面分析岗位信息 2 选定必测胜任 无故缺勤。 2 员工不服从上级领导， 拒绝执量表和投射技术，自陈量表包含： 16PFQ、MBTI 、SDS 是非、折中是非、二择一、文 特征指标 3 设计行为面试

17、体系 4 评估设计行上级的正当指示获知有意蔑视上级的权出的体系 5 行为面试流程的实施 威。3 严重干扰其他员工管理者正常工作， 字表、数字表式（五）、投射测试 应用较多的有 罗夏墨渍测 十四、员工晋升的基本程序 如打架斗殴，对同事、上级或下属进行性试（RIT ）和主题统觉测试 （TAT） 1部门主管提出晋升申请书 2人力资源部审骚扰等。 4 偷盗行为核与调整 3 提出岗位员工空缺报告 4 选择 5 员工在工作中违反安全操作规程的行为 6适合晋升的对象和方法 5 批准和任命 6 对其他违反企业规章制度的行为晋升结果进行评估第三章 培训与开发七、企业大学的构建要求 九、促进培训成果转化策略一、战

18、略导向下的培训体系特征 1 企业性 2 战略性 3 集成性 1 明确关键人员在转化中的作用1 从企业战略目标出发， 满足组织发展的潜 4 自主性 5 针对性 2 通过激励强化受训者学习动机在需要 2 以人力资源规划为指导，应对企八、企业大学类型 运用激励强化理论（目标设置、期望、业面临的不同环境 3 注重关键岗位人员、1 指导型组织（人力资源子部门、 费用中心） 需求理论）稀缺人才的培训发展问题 4 满足培训需求 2 合作型组织 （与 HR 部门平行） 采取有效措施促进受训者配合多样化、层次化的要求 5 避免培训的短视3 独立型组织 （对外利润中心，外部输出， 受训者特征包括培训动机、 文化水

19、平、效应，为企业长远发展打基础 市场探测器） 基本技能。二、培训开发战略的保障措施 4 战略联合型组织 （企业大学发展的最终模 3 积极营造有利于培训成果转化的工作环1 文化保障 2 制度保障 3 组织保障 4 人员保式，独立核算）境发挥人力资源管理部门的督导推动作障 5 风险防范 6 效果保障九、学习型组织六个行为准则 用管理者支持程度增加应用所学技能三、有效的员工培训体系包括： 1、创造不断的学习机会；的机会简历受训员工联系网络建立一两大核心： 企业战略与经营目标对人力资 2、促进学习者之间的探讨和对话对一辅导关系源的要求、员工职业生涯的发展需求 3、鼓励共同合作和团队学习 4 对培训效果

20、及时跟踪调查三个层面： 制度层、资源层、运营层 4、建立学习及学习共同系统 5 开展培训全过程的沟通四大环节： 培训需求分析、培训计划制订、 5、促使员工迈向共同愿景十、管理者对培训支持程度培训活动组织与实施、培训效果评估。 6、使企业的学习组织与环境条件相结合相在训中任教（高） 、目标管理（提供资源达四、培训与开发运行模式类型 适应、。 成目标）、强化（一起讨论） 、实践技能 （应传统模式：1 咨询型培训 2 持续发展型培训十、学习型组织的构建（五项修炼） 用）、参与（全程关心） 、鼓励（安排工作新模式：1 系统型模式 2 阿什里德模式 （离1、自我超越 日程）、接受（低）散阶段、 整合阶段

21、、聚焦阶段） 3 企业大学 2、改善心智模型；十一、联想与想象的区别组织模式 3、建立共同远景； 1 联想智能存入记忆系统的表象之间进行，企业大学组织模式是最有效的学习型组织 4、团队学习；想象可以超出这个范围实现手段，更是企业规模与实力的有力证 5、系统思考； 2 想象可以产生新的记忆表象，联想不能明。是一个教育实体，也是一个战略工具。 十一、学习型组织五阶段模型 3 联想思维的操作过程是一维的， 想象思维分离于企业人力资源部之外独立运营。 1 企业处于发展初期， 企业中学习活动自发则可以是多维、立体、全方位的五、培训活动分解 的、无意的 4 想象思维的活动空间是封闭的、有限的，1 创业初期

22、培训需求强烈、外训 2 消费性学习阶段，外训想象思维的活动空间是开放的、无限的2 中小型企业专职岗位，聚焦教学 3 学习型组织的开端， 内部开发符合自己的 5 想象思维的结果可以超越现实， 联想思维3 企业规模扩大建培训部，项目培训项目 不能。4 大型企业培训中心 /大学，纵向分离、 4 确定组织的学习日程，逐步成熟十二、逻辑思维在创新中的积极作用横向集成。 5 学习与工作实现融合 a.发现问题 b.直接创新 c.筛选设想 d.评价成5 集团化企业各子公司、机构转移 七、组织持续学习文化的六种因素果 e,推广作用 f,总结提高六、培训与开发运行的最佳模式 持企业竞争氛围、上级支持、提供更新机

23、逻辑思维在创新中的局限性：1 为培训人员提供一个机构完整、 规则齐全 a：常规性， b：严密性、 c 稳定性会、同事支持、工作创新、工作竞争的框架 2 确保有效评价系统的循环运行八、影响培训转化的原因分析受训者分 2、辩证思维在创新重的作用3 强调量化目标的重要性， 尽管可行性会有 a.统帅作用 b.突破作用 c.提升作用析（学员）差异，扎根于组织内的需要，战略目标的 1 培训能力 （学习能力、 培训动机、 自我效联系。4 培训功能之一就是将各种不同需求 能）2 自然遗忘 3 受训者转化（依样画瓢、整合起来 5 不同组织的培训水平不同，因举一反三、融会贯通、自我管理）此需要采用的方法也不同 工

24、作环境层面分析（大环境） 1 工作环境 2组织转划分为 3 实践机会测量十三、方法创新 十六、职业生涯规划的前期准备工作 二一、职业生涯面谈 有人力资源部门的职（一）设问检查法（用于小发明小革新） 1分析员工职业生涯规划影响因素 2 明确员业生涯专业管理人员或员工的精神导师实a、 以提问的方式寻找发明的的途径，抓工职业生涯发展方向（专业技术、管理、 施。住事物的普遍意义 技术+管理、技能操作） 3 收集员工职业生面谈发现可能的不足：涯规划信息 a 收集组织发展信息b、 从不同的角度、多个方面来进行设问 1 目标选择不当 2 通道设计不当 3规划不周检查，思维变换灵活。 b 收集员工发展信息密

25、4 培训不足常用的有：奥斯本检核表法、5W1H 、和田1）员工基本情况 2）员工个人发展愿望和二二、组织职业生涯管理的四阶段规划 3）所在职业领域构成要素 4）人事面十二法 1 职业选择与准备阶段 （招聘、挑选、配置，（二）智力激励法（ 头脑风暴） 心里相互接纳）谈 5）员工综合评价结1 基本原则 2 职业生涯早期阶段 （发现才能， 建立长期十七、制定员工职业生涯规划的模式A：自由畅想原则、 B 延迟批评原则 C 以量强调组织作用 贡献区，职业锚）求质原则 D 综合改善原则 E 限时限人原则1 对员工进行评价 3 职业生涯中期 （中期危机， 激励奋进、 分2 步骤 2 员工所在部门向上级或公司

26、人力资源管类指导）A 准备阶段 B 热身阶段 C 明确问题 D 自由 4 职业生涯晚期（退休准备、生活安排）理部门推荐畅谈 E 加工整理3 员工上级与员工面谈 二三、为员工建立职业锚设置通道（三）组合技法 4 制定发展规划 1 通过对员工工作实践的考察和员工个人常见的有：主体附加法、二元坐标法、焦 5 实施培训评价结果切实对每个员工个人职业综合把点法、形态分析法 6 反馈、评价握（四）逆向转换技法（逆向思维） 强调个人作用 2 组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析（五）分析列举型技法 1 举办职业生涯讲座让员工了解岗位设置研究、确定职业需求1特性列举法 2 缺点列举法 3 希望点列举法 3 员工

27、个人目标与组织需求相匹配和任职资格4 成对列举法 2 员工自我评价 4 为每个员工设置职业锚通道十四、组织职业生涯管理原则 3 员工向主管报告自己发展目标 5 实施计划方案1、利益整合原则 2、机会均等原则 4 直接主管与员工面谈十七、自我评价收集的六种方法3、协作进行原则 4、时间梯度原则 5 双方通过协商制定个人发展规划 1 写自传、 2 志向和兴趣调查、 3 价值观调查、424 小时日记、 5 两个“重要人物”面 5、发展创新原则 6、全面评价原则 6 实施培训十五、组织职业生涯管理的任务 7 反馈、评价谈、6 生活方式描写1 帮助员工开展职业生涯规划二十、制定组织的职业发展规划注意问题2 缺点组织总体发展目标与职业需求规划 1、为员工考虑新的或非传统的职业通道提【（绩效）特加】 、作为绩效管理工作的平3 开发与职业生涯管理相结合的评估工作供自我评价的机会； 衡计分卡4 对员工个人职业生涯发展进行定期评估 2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的考点：使命：企业为什么生存？5 员工工作岗位与职业生涯的调适职业通道得到拓展； 核心价值：企业相信什么？6 员工职业生涯发展与技能培训开发