华为人力资源管理体系合集（干部管理HR三支柱PBC绩效管理薪酬管理）.pptx

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分享管理知识，与您共成长,华为人力资源管理体系合集,（干部管理，HR三支柱，PBC绩效管理，薪酬管理）,2,1,华为人力资源管理概述,”华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功“,华为公司经营状况,华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。

（数据来源于华为投资控股有限公司2019年年度报告,股东会,监事会,独立审计师,人力资源委员会,财经委员会,战略与发展委员会,华为公司组织架构,董事会（常务委员会）,审计委员会,华为人力资源发展战略阶段,阶段一：

活下去1987-1994,基本的人事管理有效的招聘管理,流程化组织建设人员的快速增长华为基本法建立HR专业模块,公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR管理,阶段四：

领先，自我升华,人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系,阶段二：

增长、规范1995-2004,阶段二：

全球化、超越2005-2013,2014至今,华为2008年正式提出HRBP运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。

华为人力资源发展历程,业务价值驱动业务成功支撑业务成功发挥专业价值,提升生产效率,吸引保留人才,人事服务阶段,走规范化和职能化阶段,成为业务伙伴阶段,战略人力资源管理,1987年,1996年标志：

成立人力资源部,2009年标志：

BLM与三支柱,2014年BLM/VDBD/BSC/DSTE,华为核心价值观,把握战略方向,厚积薄发实现突破,持续30年，聚集数据传送管道,持续压强投入,构建价值驱动合理的价值分配，撬动更大的价值创造,企业核心价值观,1以客户为中心创造客户价值是守护公司价值的必由之路，我们通过成就客户，来成就自己,2以奋斗者为本用科学合理的价值评价与分配系统，激发全体员工全力开展价值创造,3长期艰苦奋斗客户需求在升级，产业在不断演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了公司能不能活下去,4坚持自我批判通过自我批判，实现不断改进，不断进步，应对企业的外部挑战和内部堕怠,人力资源体系核心问题,价值创造,价值评价,价值分配,n业绩产出与岗位对接n专业贡献评价n设计薪酬要素n涉及各类岗位薪酬结构,n薪酬与岗位等级匹配n特别激励方式n提升高业绩人员工作动力n全员奖励与公司业绩挂钩n核心员工薪酬竞争力,n员工分类分层n岗位关键职责设计n岗位存在价值分析n岗位关键任务设计n激励要素分析,华为人力资源管理核心理念,价值评价,价值创造,价值分配,企业价值循环链,依据,改进,基础,动能,（后轮）,牵引,前提,（前轮）,说明为什么创造价值、为谁创造价值、谁创造了价值目标制订，绩效执行及辅导,说明创造了多少价值（结果）如何创造价值（关键行为）绩效评价，结果沟通,说明价值的分配对象及如何分配价值绩效结果应用,员工价值环链,职位,职业,发展,期望,回报,依据,绩效,价值,循环,华为人力资源管理核心理念,价值评价以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环,价值创造,价值分配,劳动丨知识企业家丨资本培训开发绩效管理组织发展人才招聘,机会丨期权工资丨奖金保险股票丨荣誉,华为人力资源管理核心理念,倡导和建设“以客户为中心,以奋斗者为本”的高绩效企业文化,人力资源管理要导向冲锋，促进干部员工队伍持续艰苦奋斗和公司核心价值观传承,奋斗者是企业的财富，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报,1,2,3,华为人力资源管理顶层设计：

人力资源管理三大核心对象,以核心价值观为“天”，以共同平台为地”，-“天”一“地”，实现差异化,干部,人才,组织,”共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。

“,华为战略人力资源管理：

从业务战略到人力资源规划,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,战略,人才,关键任务依赖关系,正式组织,氛围文化,执行,领导力,价值观,差距,市场结果,n业绩n机会,人力资源战略,组织,文化,激励,人才,业务战略,需求识别与规划,需求满足与实施,评估与持续改进,从战略到人才需求,面向对象的集成解决方案,效果评估，循环改进,效果评估,数量质量结构,人才发现,人才使用,人才发展,人才晋升,人才激励,专业任职资格,SP承载,华为战略人力资源管理：

从业务战略到人力资源规划,业务战略目标,业务战略面临的关键挑战与差距,业务战略对对未来组织能力和人才的需求,本领域的业务战略是什么？

未来35年的战略目标是什么？

要达成业务战略目标,业务面临哪些关键挑战？

当前业务现状与战略目标最主要的差距有哪些？

（业绩差距/机会差距）,业务战略对组织能力、人才的核心需求是什么？

当前组织能力、人才的核心差距是什么？

华为战略人力资源管理：

从业务战略到人力资源规划,人才价值差距,n人才定义差距：

什么是人才?

本领域对人才的定义是否匹配业务战略的需要？

n人才价值差距：

是否清晰识别本领域各类人才的价值？

人才规划差距,n从业务战略的实际达成情况看，本领域的人才规划（数量/质量/结构/供应）是否有效支撑了业务战略的达成?

存在哪些差距？

人才工程差距,n为关闭本领域各类人才数量、质量、结构、供应差距，我们提供的人才管理解决方案的实施效果如何?

还存在哪些差距？

华为战略人力资源管理：

从业务战略到人力资源规划,全球应届生供应情况n国内应届生：

国内目标生源4.1万人，一类计算机/软件目标生源约8000人，是重点获取对象（目前只获取2000人左右）,n全球应届生供应:

每年回国留学生中目标学校（QS600）中STEM专业生源7000人,灵活使用业界顶端人才n业界公司越来越注重创新和商业转换，为了对前沿领域发展保持敏锐嗅觉，通过多种模式，广泛使用全球人才。

客座教授模式：

锁定顶级牛人，联合实验室，快速获取硏究成果（谷歌）外派研究员模式：

1-2个教授+1-2个PHD+1个三星硏究员（三星）面向业界牛人外包项目,1,2,3,4,友商积极人才转型n方式1：

腾笼换鸟思科:

主要通过外部购买获取+裁员，腾笼换鸟；进行结构性调整。

n方式2:

内部转型微软:

新业务所需人才以内部转化为主，但会严格考核进行筛选。

T&TVision2020全员再培训计划，通过员工技能转型，推动业务转型（不改变，就走人）,人才供应趋势分化n传统IT产业进入缓慢发展期，传统IT巨头进入大规模裁员时代，传统IT人才供应充足nA随着云服务的快速发展,西雅图是公有云人才中心,高端人才竞争非常剧烈n云化趋势下，国内互联网公司BAT与我司出现国内云计算人才争夺战,华为战略人力资源管理：

从业务战略到人力资源规划,华为人才观,华为人才观,劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为的全部价值,人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标,华为人才观,以奋斗者为本,为工作注入意义,用人所长，英雄不问出身,尊重个性，集体奋斗,第一：

打开组织边界，炸开人才金字塔尖。

第二：

跨跃专业边界，人才循环流动。

第三：

突破发展边界，以责任结果为导向,华为人才DNA,品德（底线）,价值观（基础）,贡献（分水领）,能力/经验,（关键成功要素）,每位华为员工在公司商业行为中遵守法律规定和道德规范，是华为能够长久发展的重要保障之一。

认同并愿意践行华为价值观的员工是我们的宝贵财富。

开放包容，团结一切可以团结的力量。

始终强调在思想上的艰苦奋斗。

责任结果导向，聚焦商业成功，在各自专注的领域为客户创造更大的价值。

脚踏实地，在各个领域长期持续保持贡献大于成本。

吸引最优秀的人才，这是我们走向未来成功的保证。

鼓励工匠精神，在各自领域长期持续专业精深，追求卓越。

开放视野，对未来方向进行探索和研究，应对和管理不确定性。

华为人才管理,构建开放、多元的人才结构，不求人才为我所有，但求人才为我所用，凡在公司业务边界内能够贡献突出价值的内外部人员，都是华为所追求的人才。

人才既包括内部人才，也包括外部合作人才。

为公司业务创造的价值,人才价值（示例）,创新人才,XXX人才,XXX人才,市场管理者,研发管理者,XXX人才,从0-1,从1-N,从1-N,市场输赢/成本效益,极致体验,扭转劣势,23,2,华为人力资源三支柱体系,HR总裁,全球HR运营管理负责人,全球COE,全球SSC,全球HRBP,组织管理,人才有效性,整体薪酬,招聘配置,员工沟通与关系管理,HR运营,全球SSC1,全球SSC2,全球SSCN,总职能部门HRBP,产品与解决方案HRBP,事业群/子事业群HRBP,领导力与关键人才发展继任计划管理者选拔与任命个人绩效管理方案个人绩效管理工具能力和任职资格管理全球学习平台知识管理组织设计职位管理组织变革管理组织绩效管理岗位编制管理高管薪酬、员工薪酬福利和其他薪酬外派人员福利人才搜寻校园/社会招聘配置文化和价值观管理雇主品牌、社会责任员工沟通和敬业管理员工/劳动关系道德准则和纪律管理,总部的PMOHR战略流程支持政策框架和标准政策流程管控和合规性管理HRGPO管理全球HR技术全球SSC运营,为业务提供整合解决方案推行岗位编制管理推行组织有效性和组织设计推行和支持绩效与薪酬管理推行继任管理和领导力发展推行和支持人才管理推行和支持变革管理建立牢固的员工关系并提升敬业度,HRPMOHR流程HRITHR报告,华为HR三支柱架构,华为为什么要推行HR三支柱,公司高层,1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP资源，面对高层统一沟通界面；2、具备领域专长的COE及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。

1、通过整合人事服务，统一服务标准以提高响应速度、服务质量；2、通过自助服务平台，让员工更清晰HR政策，流程和制度；3、可以更有效收集员工关注的HR问题，通过大数据分析，为下一阶段HR重点工作提供输入。

1、HR更加贴近业务“指导员建到连队”；2、更多增值服务，包括咨询、辅导和变革管理；3、基于业务发展成熟度，HR需要平衢业务灵活性和全球一致性。

1、优化HR部门运作，探索持续改进效率和效能的HR运营模式；2、通过搭建共享服务平台，帮助HRBP/COE资源从事务性工作中解脱出来;3、站在业务视角提供整体解决方案，而非功能性HR服务。

各级管理者,普通员工,HR成员,HR三支柱的价值,华为HR三支柱角色分工,HRBP将业务需求转化为HR需求迅速整合各领域专家的经验，形成解决方案通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务部门执行战略、交付解决方案,HRCOE设计HR政策、流程和制度，必要时进行全球制度管理在本专业领域，对业务单元或区域的需求提供支持，并开发新的制度方案的推广计划、培训材料并和HRBP/HR运营一起合作,HRSSC交付行政事务性的HR服务交付HR操作和事务性的客户服务维护基础架构和流程接口与HRBP/COE相互协调推广新的制度方案及优化运营,华为HR三支柱的特点,HRBP,COE,SSC,客户需求,业务需求,理解需求，整合并实施解决方案,高效共享服务,专业化支撑,HRBP在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层面上，关注的焦点和解决方案也不同。

COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上。

SSC工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。

华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的承接，有效整合并