华为人力资源管理体系合集（干部管理HR三支柱PBC绩效管理薪酬管理）.pptx

1、分享管理知识，与您共成长,华为人力资源管理体系合集,（干部管理，HR三支柱，PBC绩效管理，薪酬管理）,2,1,华为人力资源管理概述,”华为的成功，从很大意义上讲就是人力 资源的成功“,华为公司经营状况,华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。（数据来源于华为投资控股有限公司2019年年度报告,股东会,监事会,独立审计师,人力资源委员会,财经委员会,战略与发展委员会,华为公司组织架构,董事会（常务委员会）,审计委员会,华为人力资源发展战略阶段,阶段一：活下去1987-1994,基本的人事管理 有效的招聘管理,流程化组织建设 人员的快速增长华为基本法 建立HR专业模块,公司发展的

2、发动机 新的核心价值观 领导力与干部标准 评价与激励方针 全球化的HR管理,阶段四：领先，自我升华,人力资源融入业务 人力资源三支柱人力资源管理新体系,阶段二：增长、规范1995-2004,阶段二：全球化、超越2005-2013,2014至今,华为2008年正式提出HRBP运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。,华为人力资源发展历程,业务价值驱动业务成功支撑业务成功 发挥专业价值,提升生产效率,吸引保留人才,人事服务阶段,走规范化和职能化 阶段,成为业务伙伴阶段,战略人力资源管理,1987年,1996年标志：成立人力资源部,2009年标志：BLM与三支

3、柱,2014年BLM/VDBD/BSC/DSTE,华为核心价值观,把握战略方向,厚 积 薄 发 实 现 突 破,持 续 3 0 年，聚 集 数 据 传 送 管 道,持续压强投入,构建价值驱动合理的价值分配，撬 动更大的价值创造,企业核心价值观,1以客户为中心创造客户价值是守护公司 价 值的必由之路，我们通 过成 就客户，来成就自己,2以奋斗者为本用科学合理的价值评价与分 配系统，激发全体员工全力 开展价值创造,3长期艰苦奋斗客户需求在升级，产业在 不断 演进，能不能长期坚持艰苦奋 斗，决定了公司能不能活下去,4坚持自我批判通过自我批判，实现不断 改进，不断进步，应对企业 的外部挑战和内部堕怠,

4、人力资源体系核心问题,价值创造,价值评价,价值分配,n 业绩产出与岗位对接n 专业贡献评价n 设计薪酬要素n 涉及各类岗位薪酬结构,n 薪酬与岗位等级匹配n 特别激励方式n 提升高业绩人员工作动力 n 全员奖励与公司业绩挂钩 n 核心员工薪酬竞争力,n 员工分类分层n 岗位关键职责设计 n 岗位存在价值分析 n 岗位关键任务设计 n 激励要素分析,华为人力资源管理核心理念,价值评价,价 值 创 造,价值分配,企业价值循环链,依据,改进,基 础,动 能,（后轮）,牵 引,前 提,（前轮）,说明为什么创造价值、为谁创造 价值、谁创造了价值目标制订，绩效执行及辅导,说明创造了多少价值（结果）如何创造

5、价 值（关键行为）绩效评价，结果沟通,说明价值的分 配对象及如何 分配价值绩效结果应用,员工价值环链,职位,职业,发展,期望,回报,依据,绩效,价值,循环,华为人力资源管理核心理念,价值评价以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环,价值创造,价值分配,劳动丨知识企业家丨资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘,机会丨期权工资丨奖金 保险股票丨荣誉,华为人力资源管理核心理念,倡导和建设“以客户为中心,以 奋斗者为本”的高绩效企业文化,人力资源管理要导向冲锋，促 进干部员工队伍持续艰苦奋斗和 公司核心价值观传承,奋斗者是企业的财富，坚持 以奋斗者 为本，使奋

6、斗者得 到合理的回报,1,2,3,华为人力资源管理顶层设计：人力资源管理三大核心对象,以核心价值观为“天”，以共同平台为地”，-“天”一“地”，实现差异化,干部,人才,组织,”共同的价值观，是共同发展的 基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化 的管理；共同的平台支撑，是我 们在差异化的业务管理下，守护 共同价值观的保障。“,华为战略人力资源管理：从业务战略到人力资源规划,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,战略,人才,关键任务 依赖关系,正式组织,氛围文化,执行,领导力,价值观,差 距,市场结果,n 业绩n 机会,人力 资源 战略,组织,文化,激励,人才,业 务 战 略

7、,需求识别与规划,需求满足与实施,评估与持续改进,从战略到人才需求,面向对象的集成解决方案,效果评估，循环改进,效 果 评 估,数量质量结构,人才发现,人才使用,人才发展,人才晋升,人 才 激 励,专业任 职资格,SP承载,华为战略人力资源管理：从业务战略到人力资源规划,业务战略目标,业务战略面临的 关键挑战与差距,业务战略对对未 来组织能力和人 才的需求,本领域的业务战略是 什么？未来35年的战略目标是什么？,要达成业务战略目标,业务面临 哪些关键挑战？当前业务现状与战略目标最主要的差距有哪些？（业绩差距/机 会差距）,业务战略对组织能力、人 才的核心需求是什么？当前组织能力、人才的核 心差

8、距是什么？,华为战略人力资源管理：从业务战略到人力资源规划,人才价值差距,n 人才定义差距：什么是人 才?本领域对人才的定义是 否匹配业务战略的需要？n 人才价值差距：是否清晰 识别本领域各类人才的价 值？,人才规划差距,n 从业务战略的实际达成情 况看，本领域的人才规划（数量/质量/结构/供应）是否有效支撑了业务战略 的达成?存在哪些差距？,人才工程差距,n 为关闭本领域各类人才数 量、质量、结构、供应差 距，我们提供的人才管理 解决方案的实施效果如何?还存在哪些差距？,华为战略人力资源管理：从业务战略到人力资源规划,全球应届生供应情况n 国内应届生：国内目标生源4.1万人，一类计算机/软件

9、目 标生源约8000人，是重点获取对象（目前只 获取 2000人左右）,n 全球应届生供应:每年回国留学生中目标学校（QS600）中 STEM专业生源7000人,灵活使用业界顶端人才n 业界公司越来越注重创新和商业转换，为了对 前沿领域发展保持敏锐嗅觉，通过多种模式，广泛使用全球人才。客座教授模式：锁定顶级牛人，联合实验 室，快速获取硏究成果（谷歌）外派研究员模式：1-2个教授+1-2个PH D+1个三星硏究员（三星）面向业界牛人外包项目,1,2,3,4,友商积极人才转型n 方式1：腾笼换鸟思科:主要通过外部购买获取+裁员，腾笼换 鸟；进行结构性调整。n 方式2:内部转型微软:新业务所需人才以

10、内部转化为主，但 会 严格考核进行筛选。T&T Vision 2020全员再培训计划，通过 员 工技能转型，推动业务转型（不改变，就 走 人）,人才供应趋势分化n 传统IT产业进入缓慢发展期，传统IT 巨 头进入大规模裁员时代，传统IT人才供 应充足n A随着云服务的快速发展,西雅图是公有 云人才中心,高端人才竞争非常剧烈n 云化趋势下，国内互联网公司BAT与我 司出现国内云计算人才争夺战,华为战略人力资源管理：从业务战略到人力资源规划,华为人才观,华为人 才观,劳动、知识、企业家和资 本共同创造 了华为的全 部价值,人力资本 增值的目 标优先于 财务资本 增值的目 标,华为人 才观,以奋斗者

11、 为本,为工作注 入意义,用人所长，英雄不问 出身,尊重个性，集体奋斗,第一：打开组织边界，炸开人才金字塔尖。第二：跨跃专业边界，人才循环流动。第三：突破发展边界，以责任结果为导向,华为人才DNA,品德（底线）,价值观（基础）,贡献（分水领）,能力/经验,（关键成功要素）,每位华为员工在公司商业行为中遵守法律规定和道德规 范，是华为能够长久发展的重要保障之一。认同并愿意践行华为价值观的员工是我们的宝贵财富。开放包容，团结一切可以团结的力量。始终强调在思想上的艰苦奋斗。责任结果导向，聚焦商业成功，在各自专注的领域为 客户创造更大的价值。脚踏实地，在各个领域长期持续保持贡献大于成本。吸引最优秀的人

12、才，这是我们走向未来成功的保证。鼓励工匠精神，在各自领域长期持续专业精深，追求 卓越。开放视野，对未来方向进行探索和研究，应对和管理 不确定性。,华为人才管理,构建开放、多元的人才结构，不求人才为我所有，但求人才为我所用，凡在公司业务边界内能够贡献突出价值的内外部 人员，都是华为所追求的人才。人才既包括内部人才，也包括外部合作人才。为公司业务创造的价值,人才价值（示例）,创新人才,X X X 人才,X X X 人才,市场管理者,研发管理者,X X X 人才,从 0-1,从 1-N,从 1-N,市场输赢/成本效益,极致体验,扭转劣势,23,2,华为人力资源三支柱体系,HR总裁,全球HR运营管理

13、负责人,全球COE,全球SSC,全球HRBP,组织管理,人才有效性,整体薪酬,招聘配置,员工沟通与关系管理,HR运营,全球SSC1,全球SSC2,全球SSCN,总职能部门HRBP,产品与解决方案HRBP,事业群/子事业群HRBP,领导力与关键人才发展 继任计划 管理者选拔与任命 个人绩效管理方案 个人绩效管理工具 能力和任职资格管理 全球学习平台 知识管理 组织设计 职位管理 组织变革管理 组织绩效管理 岗位编制管理 高管薪酬、员工薪酬 福利和其他薪酬 外派人员福利 人才搜寻 校园/社会招聘配置 文化和价值观管理 雇主品牌、社会责任 员工沟通和敬业管理 员工/劳动关系 道德准则和纪律管理,总部

14、的PMO HR战略流程支持 政策框架和标准 政策流程管控和合规性管理 HR GPO管理 全球HR技术 全球SSC运营,为业务提供整合解决方案 推行岗位编制管理 推行组织有效性和组织设计 推行和支持绩效与薪酬管理 推行继任管理和领导力发展 推行和支持人才管理 推行和支持变革管理 建立牢固的员工关系并提升敬业度,HR PMO HR 流程 HR IT HR 报告,华为HR三支柱架构,华为为什么要推行HR三支柱,公司高层,1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP资源，面对高层统一沟通界面；2、具备领域专长的COE及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR队伍提供的是整合性而非职能性的解决

15、方案。1、通过整合人事服务，统一服务标准以提高响应速度、服务质量；2、通过自助服务平台，让员工更清晰HR政策，流程和制度；3、可以更有效收集员工关注的HR问题，通过大数据分析，为下一阶段HR重点 工作提供输入。1、HR更加贴近业务“指导员建到连队”；2、更多增值服务，包括咨询、辅导和变革管理；3、基于业务发展成熟度，HR需要平衢业务灵活性和全球一致性。1、优化HR部门运作，探索持续改进效率和效能的HR运营模式；2、通过搭建共享服务平台，帮助HRBP/COE资源从事务性工作中解脱出来;3、站在业务视角提供整体解决方案，而非功能性HR服务。,各级管理者,普通员工,HR成员,HR三支柱的价值,华为H

16、R三支柱角色分工,HRBP 将业务需求转化为HR需求 迅速整合各领域专家的经 验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域 的支持，帮助业务部门执 行战略、交付解决方案,HRCOE 设计HR政策、流程和制度，必要时进行全球制度管理 在本专业领域，对业务单 元或区域的需求提供支持，并开发新的制度方案的推 广计划、培训材料并和 HRBP/HR运营一起合作,HRSSC 交付行政事务性的HR服务 交付HR操作和事务性的客 户服务 维护基础架构和流程接口 与HRBP/COE相互协调 推广新的制度方案及优化运营,华为HR三支柱的特点,HRBP,COE,SSC,客户需求,业务需求,理解需求，整合并实施解决方案,高效共享服务,专业化支撑,HRBP在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层 面上，关注的焦点和解决方案也不同。,COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略 贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要 体现在不同人力资源政策与制度设计上。,SSC工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。,华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和 业务需求的承接，有效整合并